二、物料需求展开的计算方法
物料需求计算分三步进行，即依次计算毛需求、净需求、对订单数量和下达日期作计划。
（一）计算方法
1.毛需求量计算
一个项目的毛需求量等于它的所有父项的计划下达订单数分别乘上各单位父项的使用数量，再加上该项目预测的独立需求量。
2.净需求量计算
净需求量需要根据库存量作调整，在算得第1个周期的净需求后，再推算以后各周期需求量（以下计算假设安全库存为零）。
第1周期计算公式：
预计库存量＝现有库存＋计划入库量－已分配数－毛需求量公式右边前两项之和为库存供应量，后两项之和为消费量（需求量）。如预计库存为正，说明供应量有余，则第1周期净需求为零。反之，如预计库存为负，意味着产生了净需求，其数量等于预计库存的相反数（即净需求量＝－预期库存量），这样净需求恰好补偿了预计库存量，所以此时预计库存量为零。以后与此相同。
以后各周期计算公式：
预计库存量＝前期库存量＋计划入库量－毛需求量当预计库存为正时，净需求量为零；当预计库存为负，且库存供应量（前期库存量＋计划入库量）为正时，则净需求为预计库存的相反数。
3.订货数量与订单下达计划
按照物料提前期和批量政策确定订单下达计划，在一个时间分段（周期）计划只下达一个订单，保证净需求数量。
（二）计算举例
为了便于理解，我们以图156中的产品Ｙ为例作方法介绍。
另外已知项目1，2，8在周期1有计划入库量，分别为10个、40个、20个。计算结果列于表154至表157。有关说明如下：
（1）表中计划入库量指计划开始时已有的订货，本例仅第1周期有该数值，其余都为零。
（2）第（t－1）期的预计库存量就是计算公式中的第t期的前期库存量。
（3）第0周期的预计库存量为公式中的现有库存。
（4）由于项目1，8，9是项目C的子项，所以它们的毛需求根据C的净需求算得。
项目9的计算与项目8相同，读者可自行试算。
三、能力需求计划与平衡
在订主生产计划时已进行粗能力计划平衡，但它难以保证每个时间分段、每加工中心的能力平衡，此处订短期的能力需求计划及其平衡。主要步骤叙述如下。
（一）编制工序进度计划
有倒序排产法和顺序排产法两种，倒排工序计划用得比较普遍。下面结合一个简单例子作说明。
1.信息汇总
从已下达的车间订单文件和计划下达订单文件中得到订货量与交货期。如表156中项目2在第2周计划下达订单数量为65个，第4周交货（理解为第4周末或第5周初），以工厂日历表示。
2.计算对工作中心能力需求
即计算每个工作中心的每道工序的作业时间，它等于整批的加工时间加上准备时间。此例的计算为：
工序5的作业时间＝65×0.4＋1＝27（h）工序7的作业时间＝65×0.2＋0.6＝13.6（h）目前各中心只有一项加工任务，它的工序作业时间就是对工作中心的能力需求。
3.计算工序的交货日期和开工期
采用倒排法，从项目的交货日期往前逐个推算出每道工序的交货期和开工期。推算的依据是提前期，提前期由作业时间、排队时间、移动时间等构成。将作业时间换算到以天为单位时需要用到工作中心的两个参数：利用率和效率。假定两个工作中心的利用率都是0.9，效率都是0.95，每天开一班为8h，则每天的有效工作时间为：8×0.9×0.95＝6.84（h）。
为加工项目2的工序5所需要工作中心1的时间为：
27／6.84＝3.94（天），定为4天。
工序7所需工作中心2的时间为：13.6／6.84＝1.98（天），定为2天。
由于工序7是后道工序，所以日程计划从工序7排起。它的提前期等于排队时间（1天）、作业时间（2天）、移动时间（1天）之和，共有4天。同理，工序5的提前期为6天。根据项目2的MＲP展开的计划，这65个零件应当在第4周的星期五下班前完工，则工序7的开工时间提前4天，应该是第4周的星期二，它的能力需求日期为第4周的星期二到星期五，4个整天。把工序7的开工时间作为工序5的完工日期，则工序5的开工时间是第3周的星期一。由于MＲP的项目2的提前期为2周，与上面的计算完全一致。该计划没有一天保险日期，只要不发生意外，按上述计划生产不会发生延期交货。较一般的情况是项目提前期大于排产提前期，这时有一定的机动时间。如果把MＲP订单下达时间作为订单开工时间，它就是订单的最早开工时间，而倒序排产得到的开工时间则是最迟开工时间。
（二）编制工作中心负荷图表
当所有订单的工序进度计划编制完成以后，要编制以工作中心为单位的负荷图。
1.计算工作中心负荷
对每个工作中心按时间周期把所有订单的能力需求累加起来，求得工作中心的负荷量，通常汇总成表格形式，并制成直方图。
2.计算工作中心的可使用能力
它是中心的机器数、每班工作时间、每天班次数、每周期工作天数、机器利用率、效率的乘积。全部数据可在工作中心文件和日历文件中取得。
3.工作中心负荷报告和负荷图
负荷报告和负荷图是根据工作中心的总负荷量制成的。总负荷由工作中心计划负荷和已下达的负荷工时组成。
（三）负荷与能力平衡
如果工作中心的负荷与能力严重不平衡，需要进行能力平衡。
造成能力不平衡的原因可能有：主生产计划不当；粗能力计划时没有平衡好，存在瓶颈工序；提前期数据不当等等。针对原因逐一分析检查，一一加以纠正。
如采取上述措施后能力仍不平衡，就要对能力或负荷作调整。
这时的能力调整属于短期生产能力调整，具体措施请阅读第七章第四节。调整负荷的措施一般有：减小加工批量；组织交叉作业；减少准备时间；修正提前期等等。重复计算能力需求计划，反复平衡，直到取得满意的计划方案。
多品种批量生产类型的作业计划中，作业排序是一件十分麻烦的事情，目前的优化方法能解决的问题只占很少部分。目前的MRPII软件中都有作业排序功能，可在使用手册中找到使用方法，此处不作介绍。
目前的MRPII的商业化软件的功能十分强大，关于库存管理、销售管理、财务管理的模块功能都很强，由于那些内容只是管理手段的电算化，不代表MRPII的技术特征，所以对那些内容不作介绍。有兴趣的读者可查阅有关文献。
第四节ERP简 介
进入20世纪90年代，世界经济格局发生几个显着变化。第一，全球冷战时代结束，加速全球经济一体化的进程；第二，以IＴ技术为代表的新经济开始起飞，在社会生活中占据越来越重要的位置；第三，市场需求呈现多元化、个性化的需求变化，企业已不能单纯靠扩大规模来降低成本和增加利润，生产模式向混合型变化。
MRPII已不能适应新的需求特征，MRPII需要发展。
1990年，提出了评估MRPII的内容和效果的软件包，这些软件包被称为ERP。从最初的定义来讲，ERP只是一个为企业服务的软件，在这之后，全球最大的企业管理软件公司SAP在20多年为企业服务的基础上，对ERP的定义提出了革命性的“管理＋IT”
的概念，定义为：ERP就是通过利用信息技术，实现企业内外部资源的共享和协同，克服企业中的官僚制约，把客户与供应商的相关业务纳入管理范围，使得各业务流程无缝平滑衔接，从而提高管理效率和业务的精确度，降低交易成本，提高企业的盈利能力。它有以下4个要点。
（1）ERP不只是一个软件系统，而是一个集组织模型、企业规范和信息技术、实施方法为一体的综合管理应用体系。
（2）ERP使得企业的管理核心从“准时化原则”转移到“准时化＋利润最大化原则”，这种管理方法和手段的应用范围从制造业扩大到了其他行业。
（3）ERP的管理范围从单个企业顺着供应链扩大到上游的供应商和下游的分销商或者客户，上下游的合作伙伴也成为企业的重要资源。
（4）就软件结构而言，现在的ERP必须能够适应互联网的应用，可以支持跨平台多组织的应用，并和电子商务的应用具有广泛的数据、业务逻辑的接口。
ERP软件系统应该包括财务管理、供应管理、生产管理、质量管理、销售管理、设备管理，以及与之相配套的企业业务流程管理，覆盖所有企业主要的管理业务。
复习思考题
1.叙述MRPII产生的背景、发展的过程和意义。
2.把需求分为独立需求和从属需求有什么积极意义？
3.MRP的时间分段是什么含义？时间分段的长短对计划有什么影响？
4.MRP有哪些输入文件？各起什么作用？
5.MRPII的粗生产能力平衡与能力需求计划及平衡有什么不同？
6.确定主生产计划的计划展望期遵循什么原则？为什么？
7.用单级描述法表达产品结构有什么好处？
8.零件清单有几种形式？各起什么作用？
