一、生产进度检查
由于流水线生产是连续的，产量又比较稳定，坐标图法是作进度检查的理想方法。
它是根据流水生产线在连续均衡生产的条件下，由于产品品种比较稳定，产量几乎与时间成正比，对于进度控制无须考虑每道工序的加工情况，只需控制最终工序的生产数量。用坐标图描绘的实际产量进度曲线和计划进度曲线近似于连续的光滑线条，可以非常清楚地表达实际量与计划量的偏差。如图所示，在某时刻的偏差，是反映在纵坐标上的数值，正值表示到此时为止的欠产量，负值表示超产量；在某产量上的偏差反映在横坐标上，正值表示在这产量上进度延迟的天数，负值表示进度超前的天数（偏差等于目标减实际）。
二、流水线生产欠产原因分析
上一节讨论的影响生产进度的四方面原因在流水线生产中都存在，但影响的程度差别很大。大量的生产实践表明，影响流水线生产进度的关键因素是设备。从理论上分析也可以证实这一点。
首先，流水线生产的整个生产系统刚性很大，大多数的零件加工、部件组装、产品总装采用流水线方式，环环紧密相扣，一处故障，就可能全线停产。因此，企业规模越大，生产过程越长，设备数量越多，故障的次数就多，影响就大。其次，流水线生产大多选用性能很好的专用设备，总投资很大，为了充分利用设备，至少采用两班工作制，甚至三班制。设备能力与生产量又匹配得很好，所以设备利用率非常高，一旦发生故障，因停产造成的欠产很难通过加班方式弥补。
再次，大量采用高效的专用设备，故障后一般的通用设备无法替代，即使在别处有替代设备，由于设备集中排列成线状，流程是封闭的，加工对象不能往返运送。所以，只要设备有故障，进度一定会受影响。
不良品率过高也是一个比较重要的原因。在流水线生产中，质量问题绝大部分是由设备原因造成的。在现代化的制造业中，机械化自动化的程度愈来愈高，人工作业在加工中的比例越来越低，即使在以手工作业为主的装配线上，也越来越多地使用机械器具。由于采用了高效专用设备，运转速度快，质量控制稍有疏忽，就会出现成批的不良品。控制质量的问题就转化为控制设备的工序能力。人为的误操作是制造不良品的另一个原因，但是有一种观点认为人总有疏忽的时候，应该在设备上采取措施预防人为疏忽，这样人的问题也转化为设备管理问题了。
流水线生产的生产过程刚性太强，刚性系统具有脆性，很容易全线崩溃。为此，企业都懂得在各个生产阶段建立在制品库，起到解耦的作用，增加抵御突发事件的能力。编制流水线生产的投入出产进度计划，使用的是在制品定额法，用在制品库存量来调节生产线的投入量与产出量，可见库存起着很重要的作用。可是库存量也是由设备加工出来的，设备故障严重时，库存也难以保证。此外，过量的库存使大量流动资金沉积下来，也是一笔损失。
综上所述，影响流水线生产进度的种种原因，最终都可以归结到设备原因。
三、控制设备故障是最有效措施
在理论上很容易理解这个观点，在实际操作中又很容易偏离这个观点。企业普遍采用加大库存的方法，以不变应万变。除了这个方法简便易行外，还存在认识上的问题，在企业界普遍认为，设备故障既不可预计也不可避免。但是，实际上有的企业做到了把机器故障率几乎控制到了零，最具代表性的是航空公司。飞机是种由数百万个零件装配而成的极其复杂的机器，它的故障率可以控制得那么低，那么，其他结构比飞机简单的机器就没有理由不能把故障率降低到零。航空公司靠的是一套严密的检修制度保证飞行安全，其他企业同样也可以做到。
受航空公司启发，飞机完成一次航班就做一次检修，未经检查下一飞行任务是绝对不能进行的。制造工厂可以如法炮制，通过改变工作班次，改三班连续生产为四班作业制。
两个8h的正班为生产作业班，在正班之间加一个4h的副班，专作设备检修用。由于消除了设备故障，正班时间充分用足，又减少了一个班次的人员，再考虑到深夜班的效率低，不良品率高，改进后的经济效益反而高了。
关于设备维修保养，现在的设备管理实践中已经有了比较成熟的管理制度，此处不作赘述。在此仅介绍一下自主维修的思想。
自主维修的设想是在自动化程度较高的环境中提出的，是全员设备维护管理中的一个重要措施。大量的实践表明，自动化设备的操作人员如果没有设备维修观念、不具备维修能力，他就不可能有效地生产好的产品。因此，培养具有维修观念和能力、能进行设备维护管理的操作员工，就显得十分重要。
自主维修是一种事前控制的作业方法。大量的统计资料表明，设备故障主要是以下几方面原因：机器没有清扫，一直在较脏的状态下运行，占故障原因的23%；对机油没有进行管理，用错油或不按要求加油，约占22%；机器松动，紧固件松弛没有及时处理的原因占24%；另有31%的原因是因为零件破损或其他缺陷没有及时更换而造成故障。这些原因导致的设备故障操作工人了如指掌，通过自主维修很容易消除，如果按传统的维护观点把这类维护作业交给专门的维护工人负责，那么会延误时机，造成不必要的机时损失。
另外，在设备上附加一些自动检测装置，如定位停车装置、防误操作机构、设备异常时自动报警装置、自动计数定量装置等，一旦机器异常能自动停车，这样可以有效地预防由人为疏忽造成的事故。这个设想最早是由丰田公司的创始人丰田佐吉在织布机上实现的，后来成为丰田公司预防生产不良品的主要措施。近年来在我国企业中也有推广，并取得了明显效果，如上海汇众汽车公司采取这一措施后，桑塔纳轿车的悬挂装置不良品率几乎降到了零。
对于流水线生产方式，控制住设备故障率，就可以保证生产进度计划的顺利执行。设备管理的预防措施比故障后的抢修措施更有效。
四、流水线生产进度控制的新问题
传统的流水线生产是与少品种大批量生产概念相联系的，才引出了上述的进度控制思想与方法。1978年，大野耐一（丰田生产方式的创始人之一）在《丰田生产方式》一书中首次提出多品种小批量流水线生产的概念。具体来说，丰田公司年产百万辆的“花冠”牌轿车，完全相同的车不到50辆，其品种之多，批量之小可见一斑。这是随着社会经济发展，消费水平提高后出现的需求多样化个性化现象。在这条件下，进度计划不单是数量要求，还有品种要求。而流水生产线所能生产的产品品种非常有限，适应市场对产品品种的复杂多变要求的能力比较低，以单品种大批量高效率见长的流水线生产组织方式遇到新问题。
在这种市场需求复杂多变条件下，除了流水生产线的加工技术能否适应以外，生产管理上的难点主要是：
（1）计划难做，为了适应市场需求生产计划需要频繁变动。
例如，我国的彩电巨子长虹集团，一年中生产线上临时性决定转换产品的次数有100多次，最多时一周内有4～5次。
（2）准备工作难做，包括技术的、物资的、生产装置的调整。
（3）进度难以控制，因计划频频调整，会出现后面的工序原计划任务还没完成，前工序开始执行新的计划，统计信息容易搞错，为进度控制增加困难。长虹公司依靠一套严密的管理制度，研究出一套转换产品的操作程序。转产指令下达到所有有关部门后，大家立即按制度规定的执行，在0.5h到1h内实现平稳转产。
