生产进度在企业中历来受到高度重视。在计划经济条件下，完成进度计划意味着完成生产任务；在市场经济条件下，进度计划执行得好坏关系到能否按时交货的问题。按时交货已成为企业竞争力的重要因素之一。长期来我国企业已积累了各种各样的生产进度控制方法，但是这些方法在企业走向市场时，暴露出种种弱点。本章我们将重点论述进度控制的指导思想，以及介绍一些先进的控制方法。
第一节 进度控制基本概念
一、进度控制的主要内容
生产进度控制贯穿整个生产过程，从生产技术准备开始到产成品入库为止的全部生产活动都与进度有关。习惯上人们将生产进度等同于出产进度，这是因为客户关心的是能否按时得到成品，所以企业也就把注意力放在产成品的完工进度上，即出产进度。
可见把成品出产进度作为生产进度控制的主要对象是有道理的。
完整的进度控制内容应包括以下几方面：
1.投入进度控制
投入进度控制指对产成品（或零部件）投入生产的日期、数量，以及对原材料、毛坯、零部件投入提前期的控制。没有投入就没有产出，进度计划完不成常常与投入进度失控有关，投入进度是进度控制的第一环节。
2.工序进度控制
工序进度控制指对产成品（或零部件）在生产过程中，在每道工序上的加工进度的控制。因为计划不当、执行不力、设备故障等原因都可能引起在某工序停留时间过长的后果。
3.出产进度控制
出产进度控制主要指对产成品的出产日期、出产数量的控制。
也包括对零部件的出产提前期、出产数量的控制。更广泛地考虑，还可以包括对产品零部件的配套控制和品种出产均衡性控制。出产进度是进度控制的最终目的。
二、参与生产进度控制的部门与职能
在作理论上的论述时，常常使用生产控制系统的概念，但是在实际的生产活动中，从生产系统的组织结构上很难发现控制系统。
生产管理人员也往往意识不到控制系统的存在，然而，控制系统确实是客观存在的，尤其是进度控制的功能还是十分强大的，只是许许多多的控制职能分散在几个管理部门。产生这种现象的原因是：一方面，企业认识到生产进度的重要性，派专人处理这方面的事务；另一方面，反映了对控制理论的认识不足，在实际操作上暴露出系统性差的弱点。
1.制定进度控制目标的职能部门
进度控制目标就是进度计划，该项任务由计划部门负责完成。
从进度控制的内容可知，进度计划包括工厂、车间和班组三个不同层次的计划对象，涉及不同层次的管理部门。
厂级生产计划部门（如生产计划处或科）负责制定产品、主要部件的出产进度计划和投入进度计划。
车间计划人员根据厂部计划进一步细化，编制零件和部件的投入产出计划进度。许多车间还要承担工序进度计划。如果车间规模大，产品结构复杂，品种又多，工序进度计划可由班组编制。
在实际生产中，上述这些计划内容都属于生产作业计划，即在生产作业计划中都能找到。我们为了搞清楚企业的生产控制职能，才做这样的分析。
2.执行测量比较的职能部门
企业中有一个测量记录生产成果的很强的职能部门，它就是生产统计部门（如生产统计处或科）。生产计划是由上而下逐级制定，而生产统计是自下而上逐级汇总。
每个班组设有兼职的统计员，主要统计当天的生产成果，包括进度计划执行情况，每台设备（或生产线）的生产作业完工量，以及每个工人的作业完成量和劳动工时的统计。班组统计在每班结束前进行，统计结果上交车间，有些关键数据可以同时报告厂生产统计部门。班组统计是全厂统计工作的基础，采集的几乎都是第一手的原始数据，工作质量好坏直接影响到统计资料的准确性。
车间设有若干名专职生产统计员，人数视工作量而定，他们的任务是汇总处理班组上报的统计资料，统计出全车间的生产进度计划执行情况。车间统计每天进行一次。如果车间实行三班制，班组每班自行统计本班的作业完工量，车间负责汇总。因此车间的统计工作一般都是第二天进行，滞后了1天。
厂级设有专门的生产统计机构，他们根据下面上报的统计报表，进一步汇总整理出全厂的生产进度执行情况，包括各种产品的投入、出产进度，各车间的生产进度，产品零部件的配套情况，也可能对个别的关键设备和重要零部件单独进行统计。很明显，如果工厂采用手工方式统计生产成果，那么厂级的统计结果至少滞后生产实况2天以上。生产统计的职能现在正逐步由信息管理系统完成，可以提高实时性和效率。
生产统计数据是用于控制决策的主要依据，但不是唯一的依据。
3.制定控制措施与实施的职能部门
在理论上可以分成制定措施和实施执行两部分，在现实中，两项职能由生产调度部门一家承担。企业调度一般分两级，厂级与车间。工厂一级可以设独立机构，如调度处（科），也有规模较小的企业设置计划调度科。车间设调度室（组），小的车间可配专职调度员。生产调度在目前企业中担负着生产控制的大部分工作量。
控制措施的产生和调度指令的发布大多通过生产调度会议的形式完成。
车间生产调度会议每周至少召开1次，由车间主任或生产调度组长主持，车间各职能组室有关人员和班组长参加，研究讨论生产进度和存在的问题，制定控制措施，落实措施负责人以及完工日期。
厂级生产调度会议每周开1次，由调度处（科）长召集主持，主管生产厂长出席，各车间主任、调度员，厂级有关职能部门（如统计、物资、财务、质量等管理部门）负责人参加。厂级会议着重解决生产过程中各部门、各车间之间的横向衔接和协调。会前要做好充分准备，如生产进度执行情况的统计分析，解决问题的初步措施方案，以便于会上讨论形成最终方案。
此外，企业中还经常举行一些现场调度会、日常碰头会等，解决一些专门性的问题或日常性的协调问题。
以上是参与生产进度控制的主要负责部门，又是企业基本的生产管理职能部门，它们之间的关系是纵向的上下级之间的领导与被领导的关系。除此以外参与进度控制的职能部门还有物资管理部门，它们负责原材料和外购件的采购工作，确保投入进度计划的准时执行；设备与动力部门，它们的作用是保证设备的开动率；劳动人事部门需要保证培训和提供符合要求的生产人员；质量管理部门需要把不良品率控制在计划允许范围内。与这些职能部门的关系是横向的联系。在企业运行过程中它们之间更多的是协作与协调。
三、影响生产进度的原因
在上一章论述生产控制系统特性时，从它的整体特性上已可以感受到生产控制将涉及企业的方方面面。下面我们比较详细地分析与进度控制有联系的职能管理，这些管理部门的工作质量会影响企业的生产进度。分析的范围限定在企业内部，这是因为企业外部的环境因素是不可控制的，而内部因素一般认为是可控的，讲生产控制首先应该理解为对企业内部管理活动的控制。
1.设备故障
现代企业都是大机器生产，设备的完好率对正常生产起着十分重要的作用。设备完好率是指设备能正常运转的时间与制度工作时间的比值，是设备管理的一项重要指标，它基本上决定了设备的生产能力。由于制订生产计划时已考虑了设备的这个指标，如果在生产过程中，故障时间超过指标值，马上会影响出产进度。特别是关键设备出故障，影响重大，有时造成的损失无法挽回。
2.停工待料
因物料不能及时供应，设备不得不停工。如果缺料时间长，加工计划又不能及时调整，会严重影响加工进度。可以有两种停工待料类型：一种是原材料供应脱节，由于计划不当，或供应商的原因，都可能造成这种局面；另一种是生产流程中前后道工序衔接不好，后工序被迫停工。造成后一种等待加工的原因又可能有许多，如设备故障、库存控制不力、人为因素造成废品率过高等等。在产品的生产流程上无论何处发生停工，都会影响产品的出产进度。
3.质量问题
编制出产计划时一般都事先考虑到每道工序或每个零件生产线的废品率，考虑废品率后的投入计划量就会大于出产量，以保证客户的需求量。一旦废品率超过允许标准，就有可能影响到出产计划。所谓可能是因为企业往往备有适当的保险库存以备急用。
而造成质量问题的原因又有许多，如设备加工精度下降，材料问题，工人的人为因素，加工工艺问题等等。
4.员工缺勤
关键设备操作工、流水线操作工的非计划缺勤也会影响加工进度，当缺勤十分严重时，会导致整条生产线停产。员工缺勤除了本身的素质以外，还有其他许多不可预见的原因，如生病，以及家庭的、社会的、自然的突发事件等等。
以上四方面只是影响进度计划的主要原因，从简单的叙述中已经可以看出问题的复杂性。原因之中有原因，一种原因套着另一种原因，形成一条条因果链。顺着因果关系链追寻最终原因，常常会发现追出了生产系统而与其他子系统有关，这样给解决问题带来一定的困难。
四、控制进度计划的措施
企业对于进度控制是十分重视的，在实践中也形成了一些比较有效的方法，甚至建立了一些规章制度。但就我国企业目前的现状看，种种控制的方法或措施都是治标不治本，处于一种被动应付的局面。这固然与控制活动本身比较复杂有关，例如，一项好的措施可能会涉及企业的许多部门很多的人，给管理带来难度。另外，也与企业缺乏严格的管理制度有关。目前，我国企业采取的进度控制措施主要有以下几条。
1.以库存应万变
从以上列举的主要原因可以发现，归结到最后都是因为设备的有效作业时间不足而影响生产进度。例如，按计划设备应该正常运转7.5h／每班，现在因种种原因停产过多，运转时间不足7.5h，就会欠产；或因制造了过多的废品，有效加工时间也不足7.5h，也欠产了。建立足够的库存量，当欠产时用库存补足，是一种最简单的办法。就应付欠产而言，这也是一种非常有效的方法。
但企业同时也为此付出沉重的代价，一个庞大的库存系统占用了大量的宝贵的流动资金、大面积的库房、大量的管理员，承担着大量的库存损耗。
这个办法不是从产生问题的根本原因上解决问题，简单地让库存管理部门承担起进度控制的全部责任是不尽合理的。尽管如此，这仍然是企业对付欠产的主要手段。
2.抢修设备
设备故障是许多企业造成欠产的最主要原因，减少设备故障率，缩短设备修理时间，也是进度控制中普遍采用的一项措施。建立一套完整的严格的设备检修保养制度，是降低设备故障率的行之有效的措施。但是，大多数企业认为设备发生故障的事件是随机的，不可预料的，往往因为生产任务忙而不重视设备维护保养工作，制度形同虚设，把注意力放在故障发生后的抢修上。为了缩短抢修时间，采取更换部件的修理方法，但带来的直接后果是需要建立一个规模不小的备品备件库，库存资金量很大。例如在卷烟行业，近百亿的设备原值，要准备3亿左右的维修用备件。
3.加班
时间资源具有刚性，损失的时间是无法追回的，损失的机时一般只能通过加班的途径补回来，这需要支付加班工资。但是，如果设备是三班运转，就不存在加班的可能，损失就难以挽回。还存在一种即使可以加班也无法赶上进度计划的情况，这就是当关键设备发生严重故障，修复时间又长于库存所能维持生产时间的时候。
这时库存耗尽后，设备还没有修复，造成全线停产，即使设备修复后加班生产也不可能补回全线停产的损失。
4.培养多能工
当关键设备操作工缺勤时，派其他工人顶上去。只要企业认真考虑这件事情，一个工人掌握多种技能是完全可能的。这个观点已经为企业普遍接受，在汽车行业一人掌握3种以上操作技能的工人已十分普遍。
从我国企业目前的状况看，进度控制的首选措施仍是以足够的库存对付各种随机干扰，这种状况有待进一步改进。改进的思路是：
（1）控制影响生产进度的最基本原因，从根本上消除隐患；（2）改进信息处理手段和及时反馈，依照目前生产统计的信息处理与传递方式，会丧失控制时机；（3）由于时间资源的刚性，所以更多地采用事前控制方式，是最主动、最积极、最有效的；（4）要有系统的整体观念，追求整体利益的有效控制。
不同生产类型的生产过程差异很大，影响进度的主要因素不尽相同，控制的重点和方法也不一样，本书分别讨论流水线大量生产方式与多品种周期性生产方式的进度控制。至于单项工程的进度控制，网络计划技术集计划与控制于一体，完美地解决了进度控制问题，第十章已有详细讨论。
第二节 流水线生产进度控制
请读者重温一下流水线生产的特点。流水线生产适用于生产数量大品种少的厂家。它生产比较稳定，容易实现均衡生产。流水线上的工作地专业化程度高，大量采用专用设备，设备利用率高；工艺过程是封闭的连续的按节拍生产的；各零件生产线是平行的，零件配套性好；从零件到总装，每个环节衔接紧密；一般采用三班作业制度。这些特点决定了它的进度控制的思路与方法。
