2.人工成本控制
人工成本在西方文献上作为可变成本，理由是车间人工成本与产量成正比。产量高可多雇工人，低了可少用工人。现在很多企业实行工资总额承包，人工成本与产量的关系变复杂了。可通过考核劳动生产率来控制人工成本，工资增长率必须低于劳动生产率的增长速度。改进生产组织形式，改进操作方法，提高人工作业率，提高工时利用率是提高劳动生产率的有效途径。
3.车间费用控制
车间费用属于间接费用，对它的控制比对直接成本要复杂一些。除辅助材料、管理人员工资等少数科目外，多数科目不易计算定额。车间费用可分为固定费用和半可变费用，可分开处理。但只要提高对成本控制的认识，设置车间费用明细账，登记每一笔费用支出，经常分析费用支出的合理性，最终可以确定消耗定额。
五、班组成本控制职能
产品的直接成本是在班组内发生的，控制直接成本是班组的主要任务。班组就是生产现场，伴随着生产的进展，直接成本与之同步发生，班组是实行事中控制的最好场所。
1.材料成本控制
材料成本受材料消耗与采购成本两个因素的影响。控制采购成本是供应部门的职责，班组则负责控制生产过程中的消耗量。
班组对材料消耗超定额的原因最清楚最了解。一般是原材料质量原因、工人操作原因、机器运转失常等。一旦发生消耗超定额，班组长负责立即把原因查清并纠正。
2.人工成本控制
人工消耗的标准就是劳动定额。班组控制人工成本的最有效方法是控制工人的有效工作时间。根据劳动创造价值的原理，只有直接生产工人的劳动才能创造价值。因此可采取两个措施：第一，充分保证他们的生产时间，不创造价值的活动尽可能不让他们干；第二，不断改进操作方法，提高劳动定额水平。具体措施是抓好生产现场管理，创造一个良好的工作环境，使设备保养、任务安排、材料供应、工件运送等服务工作得到可靠的保证，可以节省操作工人的大量时间。
班组要认真做好成本控制报告，为控制决策提供准确的原始资料。
第四节 成本控制方法
一、设计成本控制方法
在产品设计阶段就要确定它的目标成本，如果设计成本达不到目标水平，就要研究降低成本的方案，直到有了可靠的措施，并能确保产品性能与质量，才能批准产品设计和试制投产。价值分析法是处理这个问题最理想的方法。
价值分析法的原理是从用户的需要出发的，用户购买产品的愿望是价廉物美，即性能价格比高。价值分析法把价值定义为：
价值＝功能／成本
价值是指产品对用户的实用价值，功能指产品本身具有的用途，成本指产品寿命周期总成本，由制造成本和使用成本构成。运用价值分析法，力求以尽可能低的成本（费用）实现产品的必要功能，追求的是价值最大化，在这一点上与用户的愿望是一致的。实施步骤分下面三步进行。
1.确定研究对象
从理论上说，企业所有产品的设计和试制工艺都应该成为价值分析的对象，但由于企业人力所限，有重点地选择研究对象是取得控制成效的关键。要选择那些对产品功能影响大，成本又比较高的零部件作为分析对象。
确定研究重点也有许多操作方法。比较简单的是经验估计法，企业一般都积累有一定的经验，知道哪个产品利润厚，哪个产品利润薄，据此可以确定分析对象。也可使用ABC法，即把产品的零件按成本大小顺序排列，然后绘制成本累积排列图，把占总成本70%左右的少量零件（约占零件总数的20%左右），作为价值分析的对象。由于价值分析法追求的是功能与成本的最大比值，以上方法就显得有点简单化，因此可使用强制确定法。
强制确定法考虑零件对产品功能的重要程度和成本比重两个因素，得出的结论比较可靠。先将各零件列出，排列成方阵，按其对产品功能的重要性作两者之间的对比，重要的零件得1分，次要的零件为0分，按行相加得每个零件的评分值。用每个零件的评分值除以全部零件总分，算得零件的功能评价系数。
同时列出零件成本，每个零件成本除以零件成本总数，得到零件的成本系数。此时可算得零件的价值系数，即零件的功能系数与成本系数的比值。十分明显，价值系数反映了零件对产品功能的重要性与成本支出之间的关系，价值系数为1者，表示成本支出与重要程度相当。所以应选择价值系数小的零件作为价值分析的重点对象，见表145给出的计算例子。表中最后一列成本差异的含义是，正值表示该零件的节省数量，负值表示该零件有改进的余地，可以选定为降低成本的对象。
2.功能分析和评价
选定了研究对象（比如某个产品）以后需要对它作功能分析，目的是确定该产品究竟应具有哪些功能，再结合实现功能的成本，评价产品的价值量。这是应用价值分析法的关键步骤。可再分三步进行。
首先作功能定义，即用简明准确的语言描述产品的功能。功能是反映产品内在本质的一个概念，通过功能定义，明确产品功能的实质，为选择方案提供依据。定义产品功能一般用动词加名词的短语来表达。如杯子的功能为存放液体、钻床的功能是钻孔。
描述要抽象，动词部分使用有助于扩大思路的词汇。如钻床功能定义改为打孔，“打”的含义广泛得多，可以联想到用电脉冲、激光等手段打孔。这样有助于想出与旧产品不同的新原理、新结构、新材料。
然后进行功能整理。产品及其零部件，常常含有多种功能，它们的重要程度、使用性质是不同的。功能整理的目的是通过功能分类（使用功能和艺术功能、基本功能和辅助功能、上下位功能和并列功能），根据功能之间的相互关系，整理出功能系统。进而确定哪些是必要功能，哪些是多余的不必要的功能，以便从整体出发，寻找提高价值的途径。
最后作功能评价。就是对产品的功能系统的每个功能作价值评价，以确定作价值分析的重点功能，对价值低的功能要采取措施加以改进，提高其价值。
3.提出改进方案与方案评价
根据功能分析确定了工作重点，并提出改善重点功能的各种设想，可以从修改设计、改进工艺、更换材料等方面提出具体的改进措施，产生几个在技术上、经济上比较完善的方案，通过对方案的评价，选出最好的方案，并组织实施。
产品需要不断改进，加工的技术在不断发展，人们的认识在不断提高，所以，运用价值分析方法降低成本是无止境的。只要能够把群众的主人翁精神发挥出来，把价值分析工作普及化、日常化，在降低成本活动中会产生极大的效果。
二、标准成本控制法
标准成本控制法是一种较理想的事中控制成本的方法。它的基本原理是对控制对象事先确定标准成本，并设立标准成本卡，在生产过程中，不断地将实际消耗量与标准成本作比较，计算成本差异，分析差异原因，采取控制措施，将各项成本支出控制在标准成本范围之内。
标准是一个相对概念，标准成本有理想标准和正常标准之分。
正常标准是指在正常条件下，企业通过一定的努力，提高效率减少浪费后应该达到的成本。使用正常标准比较现实，理想标准可以作为不断追求的目标。
标准成本包括生产成本中的材料、人工、费用三项，直接材料标准成本应根据技术部门确定的材料消耗定额和物资部门的标准价格算得；直接人工成本标准应根据劳动人事部门制定的劳动工时定额（财务上称为标准工作时间）乘上标准工资率求得；制造费用分摊标准可以按设备的生产能力分摊，应该运用弹性预算原则，把标准分摊率分为固定和变动两部分。标准成本控制方法是典型的会计方法，本书不作赘述，可参阅相关会计书籍。标准成本法中最重要的步骤是确定标准成本，或称目标成本。下面通过邯郸钢铁公司的圆钢案例来说明运用方法。
邯钢实施的“模拟市场核算”法从特征上分析属于标准成本法，其核心就是确定目标成本，从市场价格和目标利润倒推出某项产品的目标成本，用公式表示就是：
单位目标成本＝市场价格－单位产品负担的期间费用－单位目标利润
该公式表示邯钢的成本计量方法由过去以“计划价格”为依据的“正算法”，改变为以市场价格为依据的“倒推法”，即：将过去从产品的原材料进价开始，按厂内工序逐步结转的“正算”方法，改变为从产品的市场售价减去目标利润开始，按厂内工序逐步推算的“倒推”方法，使目标成本等项指标真实地反映市场的需求变化。
以邯钢的圆钢生产为例，圆钢生产工艺流程如下：
炼铁-炼钢-开坯-轧材
由公式：目标利润＝本年预计单位利润×（1＋计划年度利润增长率），可以求得圆钢的单位目标利润。利润：上年度圆钢单位销售利润为370.50元，计划年度目标总利润比上年增长5%，则计划年度该产品目标销售利润为370.50×105%＝389元。圆钢产品售价为2200元，单位产品负担的期间费用238元，单位目标利润389元，则这种圆钢的单位目标成本（制造成本）＝2200－238－389＝1573元。
计算出圆钢的目标成本之后，关键在于如何用倒推法挖掘各工序的潜在效益，将指标层层分解下去，逐步落实到各责任单位和责任人，以保证目标成本的完成。有了计划年度的目标成本，通过本年度圆钢的单位成本可以确定计划年度成本降低任务。假设上年度圆钢产品单位成本为1627元，则计划年度圆钢每吨成本应降低54元（1627－1573），这54元的成本任务需要用倒推法通过指标挖潜核定产品生产流程中各工序的目标成本。
