（1）短期目标型。这种类型的最主要特征是双方之间的关系是交易关系，即买卖关系。希望能保持比较长期的买卖关系，获得稳定的供应，但是双方所做的努力只停留在短期的交易合同上。各自关注的是如何谈判，如何提高自己的谈判技巧，使自己获利，而不是考虑如何改善自己的工作，使双方都获利。供应方最多提供标准化的产品或服务，以保证每一笔交易的信誉，当买卖完成时，关系也终止了。双方只有供销人员有联系，其他部门人员一般不参与双方之间的业务活动，也很少有什么业务活动。
（2）长期目标型。与供应商保持长期的关系是有好处的，双方有可能为了共同利益对改进各自的工作感兴趣，并在此基础上建立起超越买卖关系的合作关系。长期目标型的特征是建立一种合作伙伴关系，双方的工作重点是从长远利益出发，相互配合，不断改进产品质量与服务质量，共同降低成本，提高供应链的竞争力。合作的范围遍及公司内的多个部门。例如由于是长期合作，对供应商提出新的技术要求，而供应商目前还没有能力，在这种情况下，可以对供应商提供技术资金等方面的支持。供应商的技术创新和发展也会促进企业产品改进，所以对供应商进行技术支持与鼓励是有利于企业长远利益的。
（3）渗透型。这种关系形式是在长期目标型基础上发展起来的。其管理思想是把对方公司看成为自己公司的延伸，是自己的一部分，因此，对对方的关心程度又大大提高了。为了能够参与对方的业务活动，有时会在产权关系上采取适当的措施，如互相投资、参股等，以保证双方利益的共享与一致性。在组织上也采取相应措施，保证双方派员加入对方的有关业务活动。这样做的优点是可以更好地了解对方的情况，供方可以了解自己的产品在对方是怎样起作用的，容易发现改进的方向，而购方可以知道供应方是如何制造的，也可以提出改进的要求。
（4）联盟型。联盟型是从供应链的角度提出的。它的特点是从更长的纵向链条上管理成员之间的关系，难度提高了，要求也更高。由于成员增加，往往需要一个处于供应链上核心地位的企业出面协调成员之间的关系，称为主导者。
（5）纵向集成型。这种形式被认为是最复杂的关系类型，即把供应链上的成员整合起来，像一个企业一样，但各成员是完全独立的企业，决策权属于自己。在这种关系中，要求每个企业在充分了解供应链的目标、要求，以及充分掌握信息的条件下，能自觉作出有利于供应链整体利益的决策。有关这方面的知识，更多的是停留在学术上的讨论，实践中的案例很少。
企业与供应商之间的关系是随社会的发展而变化的。可以预计，随着电子商务的普及，供应链成员之间的联系方式将发生重大变化，供应商关系管理也会发展到一个新的水平。
第四节 生产物流管理
顾客需求导向是供应链管理的指导思想，物流系统最终向顾客提供所需要的产品或服务，以最低的物流成本，提供最好的服务，为顾客创造最大的价值，成为企业赢得竞争优势的重要途径。
生产物流管理的对象是制造过程的物流，是对加工过程中的物料进行一系列计划、组织、实施、控制等管理活动的总称。
一、生产物流管理概述
1.生产物流管理的重要性
生产物流管理是整个供应链物流过程中十分关键的一环。生产过程，同时也是各种物料的使用和消费过程。搞好生产物流管理，对于保证和促进生产，节约物资消耗，加速物料流动，缩短生产周期，加快资金周转，降低生产成本，提高经济效益等有着非常重要的意义。虽然生产物流管理并不直接与最终顾客打交道，但生产物流管理中的各项决策会直接影响企业的顾客服务水平，最终影响企业的竞争力。如果生产物流管理不善，会导致产品脱销，顾客将转而寻求其他替代品或供应商。
通过生产物流管理工作，能够按照生产、销售和科研的需要，制定生产物料供应计划，指导整个生产物流；能够协调各方面的关系，正确处理生产物料供需矛盾，保证生产顺利进行；能够降低企业产品成本，使企业取得更多的经济效益。
2.生产物流管理的目标
生产物流是供应链进行生产的必备物质条件，如果没有有效的生产物流管理，那么就不能实现“在恰当的时间，将恰当的产品以恰当的价格送到恰当的企业的顾客手中”的物流目标。生产物流管理的目标主要在于：协调供应链及节点企业内部各职能部门之间的关系，从整个供应链的角度控制生产活动中的物流，做到供应好、周转快、消耗低、费用省、取得好的经济效益，以保证企业生产顺利地进行。
3.生产物流管理的发展趋势
随着计算机技术的发展，以及定量分析方法的完善，使得生产物流管理得以不断发展以适应市场经济的挑战，主要的发展趋势有以下几方面。
（1）从专业部门管理发展到全面综合管理。过去将生产物流管理称为“材料管制”（material control），主要任务是做好对生产所需的原料、材料和用品的供应工作。过去企业主管的主要精力集中在生产和销售方面，生产物流管理部门成为配合生产的辅助部门。实际上，如果生产物流管理有方，对生产、销售和财务管理都会起到很好的促进作用。近年来，企业管理者开始越来越重视生产物流管理。生产物流管理涉及企业组织中的许多部门，如生产、销售、采购、仓库等，只有各部门之间相互合作，实行全面综合管理，才能取得良好的效益。
（2）从单纯的生产物料储备发展到生产物流JIT管理。在计划经济条件下，物流管理倾向于大量储备生产物料，造成较高的库存资金占用。在以需定产的市场经济环境下，生产物流管理的目标主要集中在提高质量、降低成本、减少资金占用、支持销售、提供优良顾客服务水平等方面。准时化思想适应了这种需求。实施JIT生产物流管理，可以尽力消除不增值的活动和不必要的环节，如生产物料搬运等；达到“仅在需要的时间和地点，获取所需要的生产物流”要求。可以使企业的在制品库存大大降低，提高生产物流响应速度和顾客服务水平等。近年来，JIT在制造业和物流业中取得了惊人的成效。如RankXerox公司在20世纪80年代实施了JIT生产物流管理，结果是库存由3个月的储备降至半个月，生产物流成本降低了40%。
（3）从手工操作发展到机械化、自动化。生产物流管理中装卸、搬运、仓库保管等活动是影响物流运作效率的重要环节。过去这些活动多以手工操作为主，随着现代技术的不断进步，广泛采用起重机、叉车、吊车、动力输送机、集装箱、托盘、机械手、电动搬运车、自动分货机等通用或专用的自动化机械设备，大大提高了物流速度和运输的灵活性，减少了生产物流管理中的体力消耗，降低了装卸搬运时的生产物流损耗。同时由于充分利用机械设备，实现了规模作业，降低了整体的物流成本。
（4）从基于物料需求预测发展到MRP系统。过去的生产物流预测只对一般的市场信息作一些简单的趋势分析，其结果受到买卖双方和宏观环境等许多不确定因素的影响。而且由于产品结构复杂、加工流程长，预测计算的工作量太大，手工方式难以对每种生产物料作预测，结果是粗线条的，价值不大。随着计算机技术的不断完善，物料需求计划（MRP）在企业中应用广泛，它借助计算机强大的信息处理能力在预测企业生产物料用量、编制生产物流供应计划方面，具体到每个零件，大大提高了计划的准确性和可靠性，使企业的生产物流管理进入了一个新的阶段。
随着市场经济的发展，高新技术不断涌现，企业组织自身的成熟与完善，生产物流管理在企业管理中的角色和地位发生了很大的变化。表172中列出了传统生产物流管理与现代生产物流管理的几点差异。
二、生产物流计划管理
生产物流计划是指为保证生产顺利进行而编制的生产物流供应计划，是企业计划期内生产物流供应活动的行动纲领。它是和企业的物流能力、物料需求、制造需求、采购需求等紧密联系在一起的。供应链管理中的计划要求做到同步，即供应链上下游企业根据同一份订单，按照其数量与交货期各自制订生产计划与物流计划，物流计划是对生产计划的保证。
1.生产物流计划的内容
（1）确定计划期的生产物料需用量；（2）确定生产物料的消耗定额；（3）清查库存资源，经过综合平衡，编制出生产物料需求计划、采购计划等，并组织实现。
2.生产物流计划作用
（1）生产物流计划是订货和采购的依据。企业生产经营所需的生产物料种类繁多，数量不一，规格复杂，只有事先做好周密计划，才能尽可能地避免错订、错购、漏订、漏购等错误的发生。有了生产物流计划，可以对生产物资市场的价格波动进行合理的预测，并作出及时的反应。对价格预期上扬较大的生产物资可有计划地提前做好准备，避免提价损失；反之，如果预期生产物资价格下降，则应控制进货，防止造成资金浪费。
（2）生产物流计划是考核物流管理的标准。生产物流计划设置了一些考核指标，以衡量供应部门、生产车间、仓库管理、运输等部门的工作质量和效率。几个重要的考核指标是：计划准确率、订货合同完成率、库存生产物流周转率、库存生产物流削价或报废的损失率等。工作中对照检查这些指标，考核生产物料使用的有效性，从而能更充分利用资源，发挥生产物流的最大效能，有效降低成本。
（3）生产物流计划有助于存货控制和物流配送。生产物流计划包括生产物料的分配和配送计划。通过运用相应的控制工具和管理方法（如配送需求计划DRP）可以更好地协调生产与市场之间的关系，即从顾客需求出发，控制从材料到产成品之间的计划和综合。
3.编制供应计划的准备工作
编制生产物流计划前，必须了解生产物料的市场供求状况、生产物料的需用量、储备量以及生产物料分销要求等情况，然后运用系统分析和综合平衡的方法制订出科学合理的生产物流计划。
（1）做好市场预测掌握生产物流市场动态。市场经济体制下，生产物料市场总是呈现波动状态，这就要求对所需要的生产物料做好市场调研工作，分析货源，调查了解现有的供应量，供货方的生产能力，今后市场需求的变化趋势，有没有相应的替代品；并联系本企业的生产计划，确定某项生产物料的需求计划。
（2）搜集企业内部的相关数据资料。生产物流计划是企业生产经营活动在物资方面的综合反映，对企业的整个生产过程会产生重要的影响，所以编制生产物流计划前需要掌握详尽的企业内部资料。这些资料包括：生产物料消耗定额、生产计划、在制品数量、产品设计更改单、物料供应与物料消耗规律分析、上期生产物流计划在执行中的问题、在途及库存生产物料资源、委托加工生产物料资源、预计计划期初资源等。
（3）制定有关生产物流的消耗定额。生产物流消耗定额，是指在一定的生产技术和组织条件下，为制造单位产品或完成单位工作量所规定的必须消耗的生产物料数量标准。它是现代企业生产物流管理的基础工作和重要手段，又是编制生产物流计划的依据和考核生产物流消耗的标准。
4.生产物流计划的编制和执行
（1）生产物流计划的编制。企业生产物流计划按计划期的长短可分为年度生产物流计划、季度生产物流计划和月份生产物流计划。三者之中，年度生产物流计划是企业全年生产物流供应工作的依据和基础；季度生产物流计划是在年度计划的基础上编制的，是由年度到月度、由长期到短期的中间环节，由企业物资部门在季节到来之前10天左右时间编制；月份生产物流计划是季度计划的具体化，其任务是把年度、季度生产物流计划中规定的指标，按照月、旬具体地安排到车间、班组，层层落实，保证企业生产计划的完成。物流部门在编制年度生产物流计划时，要考虑一些不确定因素的影响，虽不能预见到全年、全季度的所有变化，但这是必要的，可以增强计划抗突发事件的能力。在生产物流计划的实施过程中，会出现某些不确定的偶然事件，从而破坏年度和季度生产物流计划中原有的平衡。这时，就通过月份生产物流计划来进行调整，月份计划就是从长期到短期，从概括到具体，积极应变，实现组织供需平衡的过程。
（2）生产物流计划的执行与检查。执行计划的重点在于资源，要积极组织力量通过订货、采购、委托加工、协作等形式保证生产物料供应。生产物料进厂后，一方面要及时发放，重要产品生产所需生产物料应优先保证，紧张短缺生产物料择优供应，超储积压生产物料组织利用；另一方面要加强生产物料管理，定额发料，防止浪费。在生产物流计划执行的过程中，要不时对计划的执行情况进行检查，主要检查的内容有：计划需用量与实际耗用量的对比；生产物料到货衔接情况、供货合同执行进度和情况；生产物料消耗定额执行情况；生产物料节约使用情况等。相应地，检查的方法有全面检查与专题检查，经常检查与定期检查，统计资料对比与现场分析，以及在计划期结束后进行的生产物料核销检查等等。
