由圆钢的生产工艺流程，邯钢做法的第一步首先从轧材厂挖潜，挖潜的方法就是主要技术指标比先进、找差距。看这些指标是否达到本企业历史最高水平，和国内外同行业同类型设备的先进水平比有多大的差距，这个差距就是潜力，再从本单位实际情况出发，制定出通过努力能够实现的既先进又合理的指标。指标定下来了，该工序的挖潜额也就可以计算出来。通过圆钢目标成本挖潜测算表测算出轧材成本吨材成本可以降低7元，即从1627元／ｔ降为1620元／ｔ。
对照轧材供需挖潜的方法，可以分别求得开坯工序的挖潜潜力为吨坯降成本8元，影响吨材成本降低8×1.042＝8.34元；炼钢工序的挖潜潜力为每吨钢降成本28元，影响吨材成本降低28×1.26×1.042＝30.93元；要求吨材成本降低54元，还有7.73元的差距（50－46.27），这可以倒推到炼铁这道工序。这就是说，通过倒推法，如果这4个加工步骤都能实现各自的挖潜任务，每吨圆钢成本下降54元就有了保证，从而成功地实现“模拟市场核算”。
成本控制实现事中控制才有价值，由于成本核算的滞后时间较长，月成本核算少则几天，多则10天半个月，成本已发生了，所谓控制只能对下个计划期实施。标准成本法如果能像邯钢这样把目标成本分解得很细，再提供单位资源的成本值，就有希望实现事中控制。以邯钢为例，由于每个岗位上的工人都掌握了资源单价数据，自己随时可以计算成本消耗量，他们也最清楚成本发生的合理性，使成本的形成过程时时掌控在第一线员工手中。
第五节 降低成本实务
本教材十分强调降低生产成本在生产管理中的重要地位，几乎每一章节的内容都与成本有关，本节集中介绍若干实用的降低成本的方法。
一、简化组织结构减少管理费用
企业组织理论告诉我们，组织结构随着业务的发展会有复杂化倾向，组织内每一层次上都会发生人员增多的现象，这样既会降低工作效率，又会增加工资支出，所以需要经常地对组织机构进行分析。分析要遵循以下三条规则。
（1）控制管理幅度。一名经理主管的下属不能超过10人，又不能少于7人。
（2）监督重要部门。公司负责人应该直接分管对利润影响最大的部门。
（3）减少管理层次。公司主管与基层管理部门之间的管理层次保持在最低程度。
关于管理幅度和层次在管理学中有详细讨论，此处不作赘述。
要指出的是在企业行政管理中，部门经理的控制范围必须在7～10人之间，多了精力分散，少了浪费资源；工种复杂班组以15人为限，工种简单的班组，组长可管到50人。
企业中采购部门是个对利润影响重大的部门，采购部门经理经手的费用占到企业总收入的50%，对公司的盈亏状况有很大影响，但很少有企业主管将其置于自己的直接管理之下，这种情况应该引起重视。
图142是一个具有代表性的机械制造厂的生产组织结构图。你会注意到，只有3个部门级经理向主管生产的副总经理直接汇报；厂长仅有4个直接下属；总调度管2位车间主任。该组织层次多达7层，管理幅度小。工资总额为424000元。
在新的组织结构中，生产工人总数不变，仍然是128人，仅仅简化了管理机构，精简了生产副总经理、2个车间主任、1名班长。
公司总经理把生产系统中十分重要的采购和劳动人事置于自己直接管理之下。总经理与生产现场之间只有两个层次。改组后工资少支出10.6万元，如果该公司销售收入为500万元，成本节省额占2.12%。另外，因减少管理层次，联系增强了，可以提高生产率，进而提高经济效益。
二、提高人力和设备利用率
提高资源利用率是降低成本的有效措施，对员工或设备的实际工作情况进行抽样是提高资源利用率最有效、最实际、最科学的方法之一。通过工作抽样要了解三个重要信息：
（1）员工的作业时间百分比；（2）员工的工作速度；（3）设备的利用率。
也就是说，运用该方法可以对人员的工作时间利用率，以及设备的利用水平作出可靠的判断。
使用工作抽样方法，特意提请注意员工的考勤记录，缺少员工的出勤资料，会使得以工作抽样计算的工时利用率很不正确。事实上，当你最后决定某个部门所需配备的人数时，缺勤资料起着很重要的作用。比如，工作抽样表明一个有20名人员的部门，可以减少10%的人员，即2人。但事实上该部门的出勤率只有90%，这意味着还可以减少更多人，至少可减去3人。
通过对设备利用率的检查可以发现一些有价值的问题。如发现设备的准备时间所占比重较高，就意味着存在某些低效率原因；如果设备的准备时间正常，而修理时间所占比例较高，说明设备保养有问题，或者设备老化了；也可能各方面都正常，就是机器空闲时间为30%，那么就表示设备有余，或者生产管理不善。
经验表明用工作抽样方法可以在很短时间内把资源利用率提高10%，这方法又是防止人员臃肿现象回潮的唯一途径。
三、确定降低成本的主要方向
上述两种方法可以作为短期的降低成本的应急措施，降成本作为一项长期任务，应该寻找主要方向。方法十分简单，只要列出成本核算表，并计算每项成本占销售收入的百分比就可以确定。见本章第一节表141。按百分比由大到小排列：材料（45%），制造成本（22%），销售成本（11%），企业管理费（9%），直接人工成本（8%）。
该企业材料成本所占份额最大，应该作为降低成本的主要方向。
企业的种类不同，各成本科目的比重不尽相同。以手工作业为主的服务业，人工成本会有较大比重；在采掘业，以人工作业为主的，人工成本最主要；以机械化作业为主的，制造费用比重很大；在制造业中，原材料比重一般都很高，有的可达90%以上，如饲料加工业。抓重点的思路很简单，首先抓住花钱最多的部门，能实现最大的节约。
四、加强采购管理
降低采购成本对提高利润的重要性无论如何不能低估。现实中企业主管对材料采购是十分重视的，不过他们关心的是材料是否准备充足，而对降低采购成本的认识还是十分缺乏的。对于采购工作企业主管要记住的是三项关键的采购原则：一要学习采购，参与采购工作；二要让你的采购经理把精力集中在花费最大的材料的选择、交货和周转上；三不要急于完成采购，要和销售与生产计划配套。以下一些具体的工作方法是很实用的。
1.ABC管理方法
此方法虽很古老，但仍然十分有用，把主要力量放A类零件上，然后是B类零件，最后才是大量的低价值的零件。
2.采购公开，引入竞争机制
采购部门向所有的供应商公开采购清单，重申采购政策。不要不恰当地依靠一家供应商，不拒绝会见任何一家公司的推销员，引进供应商之间的竞争是有益的，有利于降低报价。
3.采购标准材料
材料标准化在采购领域中是一个重要的然而常常被忽视的成本节省技术。标准的、普通的材料因大量制造大量供应其价格都不昂贵。采购以降低总成本为目的，为了在总体上有更大节省，即使某些方面成本稍有增加也是可取的。例如对几种材料的订货，即使每单位价格便宜些，但需分别订货和检验，反倒可能增加总费用。不如材料种数减少，即使单价高一点，因减少手续费用，总费用可能会低一些。最好在产品设计时就考虑材料的标准化问题。
4.采购人员的廉洁
降低采购成本的必要措施是给采购人员谈判的自由度。但采购部门又很容易产生诱惑力，所以对采购人员为了私利而损害企业的行为，要采取措施保证采购人员的廉洁。除了职业道德教育以外，对外采取预防措施，如公司向供应商重申公司政策；对内采取监督措施，如货比三家、材料检验入库后再付款，甚至加工成零件后再付款，等等。
五、重新设计产品
提高利润的一个重要机会是重新设计现有产品。通过恰当的重新设计有利于降低材料成本、人工成本和制造费用，还能提高质量，使产品更具竞争力。需要对产品重新设计的原因有很多，如产品结构不合理、零件材料价格上涨、加工工艺落后等都可能使产品成本过高，不再有利可图。对于市场畅销产品，因其销量大更有利可图，也需要重新设计。在许多情况下，对畅销产品只需对内部零部件进行重新设计，外观不宜变动。
关于成本控制的方法以及降低成本的措施有很多很多，每一种方法每一项措施都只能是局部有效，并且有它自身的适用条件。
抓成本不能把成功的希望寄托在几种方法上，最重要的还是靠企业自身的自我加压机制，靠企业全体员工上下一致的决心和创造精神。丰田汽车公司40年紧抓成本和质量不放松，使一个年产仅万余辆车的企业发展成世界第一大汽车制造企业。邯郸钢铁公司从抓成本入手，使企业摆脱了亏损的困境，掌握了经营管理的主动权，短短数年企业规模翻番，单位产品经济指标已居国内首位，整体指标直追宝钢。这些企业的成功不是偶然的，说明了控制成本在生产经营中的重要地位，是企业管理的永恒主题。
复习思考题
1.如何理解降低成本是提高效益的主要途径？
2.增加利润有哪几种途径？请作利弊分析。
3.控制成本为什么不是财务部门一家的责任？
4.目标成本是怎样确定的？
5.成本控制包括哪些内容？
6.企业各职能管理部门在成本控制中是怎样参与控制的？
7.车间与班组有哪些成本控制责任？
8.价值分析在成本控制中起什么作用？
9.采购部门在成本控制中处于什么地位？可以采取哪些采购手段降低成本？
