精益生产方式产生于日本丰田汽车公司，是福特流水线生产发明以来，对流水线生产方式最重大的变革。它经受住了1973年石油危机的冲击，在当时世界各大汽车企业普遍陷入困境时，丰田公司却一枝独秀，获得丰厚的利润。这种生产方式的强大的竞争优势在市场萧条环境中充分体现出来，受到了各大厂商的关注。首先在日本掀起一股研究、学习、推广的热潮，10余年经久不衰，使日本制造业的整体水平大大提高，到20世纪80年代使日本制造业赶上并超过美国。80年代后，这种生产方式在发达国家受到重视，并结合自己的国情纷纷采纳应用。本章任务是：第一，介绍精益生产方式的管理思想和基本方法；第二，实施精益生产的途径。
第一节 精益生产方式的产生及其意义
百余年的汽车工业发展史上有过两次生产方式的重大变革：一次是福特的大批量流水线生产方式否定了单件生产方式；另一次就是丰田的精益生产战胜了大批量流水线生产方式。这两次变革不仅极大地推动了汽车工业的发展，还大大推进了世界经济的发展。
一、精益生产方式产生的背景
汽车在德国诞生于1886年，到1914年为止，都是采用单件生产方式，那时的汽车工业生产率低、数量小、成本高、价格贵，汽车市场十分狭小。1914年，福特流水线生产方式为汽车工业带来一场革命。其管理思想是实行单一品种的大量生产，采用高效的专用机床组织起零件生产线，采用移动式的装配线，这样可以充分发挥分工带来的提高生产率的优势。据有关资料介绍，实行流水线生产以后，每台发动机的制造工时由750min降低到226min，每辆车的总装工时从750min降低到93min。由于生产率的成倍提高，生产成本大幅度下降，汽车价格不断降低，得以使优质价廉的汽车大量进入普通百姓家庭，培育起一个巨大的汽车消费市场。
但是这种生产方式不能适应多品种需求的缺陷，随着社会的进步，面对社会需求多样化的发展趋势，变得越发明显。社会需求呼唤着新的生产方式。
二战以后，日本的汽车工业开始起步。当时的丰田公司决定全面生产轿车和货车，但很快发现公司面临着很大的困难。一是国内的汽车市场很小，并且对品种的需要很复杂，如果采用大批量生产方式，既不可能，也没有足够大的市场。二是战后的日本缺乏资金和外汇，不可能大量引进最新的生产技术和设备。当他们考察了美国的汽车制造厂以后意识到，日本的汽车工业要发展，只能结合自己的国情走出一条自己的新路来。
在50年代初，有人估计日本的生产率只有美国的1／9，而丰田公司认为日本的汽车工业比这更落后，也许还不到1／10。但他们十分清楚，不是日本的工人个小，10个工人才抵上1个美国工人，而是自己做了傻事，肯定在什么地方存在大量浪费，为了提高生产率，不是多花力气的问题，而是应该消除所有的浪费。这一思想就成为探求新的生产方式的出发点，精益生产方式中的许多具体的管理方法都是围绕这个思想展开的。丰田公司从这个管理思想出发，经过20多年的努力，最终形成了精益生产方式。
二、精益生产方式的基本特征
精益生产方式是在流水线生产基础上发展起来的，因此它具有流水线生产的基本特征，即生产组织采用对象专业化形式，实行流水线生产。但为了克服流水线生产柔性低的缺点，在经营思想与操作方法上作了重大改进，具有自己新的特征。
1.在生产制造过程中生产指令采用后工序拉动方式
为了完全适应市场多品种需求，企业必须根据市场的需求来安排制造计划，要做到准时生产及时满足，即市场需要什么产品就生产什么产品，需要多少就造多少，不提前生产，不过量制造。传统的生产指令顺着加工流程从前工序推向后工序的方式已不能实现这个目的，精益生产方式采用看板管理方法成功地解决了这个问题，它极大地提高了适应市场多品种需求的能力，同时又大大降低了在制品库存量。它是一种由市场需求拉动的准时化生产方式。
2.组织作业小组，充分发挥每位员工的积极性
市场情况复杂多变，企业要提高自身的应变能力，仅靠少数的决策者是不可能的。企业要具有一种“自律微调”的功能，每个岗位上的人都能根据实际情况，主动地及时地调整自己的作业。尤其当丰田公司在探索一种新的生产方式时，没有每个员工的支持与积极参与是不可能成功的。在组织上赋予作业小组（team work）一定的权力和责任，作业小组除了完成生产任务以外，还参与企业管理和各种改善活动。精益生产方式是靠全体员工的主动协调精神，支撑着整个管理体系，实现生产系统的柔性，可以说，作业小组是实行精益生产方式的基础。
3.在生产组织结构上，精益生产采用专业协作化形式
汽车制造业的传统组织形式是纵向一体化，企业的效率比较低。而精益生产方式，整车厂只把表征汽车关键技术的30%部分留给自己设计制造，其余的全部委托给协作厂完成。这样使整车厂的业务真正集中到汽车事业，简化了公司业务，又抓住了重点；同时有利于企业迅速决策，便于企业有效地组织人力物力财力，投入新技术和新产品的开发。在产品开发方面，精益生产采用“主查”负责制与并行工程相结合的方式。
所谓“主查”就是项目负责人，挑选业务素质高、组织能力强的人担任新产品开发小组组长。在组织上实行“主查”负责制式的矩形结构，工作方式采用并行工程，这就大大提高了产品开发的工作质量，又缩短了开发周期，使企业拥有的产品品种成倍增加，及时满足了多样化的市场需求。
4.管理简化
为了适应市场需求，需要企业能快速反应，而一个机构庞大、层次重叠、管理复杂的企业是不可能做到的。精益生产追求“简化”，它的组织结构是简化的，业务管理流程是简化的。它创导只要是不增加价值的一切活动，都应当简化掉，所以它的工作效率非常高。从前面几个特征也可以体会到“简化”的思想，如准时生产，可以简化库存管理；推行作业小组可以简化繁琐的生产现场管理；采用专业协作化的产业组织形式，大大简化了整车厂的业务管理；“主查制”产品开发方式，简化了产品开发过程中大量的部门之间的协调工作。“简化”是精益生产方式的灵魂。
丰田方式从外表看变一家造为大家造，形成一种新的生产方式，经过20余年的不断改进与完善逐渐形成供应链的雏形，并产生了许多供应链管理的思想与方法。
三、精益生产方式的竞争优势
日本的汽车工业主要是从二战以后崛起的，五大汽车厂商（丰田、日产、东洋工业、三菱和本田）的产量占了全国总产量的8成以上，其中，丰田和日产就占了一半。这个格局持续到1973年的石油危机，丰田公司凭借其精益生产方式的优势把老对手日产公司甩到了后面，结束了日本汽车工业的两强时代。丰田公司自豪地称精益生产为“经济萧条时期也能挣钱”的生产方式。1973年以后，日本的其他汽车制造商开始学习丰田的生产方式，形成了各具特色的生产经营方式，但他们的基本特征是相同的。
自70年代起，随着精益生产方式在日本汽车业的普遍推广，日本汽车工业开始进入高速发展的历程，到了1980年，日本汽车的年生产总量达到1100多万辆，首次超过美国，使美国第一次失去了世界汽车市场上的领先地位。二战结束时的一个汽车小国，又是经济穷国，能够取得如此卓越的成就，可以说精益生产方式起了决定性的作用。
欧美汽车业曾把日本汽车业的成功总结为三条原因：一是日本的低工资；二是日本政府的保护政策；三是大量采用高新技术和先进设备，如机器人等。但进入80年代以后，前两条理由已不复存在，而欧美各大汽车制造商也纷纷投入重金，采用最新技术，意在提高自己的竞争能力，欲在汽车市场上与日本厂商一争高低，但并没有取得明显效果。为了揭开日本汽车工业成功之谜，从1985年起，美国MIＴ筹资500万美元，进行一项名叫“国际汽车计划”
的研究。组织53名专家学者，历时5年，调查了14个国家的90家汽车制造厂，并对传统的大量生产方式与丰田生产方式进行全面的比较研究，研究日本本土的工厂，也研究了日本在北美的汽车厂，还研究了福特公司运用精益生产方式以后的变化，得出的结论是：最根本的原因是美国厂商的生产系统的竞争力不如日本对手。调查认为，精益生产在以下方面具有明显优势：
（1）人力资源利用优势。采用精益生产方式，全员劳动生产率是大量生产方式下的2倍。
（2）新产品开发周期短。日本企业开发一辆全新的车只需4年左右，而美国需要6～7年。
（3）在制品库存极少。日本企业的在制品库存量只有大量生产企业的1／10。
（4）厂房空间小。采用精益生产，同样规模工厂的生产面积只有大量生产方式工厂的1／2。投资也只有1／2。
（5）成品库存低。由于是准时化生产，严格按需要投产，成品库存是大量生产方式库存水平的1／4。
（6）产品质量高。产品质量提高3倍。
精益生产为日本企业提供了大量的品种多、质量高、价格低的汽车，才得以使日本的汽车厂商在市场上保持着竞争优势。
四、精益生产方式的意义
精益生产为汽车工业带来一场革命，也为其他制造业带来新的生机。
如果说20世纪初的福特流水线生产方式拉开了现代化大生产的序幕，把制造业从手工生产推进到大规模生产的新时代。那么精益生产方式则是一架“改变世界的机器”，它在社会进入到需求多样化的新阶段时应运而生，它是一种既具有大批量流水线生产的高效率低成本优点，又具有单件小批量生产灵活多变优点的新的生产方式。经过几十年的发展演变，精益生产已经形成一整套完整的管理理论和方法体系，包括从企业的经营理念、管理思想到生产的组织、计划与控制，以及人力资源的开发利用等等。这种生产方式虽然产生于汽车业，但对于一切重复性程度高的生产类型是普遍适用的。它的消除一切浪费、不产生附加值的活动就是浪费的观念，准时化生产的思想，对所有类型的生产活动也都是适用的。这种生产方式使人类可以更有效地利用生产资源，制造出更多、更好、更便宜的产品，使人们得到更多的实惠。
所以MIT的研究报告认为，世界上真正的生产危机不是生产过剩，而是缺乏像精益生产这样的有效的生产方式。他们认为，精益生产还处于初期阶段，就像20年代初期，大量生产方式的处境一样。他们确信，精益生产方式必将在工业的各个领域取代大量生产方式与残存的单件生产方式的阵地，成为21世纪标准的全球生产体系。由于精益生产，“世界将会变得大不一样，并将变得更加美好”。
值得一提的是：丰田公司把自己的生产方式称为“丰田生产方式”，而后美国人把它称作“准时化生产”（just in time），但又是美国学者于1990年把它改称为“lean production”。中文有多种翻译方法，较常见的译成“精益生产”，也有译作“精良生产”，也见有译成“精细化生产”的。这些译名较好地解决了问题，但却丢失了英文名的精髓。把“just in time”改成“lean production”并不是做毫无意义的文字游戏，而是对丰田生产方式准确理解与把握。英文单词lean只有瘦肉的意思，并没有精益、精良、精细的含义。美国学者是按照大野耐一的解释：“客户要什么给什么、客户不要的不给他”这个思想改名的，其核心思想是“尽可能满足客户需要”。
就好比养猪，既然客户都只想吃精肉，那么就只生产瘦肉型猪。如果我们把“满足客户需要”给忽视了，那么尽管把车造得精良，也有可能不是客户想要的车。
第二节 制造过程的精益生产管理系统
丰田公司开始时的本意就是企业应该为用户提供真正需要的产品，用户所得到的就应该正好等于所付出的。当时的丰田公司到处存在浪费，而所有的浪费又都计入成本，最后全转嫁到用户头上。消除一切浪费就成为丰田生产方式的核心思想，在这核心思想的指导下创造出各种各样的管理方法，思想与方法在制造过程中的结合与应用，构成了精益生产的生产管理系统。
