这些停顿所消耗的时间被称为生产准备时间。生产准备时间降低了工厂的柔性，同时也阻碍了大规模定制的实施。生产准备时间越长，则生产批量越大，工厂的柔性就越低。减少生产准备时间的目的在于通过缩短生产准备时间来减小“最佳”批量。当生产准备时间为零的时候，“最佳”生产批量为1，此时就是真正的柔性制造。
3.实现柔性的自动化
许多企业都存在“自动化孤岛”的问题，自动化设备分布在工厂的各个地方，孤立于信息网络之外。程序通常被储存在软盘、硬盘上。为每一种不同的零件装载程序都是一种生产准备工作，如果这种准备工作减慢了生产线的速度，就应该将其取消。
自动化设备可以作为计算机集成制造系统的一部分，由一台中央控制器进行控制。每台机器把所有程序储存在自己的存储器中，或者存储在几台机器共享的专用文件服务器中。通过快速更换程序，适应多种加工工艺转换的需要。
第三节 采购与供应商管理
采购是企业向供应商获取商品或服务的一种商业行为，企业经营活动所需要的物资绝大部分是通过采购获得的。采购管理的目标是以正确的价格、在正确的时间、从正确的供应商处购买到正确数量和质量的商品或服务。传统上，采购管理理论注重于采购行为本身，考虑如何选择供应商、决定采购的数量、确定合适的价格、签订采购合同，以及如何谈判，使企业在采购行为中获利。而现代采购管理理论则更加强调企业与供应商之间的关系管理，如果制造企业与供应商之间建立起一种“互利双赢”的合作关系，则更有利于双方的长远发展。
一、采购的重要性
采购质量关系到企业产品的质量和成本，并且采购资金在总成本中占很大比重，使得采购在企业经营活动中占有重要地位。
随着社会分工的进一步细化，企业经营方式向专业化、协作化方向发展，采购活动在企业中的地位与作用将会越来越重要。
1.采购成本影响产品利润
在制造业中，企业的采购资金占销售额的40%～60%，这意味着采购成本的降低将对企业利润的增加产生重要的影响，其增加利润的效果要远远大于在其他方面采取的措施。所以，采购自然成为企业降低成本增加利润的重要环节。
2.满足制造产品需求
生产部门对采购物品的要求不仅仅局限于数量方面，还有质量、性能与时间等方面的要求。原材料和零部件的性能和质量直接关系到产品的性能和质量。例如，清晰度是电视机的一项重要的质量指标，如果采购的显示器聚焦质量达不到要求，那么无论电视机设计得如何好，由于显示器质量不合格就不可能得到满意的清晰度。时间要求是指当生产需要某些物资时能够及时得到供应。采购部门为了满足这个需求，往往会采取大批量采购的办法来应付，这样又造成了过高的库存水平和较高的资金占用。现代供应链管理要求做到准时化采购，即JIT采购。
JIT采购是JIT生产在采购管理中的应用。它的基本原理是按照生产部门或客户的需求数量和时间，及时安排采购计划，对于采购数量与采购时间，尽量做到既不要过量又不要提前，能够准确及时地满足需要，最大限度地降低采购物资的库存水平。生产企业在实施JIT采购时需要供应商的大力配合与支持。
3.采购的战略角色
采购工作在过去一直很少受到重视，这一方面是由于企业对采购的重要性认识不足；另一方面也与社会经济的发展水平有关。
而今天，随着市场竞争的日益激烈，企业普遍意识到企业内部的获利空间已经很小，要进一步提高资源的利用率，只能把盈利视角扩大到整个供应渠道上。这是因为：第一，传统的生产方式已经走到了尽头，大而全、小而全的企业结构已经越来越不能适应外部经营环境的变化，社会发展呼唤生产方式的变革；第二，人们发现在企业与上下游企业组成的系统中，存在着巨大的改进空间，可以更好地利用整个供应渠道的资源，争取更多的获利条件。虚拟企业、敏捷制造、供应链管理等新的概念预示着新的生产方式的出现，总的发展趋势是专业化分工协作，采购的重要性应理所当然地提升到企业发展的战略高度来认识。
在这方面十分典型的例子是我国的家电企业，短短十几年的时间发展成为世界第一大家电生产国，但由于激烈的市场竞争家电行业提前进入微利时代，为了获得应有的利润率，国内一些优秀的企业率先实施采购管理创新，如海尔、TCL都成立了物流中心，投巨资上网。预计通过网上采购可以降低采购成本15%。
4.中国企业采购环节改进空间巨大
在计划经济条件下，由于物资短缺，采购管理是企业管理的重要职能。供应部门的工作质量关系到工厂能否正常开工，因而企业十分重视采购工作，往往选派能力较强、有关系的人负责此项工作。但是，由于物资匮乏，即使是计划分配到的物资，也要四处走关系才能买到。所谓采购管理主要是靠关系搞物资，尽可能多地囤积物资，有时甚至不计经济效益。
随着社会主义市场经济的建立与发展，现在大多数企业建立了现代企业制度，实现了自主经营自主盈亏。自1996年起，我国经济由卖方市场转为买方市场，从生产资料到生活资料，大多数商品供大于求，随之而变化的是销售部门与采购部门在企业的地位。
面对日益激烈的市场竞争，巩固与开拓市场成为企业经营的重中之重，因此销售部门受到大多数企业的重视。采购部门反而成了上游企业销售员的“工作对象”，几乎不用外出奔波，就有人送货上门。这时销售似乎成了企业的头等大事，从而忽视了采购管理的重要性。所以，现在强化采购管理能使企业在市场竞争中领先一步，具有特殊的重要性。
在我国，无论是企业界还是管理学界对采购管理长期以来没有足够的重视，在以往的管理文献中有关采购的内容介绍得很少，仅仅介绍ABC管理法、库存控制等，另外在MRP，MRPII，ERP的相关理论中只是顺便提到采购问题。但是在实践上，我国有不少的企业总结出了较为丰富的经验与理论，如邯钢、亚星化工等企业的采购管理模式。
二、供应商选择
供应商管理是企业保证物资供应、确保采购质量和节约采购资金的重要环节。供应商管理最主要的两个研究领域是供应商的选择和供应商的关系管理。因此供应商管理不仅包括区分供应商级别，对物资供应渠道进行选择以及从质量、价格、售后服务、交货期等方面对供应商进行综合的、动态的评估，还包括如何搞好同供应商的关系。
企业之间的竞争将逐渐转变为企业供应链之间的竞争，因此从供应链的角度来提升企业的竞争力已成为企业必然的选择。而选择良好的供应商并同其维持稳定的合作关系将会使企业整体的供应链更具竞争力。但在供过于求的市场环境下，企业面临着诸多可供选择的供应商，并且许多企业推行国际化战略，在全球范围进行采购，这使企业对供应商的选择与评估变得更加复杂。因此供应商的评估与选择在实践中需要科学的方法与规范的程序来指导其运作。
1.供应商评估与选择的步骤
（1）成立供应商评估与选择小组。供应商选择不仅是采购部门的事情，还是整个企业都需关注的重要决策，需要企业各部门有关的人员共同参与决策。对于技术要求高、重要的采购项目特别需要设立跨职能部门的供应商选择工作小组。供应商选择小组一般应由产品开发部、采购部、供应链管理部、市场部、计划部等各部门有关人员组成。
（2）确定全部的供应商名单。通过供应商信息数据库，以及采购人员、销售人员或行业杂志、网站等媒介渠道了解市场上能提供所需物品的供应商。
（3）列出评估指标并确定权重。确定代表供应商服务水平的有关因素，据此提出评估指标。评估指标和权重对于不同行业和产品的供应商是不尽相同的。具体内容将在后面介绍。
（4）逐项评估每个供应商的履行能力。为了保证评估的可靠，应该对供应商进行调查。在调查时，一方面听取供应商提供的情况；另一方面尽量对供应商进行实地考察。考察小组由各部门有关人员组成，技术部门进行技术考察，对企业的设备、技术人员进行分析，考虑质量是否能够保证，以及是否能够跟上企业所需技术的发展，满足企业发展的要求；生产部门考查生产制造系统，了解人员素质、设备配置水平、生产能力、生产稳定性等；财务部门进行财务考核，了解供应商的历史背景和发展前景，审计供应商并购、被收购的可能，了解供应商经营状况、信用状况，分析价格是否合理，以及能否获得优先权。
（5）综合评分并确定供应商。在综合考虑多方面的重要因素之后，就可以给每个供应商打出综合评分，选择出合格的供应商。
具体的方法将在下面作详细介绍。
2.供应商选择的评估要素
对供应商作评估的最基本指标应该包括以下几项。
（1）技术水平。技术水平是指供应商提供商品的技术参数是否能达到要求。供应商具有一支技术队伍和能力去制造或供应所需的产品吗？供应商有产品开发和改进项目吗？供应商能够帮助改进产品吗？这些问题都很重要。选择具有高技术水准的供应商，对企业的长远发展是有好处的。
（2）产品质量。这是一个很重要的评估指标。供应商的产品必须能够持续稳定地达到产品说明书的要求，供应商必须有一个良好的质量控制体系。对供应商提供的产品除了在工厂内做质量检验以外，还要考察实际使用效果，即检查在实际环境中使用的质量情况。
（3）供应能力。供应能力即供应商的生产能力，企业需要确定供应商是否具备相当的生产规模与发展潜力，这意味着供应商的制造设备必须能够在数量上达到一定的规模，能够保证供应所需数量的产品。
（4）价格。供应商应该能够提供有竞争力的价格，这并不意味着必须是最低的价格。这个价格是考虑了要求供应商按照所需的时间，所需数量、质量和服务后确定的。供应商还应该有能力向购买方提供改进产品成本的方案。
（5）地理位置。供应商的地理位置对库存量有相当大的影响，如果物品单价较高，需求量又大，距离近的供应商有利于管理。
购买方总是期望供应商离自己近一些，至少要求供应商在当地建立库存，地理位置近送货时间就短，意味着缺货时，可以快速送到。
（6）可靠性（信誉）。可靠性是指供应商的信誉，在选择供应商时，应该选择一家有较高声誉的、经营稳定的，以及财务状况良好的供应商。同时，双方应该相互信任，讲究信誉，并能把这种关系保持下去。
（7）售后服务。供应商必须具有优良的售后服务。如果需要他们提供可替代元器件，或者需要能够提供某些技术支持，好的供应商应该能够提供这些服务。
（8）提前期。提前期是一个重要的计划参数，要求越短越好，除此而外，希望一致性要好，即实际交货时间稳定，波动不能大，否则不利于计划。
除了以上8点以外，有时还有一些其他因素，如供应商的信用状况、互惠经营、供应商是否愿意为购买方建立库存等等。
3.评估与选择方法
供应商的评估与选择是一个多对象多因素（指标）的综合评价问题，有关此类问题的决策已经建立了几种数学模型。它们的基本思路是相似的，先对各个评估指标确定权重，权重可用数字1～10之间的某个数值表示，可以是小数（也可取0～1的一个数值，并且规定全部的权重之和为1）；然后对每个评估指标打分，也可用1～10之间的一个数表示（或0～1的一个数值）；再对所得分数乘以该指标的权重，进行综合处理后得到一个总分；最后根据每个供应商的总得分进行排序、比较和选择。
三、供应商关系管理
从传统的供应商关系管理发展到现代供应商关系管理，企业在供应商管理方面有了很大的创新。通过表171的比较可以看出，两种管理模式有着根本的区别。在对供应链管理在企业中的地位与作用有了更加清醒的认识之后，许多企业已将供应商关系管理提高到了公司战略的高度来对待，并且在实践中继续不断探求管理与供应商关系的合适方法与途径。本节就几个有关问题作简单介绍。
1.供应商管理目标及战略
现代企业供应商管理在战略方面要考虑的问题是：设计一种能最大限度地降低风险的合理的供应结构；与供应商建立一种能促使供应商不断降低成本、提高质量的长期合作关系；采用能使采购总成本最小的采购方法。
根据这三点要求，供应商管理的具体目标有5个：
（1）获得符合企业质量和数量要求的产品或服务；（2）以最低的成本获得产品或服务；（3）确保供应商能提供最优的服务和及时的送货；（4）发展和维持良好的供应商关系；（5）开发潜在的供应商。
2.供应商关系分类
企业与供应商之间的关系可以大致分成5种，即短期目标型、长期目标型、渗透型、联盟型、纵向集成型。
