4.缩短生产周期
（1）生产同步化。生产周期是指从零件投料开始到成品产出时的全部日历时间。生产同步化指一件产品所有的加工作业同步进行，要求机械加工和装配线几乎平行作业，这样显然可以缩短生产周期。达到同步的难度很高，要做到完全的同步化是不可能的。
在这里看板管理又起了保证作用，总装配线将要装配的计划通过看板传递到各条零件生产线，零件生产线保证在需要的时刻，让总装线得到需要的零部件。
（2）一个流生产。即要求工序间不设库存，前工序加工完毕，立即送往下一工序，所谓一物一流。这实质上是指工序间采用平行传送方式，使生产周期最短。
（3）小批生产。对于铸造工段、锻造工段、压制工段等必须采用成批生产，为了缩短生产周期，应当减小生产批量。要减少批量必须采取措施减少设备调整时间，批量只能随设备调整时间的缩短而成比例地减少。例如：假定调整时间为1h，制品的单位加工时间是1min，批量是1800件，则总生产时间（调整时间＋总加工时间＝1h＋1min×1800）为31h。如果把调整时间缩短到3min，是原来的1／20，那么生产批量也可以减少到原来的1／20，即90件，生产效率不变。因为反复生产20次，生产1800件仍然是31h［（3min＋1min×90）×20］。但由于批量减小20倍，生产周期可以大为缩短。
（4）快速更换工装。工装是生产过程中各种工具的总称，如刀具、夹具、模具、量具等。当转换产品时，往往同时也需要更换工装，更换工装消耗的时间是不创造价值的，如果时间很长，是一种很大的浪费。所以企业一般不采取多换工装的办法，宁可加大批量。但为了准时化生产，必须减少批量，频频转换产品，只有通过快换工装的办法来解决这对矛盾。实践证明快换工装是可以做到的。
5.少人化管理
少人化是降低成本的重要手段之一。在丰田公司看来，如果改进一项工作仅仅是使工作变得轻松一些，人员没有减少，那么是不可取的。他们认为应该通过提高生产率减少人员。具体有两个含义：一是生产工人数量随生产工作量而变动。因为准时化的原则要求严格按需求生产，不提前，不过量。只要需求发生波动，产量就应该有高低，生产人数应该作调整。产量大，人数应该多配备一些，反之，则减少人数。二是通过作业改进不断减少作业人数，达到提高效率降低成本的目的。为达到这个目的，有如下两条重要措施：
（1）培养多能工。培养多能工的目的是为了便于随时调整生产线上的作业任务，可以灵活自如地安排工人实行多机床看管。
工人掌握的技能越多，越有利于调整生产线的作业安排。
（2）设备Ｕ型排列。Ｕ型排列的关键是把生产线的入口和出口布置在同一位置，如图164所示。
图164中所示该生产线配有3位工人，生产线的第一道工序和最后一道工序都由工人1负责加工。他加工完最后工序，运走一个工件，在入口处投入一个工件开始加工，可以严格控制加工的节奏，也使线内在制品保证恒定不变。如果生产任务减少1／3，按少人化的要求，人员也应该减少1／3，减为2人，这时的生产线作业安排如图165所示。
很显然这时设备之间会产生等待现象，但每个操作工人的负荷不变，仍然是饱满的，这时的节拍变慢了。精益生产的指导思想是：宁可停设备，但不停人；宁可损失设备机时，但不过量生产造成产品积压。
在大多数情况下，根据产量调整后的人数不大可能正好是整数，丰田公司采用几条生产线设备的联合Ｕ型布置，通过在几条生产线上的调整，达到减人的目的，具体方法可参阅文献［1］。
6.小组工作法
这是指企业的生产组织以小组为单位，强化小组功能，小组内的工人不仅仅完成生产任务，还参与管理和经营。小组要对质量负责，参与物耗控制，担负设备调整，负责设备保养和简单修理，还要从事生产现场的改进完善工作。小组工作法是劳动组织上的一项变革，是实现精益生产核心思想——杜绝一切浪费——的组织保证。
（1）小组工作法的特点。小组工作法坚持以人为本，强调协作与团队精神，组内的事情大家关心，共同解决。每个成员都要学会多种技能，学会本组内每个岗位的操作，在需要的时候可以相互支援帮助。
（2）小组工作法的意义。它的意义是十分深远的。它有利于人力资源的开发，在小组内为每位工人提供了表现自己的舞台，为他们提供了发挥才智的机会；小组工作法把部分权力下放，使权力和责任结合于小组，减少了管理层次，简化工作程序，使小组可以独立自主地、创造性地完成任务；小组工作法有利于缩短员工之间的距离，成员之间上下信任、相互尊重、团结协作，增加企业的凝聚力。
（3）实施方法。小组工作法是对建立在分工基础上的传统的组织方式的一场革命，在实施中统一认识非常重要。由于对工作的考核由原来的对个人考核转变为对小组的考核，可能因个别人的原因没完成任务，需要全小组加班劳动，所以培养团队精神是搞好小组工作法的基础。实行小组工作法的目的是为了把生产搞得更好，所以小组需要定期制定改进目标，并定期检查完成情况。一项目标完成后，需制定下一期目标，改进目标永无止境。小组成员一般由生产过程中共同承担某一部分作业的人组成，是比较稳定的。也有为了解决某个特定任务临时组成工作小组，任务完成后小组解散。以前这种方式为多见。
三、精益生产方式的生产管理系统体系
精益生产的管理思想十分丰富，管理方法也很多，如果孤立地看每一个思想、每一种方法，不能把握精益生产的本质。例如：有人把精益生产理解为看板管理，也有人理解为零库存管理、零缺陷管理，这些都是片面的，从这些不同角度去理解精益生产是不可能学会精益生产的。精益生产的每个管理思想，每种管理方法都不是孤立的，互相之间有联系有层次，一种方法支持另一种方法，方法又保证思想的实现，只有把管理思想与方法有机地组合起来，构成一个完整的生产管理系统，才能发挥每种方法的功能，才能达到系统的最终目标——质量是好的、成本是低的、品种是多的、时间是快的。图166比较完整地表达出精益生产方式的生产管理系统的体系结构。
图166表明精益生产追求不断地增加利润，这是最高层次的目标。要增加利润只有一条路可走，就是通过杜绝一切浪费，降低成本。丰田公司奉行的经营观是：利润＝价格－成本，价格由市场决定，企业不能控制，所以增加利润只能靠降低成本。当时丰田公司的浪费主要发生在三方面，即不良品多、库存量大、劳动利用率低，生产管理体系中就在这三方面采取降低成本的措施。具体思路是分别通过控制质量、减少库存和减少作业人数来达到三方面的节约。减少库存的途径是准时化生产，为了实现由市场需求拉动的准时化生产，生产指令只能从后道工序向前道工序发出，使用看板管理可以使生产指令逆向传递。如果系统管理到此为止，还是不能实现准时化生产的，还需要采取平准化生产管理措施，而平准化生产又要求缩短生产周期，如此等等，一直可以追到最底层。到了最底层我们可以发现每一项工作都离不开小组的改善活动。随着小组工作法的普遍开展，并不断取得成果，系统的工作质量也随之提升，与此同时工人的积极性也得到提高，人的素养也提高了。整个系统进入良性循环。
四、协作配套管理
精益生产方式主张大部分的零部件交给独立的零件商生产，整车厂的主要任务是整车装配和代表汽车技术的部件制造。如丰田公司一辆轿车的总成本中，本公司的费用只有27%。如何把众多的协作厂组织起来，纳入自己的经营轨道，精益生产方式形成自己的一套管理思想与方法。
1.整车厂与协作厂的关系
精益生产方式认为，整车厂把大量的零部件交给协作厂生产，协作厂的产品质量与成本都会直接影响到整车厂的质量与费用，如何在两者之间建立起一种互相依存、互相信任、同舟共济的关系是十分重要的。
整车厂采取了互助协作会的形式把协作厂组织起来。为了能贯彻整车厂的意图，采取一系列具体的措施，如定期开会交流信息，帮助培训干部，指导管理工作，帮助提高产品质量降低成本，甚至提供低息贷款。为了便于掌握情况，双方都派人员到对方工厂工作了解对方的需求，协调双方的配合。整车厂对主要的协作厂还采取参股、控股方式，使双方的利益结合得更紧。
在组织方式上整车厂采取分级管理的办法，即整车厂只和第一层的协作厂联系，只向第一层的协作厂要货，再下层次的协作关系是协作厂的事情。组成一个金字塔形的协作群。在日本几个主要的整车厂直接联系的协作厂不到300家，而美国的同行却要联系1000～2500家。所以前者的采购工作量小，如丰田公司只有337位采购人员，而通用汽车公司采购部有6000名人员。
2.协作厂的选择
大量生产方式选择协作厂采取招投标方式，是一种简单的买卖关系，双方互不信任，互相保密。协作厂有时为了中标不惜亏损投标，以后再借故提价。精益生产方式则作长远的考虑，注重协作厂的实际能力和一贯的表现，选择那些有产品开发能力，质量可靠，有一定的生产规模的厂家。同时要满足就近原则，运输路途时间在2h以内，以便组织直达生产现场供货。在确定同一零部件的供应商数量时，除复杂零部件只选一家外，一般零部件选几家。
当某家供应商表现不佳时，就把部分订单在一段时期内转走，以示惩罚，改进后再考虑增加订单，不像美国企业采用开除协作关系的方式。丰田这样做的方法比较简单，但效果却不错，既在协作厂之间形成一种竞争压力，又与协作厂保持一种稳定的关系，有利于提高产品质量和降低成本。
3.与协作厂的利益分配方式
精益生产方式充分认识到整车厂与协作厂之间在利益分配上的一对矛盾，双方的利益此消彼长，但从长远看双方的利益又是一致的，双方都以对方的存在而存在。因此整车厂放弃以往那种以大压小、讨价还价的做法，建立起一种合理分配利益的体系。
首先，在产品开发时大家确定一个有竞争力的价格作为目标价格，再进一步把目标价格分解到零部件，大家一起考虑如何达到目标成本，使大家都有利润。整个过程是公开的。
其次，当产品投产后，还要不断地采取措施降低成本，整车厂派出人员到协作厂协助工作努力降低成本。由于整车厂尊重协作厂的利益，承认它们获取合理利润的权利，所以协作厂向整车厂是完全开放的。双方还规定了谁出力谁得利的分配原则，如果是双方共同努力降低了成本，则利益双方分享。
4.协作厂的供货方式
精益生产方式在整车厂与协作厂之间的生产指令也采用看板管理，生产顺序计划提前1～2天通知主要部件厂，协作厂距离又近，双方的利益又紧紧地捆在一起，为定时定量地直达供货直送工位的供应体制创造了条件。在80年代，日本的16%的小零件协作厂做到按周供货；52%的协作厂按日供货；而31%的复杂部件配套厂则按小时供货。由于取消了中间在制品仓库，只在生产现场保持少量周转库存，在整车厂平均只有0.2天的存量，协作厂只有1.5天，总共才1.7天。
传统的做法是，整车厂都建有很大的协作件仓库，协作厂按合同规定的交货期交货，货物送到后需要检验入库，再从仓库发货到生产现场。在整车厂和协作厂都建立起较大的库存，两者总计库存可达2周左右。
在对待次品的做法上，两种不同生产方式的差别很大，精益生产不允许传送次品，保证运送到后工序的产品100%合格，否则会影响后工序进度。而大量生产方式下，协作厂参照一定废品率多发货，受货方如果发现次品不多，就随手扔掉，如次品多，则拒收并退货。为了不影响生产，就必须建立一个庞大的仓库。
第三节 精益生产方式实施
精益生产是门大学问，问世40余年后对它感兴趣的学者与企业仍然不少，旧的着作还在不断印刷，新的着作仍在不断出版。在我国实施精益生产的企业日渐增多，但十分成功者不多，这与对精益的理解深度不够和实施方法不科学不无相关。有的企业实施精益生产动作很大，参观学习，培训考核，制定全面的计划，但效果未必很好。原因可能是太看重整体计划，而忽视了操作细节。其实客观的常识告诉我们，企业从一种状态转移到另一种状态是不能采取跳跃方式，只能是过渡的方式，是个渐变的过程。因此，从局部开始转变也许更现实一些，更容易成功。我们的讨论仅限于一家企业内，跨企业是属于供应链管理范畴了。
