一、基本管理思想
1.一个核心思想
大野耐一在他的《丰田生产方式》一书中把“杜绝一切浪费”看成是丰田生产方式的核心思想。一个落后的生产系统之所以落后是因为效率低，投入的人力物力财力没有得到应有的回报，说明系统中存在浪费。多用了人力与物料是浪费，制造了不合格产品是浪费，设备空闲是浪费，这些都是看得见的浪费，传统概念上的浪费。除此以外还有哪些浪费？精益生产方式认为无效劳动就是浪费，所谓无效劳动是指不能增加附加值的劳动。按照这个观点企业到处存在大量的浪费，许多已经熟视无睹的现象都是浪费。例如仓库中的过量库存物使流动资金沉淀下来没有增值，是一种浪费；设备故障要找修理工，质量检验要找检验员，更换模具要找调整工，这些活动因为没有增加价值都在浪费之列；搬运工件在工厂里随时可见，但搬运活动不增加附加值，不合理的搬运就是一种浪费。只要找到了浪费，消除了浪费，一分的劳动创造一分的价值，生产效率自然得到提高。
2.准时化生产
“只在需要的时候，只生产所需要的产品”这个思想丰田喜一郎在30年代就已经悟出了。当时丰田公司资金紧张，而仓库中又沉积着大量的流动资金，这个现象使喜一郎萌发了准时生产的念头。准时生产的好处很多，可以减少库存，节省流动资金；库存少了又减少了库存管理工作量，减小了仓库面积，减少了库存损失。
由于准时化生产是严格按照市场需求安排生产的，避免了生产过剩，及随之引发的一系列的人力、设备、库存等方面的浪费。所以准时化被大野称为支撑丰田生产方式的两根支柱之一。“准时化生产”的管理思想是符合客观规律的，但要达到企业每个环节精确无误地按时按量完成作业这样一个很高的境界，要做出极大的努力。
3.系统应该具有自动检错功能
提出这一思想主要从提高产品质量考虑的。质量差是大量浪费的原因之一，如何避免因质量问题而造成大量浪费呢？汽车工业是大规模生产，采用大量的高效专用设备，设备稍有问题，在很短的时间内，就可能造出大量废品。如果给机器配上自动检错装置，发现问题能自动停车，就能控制这种浪费。经过改造，到60年代，丰田公司的设备几乎都具有这种功能。这个管理思想也被运用到手工作业现场，在一条手工作业流水线上，任何一位工人，他只要感觉到有问题，都赋予停止整条流水线生产的权力。停产是为了防止生产不合格品，停产后大家一起查问题，解决问题，制定预防措施，防止以后再犯同类错误。丰田公司称这为“自动化”，并喻为支撑丰田生产方式的另一根支柱。
4.注重人的管理
在形成精益生产方式的整个过程中，自始至终贯彻以人为本的思想，把开发人力资源，激发每个员工的工作热情放在首位。丰田是在比美国对手落后10倍的基础上与之竞争的，他们技术落后、资金匮乏，唯一具有的就是人员。因此公司想通过提高员工的地位，使他们由机器的附庸变为主人，通过在企业中培植起彼此信任、相互尊重、团结协作的精神，充分发挥员工们的智慧和创造才能，克服技术与资金上的劣势，去创造竞争优势。他们成功了。所以MIT的研究人员认为精益生产方式特别适用于发展中国家。
5.提倡否定传统的逆向思维方式
在精益生产方式的体系中，可以发现许多思想与方法都是倒过来想、倒过来干的，看问题的角度与传统的做法相反。丰田生产方式的成功与这种逆向思维方式不无关系。例如：MRPII也强调准时化生产，但它是推动式的，精益生产方式却是逆向拉动式的。
相比之下，精益生产靠的是一块廉价的纸板和员工的主动性责任感实现的，优势不言自明。又如，历来把销售看作是生产经营活动的终点，但精益生产却把它看成是起点。按照这一思路，他们通过销售活动，与用户建立起密切的联系，收集了大量的用户信息，一方面做好售后服务；另一方面从用户处直接得到生产订单，使销售确确实实地成为企业生产经营过程的起点。类似例子在精益生产方式中俯拾皆是。大量的实践证明，推行精益生产，在技术上不存在什么大的困难，难的是企业员工观念上的转变。丰田公司在刚开始推行看板管理时，不仅遭到工人的反对，在管理层也有许多人不理解不支持，是大野利用自己担任工厂制造部部长和厂长的权力，由部门到全厂逐步推行，前后花了13年时间。所以在企业中推行科学的思维方式，重视员工思想意识方面的教育和训练，无论对于推行精益生产还是进行其他的改革，都是非常重要的环节。
6.不断进取，追求理想境界
“二战”后，丰田下决心要把汽车工业搞上去时的起点之低是不可想象的，它只是一个落后的小厂，前13年轿车产量的总和还不到福特公司鲁奇工厂一天产量的40%。但他们充满信心，相信能找到一种适合自己的有效的生产方式，在世界汽车市场上能占有一席之地。他们决心，即使条件再差，在茅草屋内也要造出质量最好的车来。经过20多年的艰苦努力，终于把理想变成了现实。
在这中间，精益生产方式的追求无止境的尽善尽美的经营思想起了很重要的作用。以产品质量为例，大量生产方式为自己规定一个有限目标，可以容忍一定的废品率，他们认为进一步改善目标会增加成本，是不经济的。但精益生产方式却主张应当追求尽善尽美的境界，要追求零缺陷。其他，如追求零库存、低成本等。在这个思想指导下，使人们不断地探索、进取、奋斗，最终使精益生产方式取得了对大量生产方式的竞争优势。
二、制造过程中的主要方法
精益生产方式创造了大量的具有特色的管理方法，这些方法处处体现出它的基本管理思想，管理方法是在管理思想指导下产生，方法是为实现思想服务，是实现管理意图的手段。在众多的方法中，作用最大，影响最深的是看板管理方法。
1.看板管理
准时化生产的概念在理论上是非常正确的，但在实际操作中会碰到一系列问题。尤其在汽车制造业，包含几千种零件加工制造的生产过程，完全依赖计划书对整个生产过程进行准确的排程是不可能的，运用看板方法成功地解决了这个难题。
（1）看板管理的基本概念。准时化生产的概念是按市场的需求安排生产，生产的产品应能马上销掉，强调准时。反之，如果没有确定的需求，就不生产。传统的做法是，为了保证后工序有活干，在前面的工序准备了较多的库存，不管后工序需要与否，前工序按计划生产，然后送往后工序。显然，这违背了准时化生产的原则。看板管理方法按照准时化生产的概念把后工序看成用户，只有当后工序提出需求时，前工序才允许生产，看板充当了传递指令的角色。使用看板管理才有可能控制准时化生产的进度，才能实现对作业计划根据市场最新变动作随时微调。
（2）看板的形式。看板是一种记载着生产信息的卡片。有两种看板：（ａ）“取货看板”；（ｂ）“生产看板”。“取货看板”起取货指令作用，接到“取货看板”就应该按看板上的数量立即发货；同样道理，“生产看板”起着生产指令作用，上面标有前工序应该生产的数量，当前工序接到后工序发来的“生产看板”，即命令他立即生产卡片上规定的数量。
看板的形式可以是各种各样，只要能表达清楚指令内容就行。
在实际使用中，有的工序之间采用某种专用容器作为“看板”，甚至用发出某种打击声作为“看板”。
（3）看板使用方式。看板的控制作用。
假设零件加工、组装、总装3个工艺阶段为3道工序，每道工序有物料存放点，A表示工序进口处存放点，B为工序出口处存放点，每个存放点规定少量的在制品定额。生产指令从总装工序开始发出，总装根据客户订单生产，它向ⅢA存放点发出取货看板，ⅢA存放点接到看板，按看板上表明的数量发货，看板随货送回，工序开始生产；如ⅢA存放点需要补充库存，向ⅡB存放点发出取货看板，ⅡB存放点看到看板立即发货，看板也同时送回ⅢA存放点；ⅡB存放点为了补充库存，向本工序发出生产看板，这时组装工序向ⅡA存放点取货，然后生产，并将组件送到ⅡB存放点。如此逆向往前，生产流程在看板的拉动下，有次序地运转起来，达到准时化生产的目的。当然，仅靠看板管理一项措施还不可能完全实现准时化生产，还需要其他许多措施的配合，不过看板起了最关键的作用。
在实际的生产过程中，不同的场合采取不同的看板发送方式，有单板方式和双板方式，看板流程也不尽相同。如果在一条生产线上生产多种产品，要为不同产品设计不同的看板，生产时，根据需求发出某种产品的看板。具体方式可以多种多样，但实行的原则是一致的：①不见看板不发料，按看板规定的数量发料，看板跟着零件走；②按看板规定数量生产，当生产多品种时，必须按看板送来的次序生产；③不合格品不准送往后工序；④看板使用的张数要逐步减少。
2.零库存管理
（1）库存的两面性。库存控制部分讨论过库存问题。而精益生产方式对库存的理解与管理也许是最精辟的。它对库存问题的逆向思维充满辩证思想。在财务报表上，库存是企业财产。换个角度看，它占用了流动资金，又可以看作是企业债务。如果认为它是财产，库存多些不是坏事；如果看成是债务，就应当减少库存。
精益生产把库存看成是债务，所以尽可能地降低库存。
准时化生产不允许有较大库存。库存量大占用资金多，沉积起来的库存游离出了资金的流动过程，不能增值，又降低了资金利用率，是一种浪费；库存的存在需要仓库和保管人员，库存量大品种多时，库存管理变成一项十分复杂的工作，以至于建立自动化高架仓库，如果没有库存，就少了这笔费用，所以这也是一种浪费；如果过早地生产一些零件存放在库内，万一市场不再需要这些产品了，这些库存物品就成了一堆废料。可见库存的负面影响也很多。
（2）库存掩盖了管理缺陷。精益生产认为过量库存掩盖了许多管理不善的问题，通过减少库存去发现问题，解决问题，可以提高管理水平。
仓库好比一个湖泊，库存就是湖中的水，管理中存在的问题好比是礁石，湖水多了就把水中的礁石淹没了，行船不知道会在什么地方触礁，只有把水位降低，露出暗礁，并把它清除，航行才能安全。
（3）零库存管理的哲理。库存量大了以后把管理中存在的大量问题掩盖住了。例如，因质量管理不善，过量的废品影响生产进度，用增加库存的办法可以对付过去，但掩盖了质量管理上的问题；因设备故障影响生产，也用增加库存的办法对付，库存掩盖了设备管理上的问题，如此等等。总之，按传统的生产管理观点，强调设备不能停，确保生产不能中断，对付种种影响生产的因素只靠增加库存一条措施，所以系统效率是比较低的。精益生产主张减少库存，最好降到零。当然，要达到零库存的理想状态是不可能的，但零库存管理的目的是，通过降低库存，发现管理中存在的问题，然后解决这些暴露出来的问题，使生产系统得到改善；再进一步减少库存，再发现新的问题，再解决之，这样使生产系统得到进一步的改善。改进的过程是没有完结的，是一个不断提高的循环过程。零库存管理体现出精益生产追求尽善尽美的管理思想。
在生产现场通过减少看板使用数量来减少库存量，库存一少，生产会出现问题，使生产中断，这时大家一起找问题出主意解决问题。所以大野说一条不停顿的生产线，要么是最好的生产线，要么是最糟糕的生产线。好，是因为不存在问题，生产正常；坏，是因为库存掩盖了所有问题，生产虽然维持着，但效益不会好。
3.平准化生产
（1）平准化生产的含义。平准化生产是丰田公司创造的新名词，它的含义是同一条生产线上均匀地混合制造多种产品。因为按照准时化生产的要求，市场需要什么产品就应该生产什么。市场不可能今天只需要A产品，明天只需要B产品，后天又只需要C产品，市场每天对产品的需求肯定是混合的，所以生产也必须是混合的。可以说平准化生产是实现准时生产的必要条件，也是减少库存量的一项重要措施。
（2）专用设备通用化。精益生产的生产组织方式仍然是对象专业化，采用高效专用设备。为了实行平准化的混合生产，设备应该具有通用性，一般通过在专用设备上附加通用性大的工夹具来解决。
（3）平准化的生产计划。实现平准化生产需要在计划上给予保证。一般采用两阶段的月生产计划：第一步要提前2个月制定初步的产品品种与数量计划；再提前1个月详细修订生产计划。
这两份计划资料都要及时传送给各协作厂。第二步进入计划执行阶段，根据前面的月计划，制订每天的生产计划，要求做到品种平准化。例如A型车的月计划是10000辆，月工作日是20天，那么A型车的日生产计划是500辆，其他车型也是如此平均分配。
在投产前两天作日计划的投产顺序排程，并立即将投产顺序下达给总装配线和主要部件厂商。最后用看板方式执行平准化的计划。
