一、精益思想5原则
学习精益生产的企业很多，各企业的方法差异很大，大多数企业都是从准时化认识开始，从实施看板着手，由于认识上的片面，很难学深学透，取得初步成果以后就迷失方向，不知该如何继续下去，所以就不能取得持续的经久不衰的进步。其实要了解精益生产的精髓并不难，只要记住“lean producｔtion”本意是：消费者喜欢瘦肉，所以工厂应实施“瘦肉型生产”。精益思想5原则就是从怎样生产瘦肉一步步深入的。
詹姆斯·P·沃麦克、丹尼尔·Ｔ·琼斯在1990年发表了《改变世界机器》一书以后，认为仅仅向世界介绍什么是精益生产是不够的，还应该告诉人们怎样实施精益生产，于1996年又出版了《精益思想》一书，以引导想学习精益生产的企业推行精益生产，提出了实施的5步骤：确定价值，识别价值流，流动，拉动，尽善尽美。
按这5步骤做必能取得好处。
1.确定价值
确定价值是实施精益生产的关键出发点。设想企业某产品销得不理想，可能原因是成本较高，价格无法下来，希望通过实施精益生产把产品销量促上去。这时要做的第一步就是确定价值，所谓价值就是指客户想要怎样的产品，具体内容归结到价格、性能、质量三要素。很显然确定价值这项活动必须与客户（消费者）沟通，详细了解他们对产品的具体要求。
很容易犯的错误是，自认为价值是生产者创造的，所以产品的价值是什么，生产者自己说了算，即使有市场调查，但还是以自己的想法为主，不能真正接受价值由最终用户确定的概念。产品是客户使用的，只能从客户的立场上审视产品，才能做到满足客户需求。
2.识别价值流
产品的制造过程也是价值的形成过程。具体表现在产品制造成了，包含有特定的性能、质量和成本，这三要素是客户最关心的，如果能符合客户的要求，他们就愿意购买。对企业而言从这过程中还看到了它又是增值过程，附加值越高，意味着盈利能力越强。
现在我们要做的第二步就是识别这个过程。这个过程通常由三项性质不同的管理任务组成。它们是：第一，从概念产品的设想，经过工程设计，到投产过程中要解决问题的任务；第二，从接收订单开始，经过制订进度计划，最后到送货的全过程中的信息管理任务；第三，从原材料开始，经制造成产品，再到送达客户手中的过程中的物质转化任务，即制造与物流任务。
识别价值流只是本阶段的开始，接下来要做的是进一步分析，在这三种任务中存在着哪些不合理的任务和做法。实践告诉我们价值流分析通常能暴露出大量的浪费，有一眼就能看到的，也有隐蔽的不易察觉的。一般这些任务在增值过程中的作用可分成三类：第一类是明确的能创造价值的作业，这些作业的特点是帮助形成使用价值，如加工作业，把成品运往市场的作业等；第二类是虽然不创造价值，但在目前条件下又是不可避免的，如有些质量检验作业；第三类是不创造价值，可以立即去除的作业，这些是纯粹的浪费资源。消除第三类，做好第一类，改进第二类，就可以取得立竿见影的效果。
3.流动
确定价值是为了了解需求找准方向，认识价值流是为了消除明显的浪费，流动则是使那些保留下来的创造价值的任务或作业更好地衔接起来，不要中断，让产品在制造过程中没有停顿地流动起来。流动是实施精益生产最精彩的阶段，要做到这一点，需要完成更新自己的固有认识。
想象一下福特把汽车总装转变为流水线后的情景，车子在传送带上不断流动，每到一个工作站工人只花很短时间完成任务，使Ｔ型车的总装工作量减少了90%。以后又把生产零件的设备，按零件组成流水加工线，试着从原材料到整车装配的整个过程没有间断地流动起来，也同样大大提高效率。
使生产过程无间断地流动起来，其关键措施是零库存，没有了库存就迫使产品不停地流动起来，当然没有库存是不可能的，但流动原则所强调的无非是库存尽量小，库存少了，流速就快，浪费也就少了。
4.拉动
拉动与流动有密切的关系，如果你的企业内库存实在太多，通过减少库存可以使物流流得快一些，但真正想要物流快起来唯一的办法就是采用拉动式管理，即社会上早已熟悉的需求拉动。明确了需求才生产，在准确的时候，以确切的数量生产，不提前不过量，这真是丰田公司最早的想法。而今由于信息技术的发展，实现拉动式管理的方式可以很多，不一定还使用丰田早期发明的看板形式，应该尽量使用最新的信息技术。其实丰田公司早在20世纪80年代已经引进计算机技术，取代硬纸板样式的看板。
5.尽善尽美
现在让我们思考一下，当你使劲地拉动，想方设法使物流加快，流得更快些，这时会出现什么现象？很显然阻碍流动的障碍就会暴露出来，接下来的任务就是消除新发现的障碍。尽善尽美原则告诉我们，生产系统的改进是无止境的。因为社会在发展在不断进步，社会的需求在演变，只要社会的发展不停止，需求就会不断提出新的要求，也就需要企业重新确定价值，认识价值流，这时会发现价值流又不适应新的价值了，需要采用拉动手段，使物流流动起来。这一过程是无穷无尽的。
到了供应链竞争阶段，精益生产也进入到新的阶段，除确定价值没变，还是由最终用户决定外，价值流则延伸到供应链，流动指供应链上物流，拉动则要跨越整条供应链。
二、一汽集团应用实施精益生产介绍
一汽推行精益生产方式已有20多年历史，经历了一个不断认识、逐步深化的过程。早在1978年，一汽派出以厂长为首的小组去日本考察汽车工业的管理经验。1981年，丰田生产方式的创始人之一大野耐一先生应邀到一汽传授经验。一汽先后在不同部门开展了看板管理、标准化混流生产、数理统计、ＱC活动、设备点检、滚动计划、网络技术、目标成本、价值工程等现代化管理方法的应用，使一汽跳出了50年代以来的管理工作老框框。但是，由于当时正处于改革初期，基本上还是计划经济那一套，所开展的现代管理项目未能推开，甚至已开展的有些也未能坚持下去。1983年7月，一汽开始了以“换型改造”为内容的规模宏大的“第二次创业”。通过这次换型改造，不仅改进了车型，而且各项管理基础工作也得到了整顿和创新，为进一步推行现代化管理积累了经验，打下了一定基础。
1987年，第二次创业刚刚结束，一汽就不失时机地开展了以调整产品结构、上轻轿为主要内容的“第三次创业”。为了使一汽的管理工作适应轿车生产的需要，在引进轿车技术的同时，也引进了“准时化”生产方式，建立了第一个全面推行精益生产方式的样板厂——变速箱厂，在成功经验的启示下，涌现出一批不同类型的积极推行精益生产方式的专业厂和车间。
从1993年开始，一汽连续举办了13期“厂处级领导干部精益生产方式学习研讨班”。强调推行精益生产方式关系到公司的发展、前途和命运，要求每个领导干部都成为“精益迷”。公司积极推行精益生产方式的成功案例，进一步提高认识、统一思想，使精益生产方式稳步推进发展。一汽走精益化之路已经成为全公司上下的共识，在全公司形成了一股群众性变革生产方式的洪流。具体做法如下：
1.确定实施精益生产的目标，狠抓思想观念的转变
精益生产是消除无效劳动和浪费的一种新生产方式，追求尽善尽美无止境。根据这个基本原则，一汽结合各厂（部门）的实际，确定推行精益生产方式的总目标。
以较早实施精益生产方式的铸造厂为例，提出了“四无两优一提高”的总体目标和要求。生产管理追求无库存，质量管理追求无缺陷，设备管理追求无停台，成本管理追求无浪费；优化生产，优质服务；提高劳动生产率。
（1）生产管理追求无库存。要彻底改变以超量库存保证装车的传统做法，变以造型为中心的推动式生产为以清理为起点的拉动式生产。实行期量流或一个流生产方式，逐步扩大看板生产品种，造型生产线实行柔性生产，生产作业计划和生产统计应用计算机管理，大幅度地压缩工序、在制品和成品库存，最大限度地降低资金占用，提高生产组织管理水平。
（2）质量管理追求无缺陷。要不断提高质量管理水平，从“全面质量管理”转向“零缺点管理”，进一步减少不良损失，用精益思想研究和实施质量改进和攻关，提高产品的工艺水平。落实质量责任制，严格厂内Audit质量评审，严肃工艺纪律，使每个环节、每道工序、每名职工都切实做到精心操作，严格把关，确保铸件内在质量和表面质量达到优质品标准。
