（3）设备管理追求无停台。要提高设备的可动率和开动率，提高工装的工艺水平和使用寿命。要坚持以生产现场为中心，抓好现场巡检，现场维修，实行设备封闭管理。工装采取快速换模方法，满足小批量多品种生产的需求。要通过采用一系列有效措施，不断提高设备工装的技术状态，为保证生产顺利进行和生产优质铸件提供可靠的必要条件。
（4）成本管理追求无浪费。要狠抓投入产出管理，做到少投入，多产出，优质低耗，降低成本。深入开展三级经济核算，抓好铸件收到率、砂芯使用率、炉料投入、铁水产出、芯砂出芯率、造型成型率、清理合格率等环节的考核。要整顿库房，对原材料、产成品、备品、备件等重新制定最高最低储备限额，做到用最低的储备满足生产的需要，大幅度地降低消耗，减少浪费，活化资金，降低铸件成本。
（5）优化生产。全厂每个生产环节都要达到整体优化标准，建立起以车间主任为首、以生产工人为主体、以生产现场为中心的现场“三为”管理机制。实施生产要素一体化管理，强化现场5Ｓ管理和定置管理，现场工位器具标准化、改善生产现场环境，提高现场文明生产水平，使生产要素达到最佳状态。
（6）优质服务。强化科室为一线，后方为前方服务。职能科室要切实转变工作作风，提高工作质量、服务质量和工作效率，充分发挥指导服务的职能。要变“找上门”为“走出门”，建立起各职能部门人员和后方辅助服务人员服务到第一线的机制，保证生产正常运转。
（7）提高劳动生产率。通过采取一系列有效措施最大限度地为企业增加效益。除加强内部管理，提高产量，提高质量，抓好技术改造外，重点是坚持以人为中心，提高人员素质素养，充分发挥人的主观能动性。要改变分工过细的传统办法，加强职工多技能培训，培养一批一专多能型人才，实行多机操作，多工序管理，维修工人应具备机电一体化知识，提高人工作业负荷率和作业班多能化率。
2.由生产管理入手实现生产过程的精益化
一汽学习日本的丰田生产方式，偏重于生产制造过程，实现生产过程的精益化。从集团实施精益生产的实践过程中，可以看到实行拉动式生产对于整个制造环节带来了巨大的收益，非常值得借鉴。他们坚持“以销定产”的原则，把后道工序作为前道工序的用户，以各条汽车装配线为龙头，以总装拉总成，以总成拉零件，以零件拉毛坯，以毛坏拉材料物资供应，实行拉动式生产。除了转变思想外，主要抓了以下几个环节：
（1）努力实现均衡生产。均衡生产是拉动式生产的前提，均衡不仅是数量，而且包括品种、工时、设备负荷的全部均衡。设备、工装始终处于良好状态，材料、毛坯供应准时，工人技术水平和出勤率稳定等都是实现均衡生产的前提和保证。为此，全厂全方位地加强了管理，组织了材料（毛坯）、工具、机床备件的准时化供应工作。各方面管理都全神贯注地投入，后勤努力提供准时化的优质服务，建立准时化生产体系。
为实现均衡生产，公司每月按销售要货计划编制装车计划，并根据市场需求，适时调整，做到不畅销的产品迅速停止生产，市场畅销的产品尽快做出安排，初步实现了多品种汽车混流装配，不断提高均衡生产水平。
（2）搞好生产作业现场的整体优化。包括调整设备平面布置，合理工艺流程，把一字型生产线改造成Ｕ型生产线，大批量轮番生产线改造成多批次、小批量生产线等。生产现场优化是实行看板生产的基础。例如铸造厂，全厂有10条造型生产线，其中8条线是多品种生产，过去采取集中生产一种铸件，储备足了再生产另一种铸件的办法。每种铸件生产周期最短三五天，有的长达十几天。现在采用多批次小批量生产方式，缩小了每种铸件的期量标准。为适应快速更换品种的需要，改进更换工装模具工艺，采取提前预热等措施，更换型板时间由过去的4个多h压缩到20min；成品储备已由7天降到3天，为实施拉动式生产打下了基础。
（3）组织看板生产。厂际之间的看板取送货，在中型车生产上已经比较成熟，但在轻型车和奥迪国产件生产上还没有完全走上正轨，看板生产还只是在部分专业厂和部分生产线上推行。看板生产使在制品储备大量压缩，仅在1994年，全公司在制品比1993年下降了40%，一些推行精益生产好的单位比推行在制品储备下降60%～80%。
（4）计算机辅助生产管理。在推行精益生产过程中还积极推进两项工作：一是在生产处应用计算机进行全部技术文件管理、整车计划管理、零部件计划管理和生产统计、分析管理。并准备与销售、供应、协作、财务等部门联网，实现资源信息共享。二是总装配厂和个别专业厂试行计算机对生产过程的作业控制，逐步实现多品种平准化生产，整车与总成、总成与零件的同步化生产，把拉动式生产真正提高到现代化管理水平上来。
三、奇瑞汽车应用实施精益生产介绍
奇瑞公司是一家国有股份制企业，于1997年由5家安徽地方国有投资公司投资17.52亿元注册成立，并于同年3月破土动工。
从1999年12月18日第一辆轿车成功下线，到2006年完成销售30.52万辆，市场占有率达7.2%，位居全国乘用车行业第4名，强势挺进以往被合资品牌所垄断的中国汽车行业第一阵营，在自主品牌汽车企业中遥遥领先。这与奇瑞学习先进管理技术有关。在奇瑞生产线上，经常可以看到了外国专家和工人们一起操作，手把手地指导工人，在奇瑞总装二厂，有一块“寺田真二生产线”的牌子，这是公司专门请来日本专家进行精益生产方式管理的一个典型。
奇瑞的日常管理中，TPS（丰田生产方式）、六西格玛等优秀的管理思想及ISO9001、ISO／TS16949等全球先进汽车制造商采用的质量控制体系，都是一种制度性的存在。奇瑞对这些管理思想和质量控制体系，并没有生硬地“照搬照用”，而是结合实际情况进行了“本土化”改造。奇瑞认为自己的管理模式是：
丰田管理理论＋奇瑞实践＝奇瑞管理模式对于TPS来说，奇瑞认为虽然TPS于20世纪80年代初就开始在国内汽车企业中推行，但成效一直不理想，奇瑞总结其原因为：一是领导层不够重视；二是方法不当。奇瑞认为适合自己的方法才能创造辉煌，所以决定在推行TPS上独辟蹊径。
2003年9月，奇瑞从日本三菱汽车公司聘请了寺田真二为顾问，并成立了一个小组负责全面推行丰田生产方式。寺田真二顾问带领小组成员选择“东方之子”生产线为现场试点，推行精益生产管理方式，针对员工不及时解决问题，以及解决问题不能持续等方面的毛病，提出了一系列改进措施。通过半年努力，该生产线在管理、劳动效率、物流和产品质量等方面都得到了大幅度的提高。
此后，奇瑞又以该生产线为样板，把获得的经验推广到其他生产线上，均获得了较大的成功。总结奇瑞汽车实施精益生产，有以下几方面的经验值得借鉴。
1.节拍平衡和5K改善
通过现场观察员工的作业动作与顺序、物料摆放、设备布局、测量员工的作业时间，编制节拍平衡。通过节拍平衡图的原理来消除“瓶颈工序”和平衡劳动强度，再辅以5项改善。
2.机时利用分析
将工作日按“时”划分为时段，观察每日实际产量与计划产量的差异，并详细记录导致停产原因，编制机时利用曲线图。通过曲线图帮助管理者了解生产计划未完成和不均衡化的原因，再采取对策进行控制。
3.直行率和单车缺陷
在装配线和质量检验点对下线车辆进行检查，记录所有车辆单车缺陷数，编制单车缺陷表和直行率图。根据这张管理表分析产量质量的原因，并采取对策，从而提高直行率。
4.物流JIT
为降低库存，实现准时化生产，物流导入看板管理，并与ERP结合，开发了电子看板系统，确保所有零部件的上线达到准时化。
5.狠抓质量
奇瑞在推行精益生产方式时始终把狠抓质量当作头等大事，通过稳定的生产过程来实现稳定的质量。奇瑞提出了“抓质量不疯狂就死亡”的口号，全员行动，向质量宣战，提出“力争3年达到韩国现代的质量水平，6年达到丰田的质量水平，7年时间内达到奥迪的质量水平”。
奇瑞在精益生产的实践中所创造的奇瑞管理模式为公司的腾飞提供了基础和条件。2003年以来，奇瑞汽车公司充分发挥规模优势，结合信息化管理手段，全面推广精益生产方式，产品性价比不断提升，市场竞争力显着增强，产销量持续走高，成为中国汽车行业自主品牌企业的先锋。
学习国外先进经验必须聪明地学，所谓聪明是指理解精髓，结合实情，有所创新。以上两企业在这方面都有成功经验。
复习思考题
1.叙述精益生产方式产生的背景和意义。
2.精益生产方式有哪些基本的管理思想？
3.Lean production的准确含义是什么？
4.看板管理的工作原理是什么？有观点说准时化生产就是看板管理，这个观点是否正确？
5.零库存管理在精益生产方式中起到什么作用？
6.平准化生产对准时化生产有哪些帮助？
7.小组工作法在整个精益生产中起着怎样的作用？
8.请仔细思考一下精益生产管理系统体系，自问是否搞清楚了。
9.精益思想5原则在实施过程中分别起哪些作用？
