第二节大型商业银行改革发展与风险内控管理探讨
2005年以来，建设银行、交通银行、中国银行、工商银行、农业银行相继完成股份制改革并上市，金融改革开放步入深水区。各家大型银行资本充足率、不良贷款率、拨备覆盖率等多项指标均处于历史最好水平，2010年末，中国工商银行股份有限公司、中国建设银行股份有限公司、中国银行股份有限公司、中国农业银行股份有限公司均跻身全球银行总市值前10位。
更为重要的是，经过持续的改革，大型银行公司治理机制建设不断加强，经营业绩稳步提高，“三大类七项指标”基本达到了国际先进银行的平均水平。但与此同时，我们也要清醒地看到，与现代银行制度的要求和国际先进银行相比，我国大型银行的经营环境、经营管理水平和整体竞争力还有相当大的差距。
当前，我国银行业也面临着多方面挑战。2011年，货币政策由积极转向稳健，银行负债管理面临重大挑战，房地产市场贷款风险需要高度关注，政府融资平台贷款风险、部分集中度较高的行业贷款风险和产业结构调整暴露的信贷风险不容忽视。随着利率市场化步伐逐步加快，银行业加快转变发展方式压力巨大，银行业金融机构在公司治理、经营管理体制、激励约束机制、基础设施建设以及文化培育等多方面进行深层次改革的任务仍然艰巨。
因此，我们要充分认识到深化大型银行改革的长期性、复杂性、艰巨性，坚持不懈地把大型银行改革向纵深前进，加快形成资本充足、内控严密、运营安全、服务优质、效益良好、创新能力和国际竞争力强的现代化大银行。大型商业银行推进改革发展和强化风险内控管理的过程中，应从以下几个方面入手：
一、深入推进业务创新、战略转型和结构调整，提升市场敏感度和价值创造能力
当前，我国工业化发展步入战略整合期，扩内需以及城镇化进程持续推进，融资结构多元化发展已是大势所趋，2010年，国内非金融部门在股市和债市上的直接融资已经占到融资总量的25%。因此，银行必须推进强有力的业务创新、战略转型和结构调整。在推进战略转型的过程中：
（一）更加注重对小企业和微小企业的金融服务
小企业金融服务可以给银行带来风险分散和边际效应增加等好处，特别是灵活的风险定价往往使服务小企业能力较强的银行在竞争中更胜一筹。要进一步改进服务模式、机制与流程，提高精细化管理水平，坚持向成本管理要效益，向风险管控要效益，向高附加值服务创新要效益，不断提高持续服务小企业的内生动力。
（二）有效支持消费发展
消费将日益成为经济增长的主要动力，居民消费方式也从“饮食消费”向“穿住用行”全面发展。商业银行应率先提供高科技含量和高质效的服务，设定合理的差别化战略，满足有承受能力的消费需求。例如，顺应人口老龄化趋势，提供简单方便、值得信赖、长期具有正的风险调整收益率的金融理财产品；顺应国内中产阶层壮大趋势，增加全球资产管理组合多元化产品；顺应拉动消费的需要，在丰富金融产品以支持物质产品生产与消费的同时，创新金融产品以支持文化、旅游等精神产品的生产与消费。
（三）坚持精选战略
银行业要采用现代化的客户精选方法，做好尽职调查，有所为、有所不为，凭借战略思维、世界眼光和专业水平，发掘、识别和选择市场上那些有真正还本付息能力的客户，去支持和服务那些资源配置效率较高、竞争优势较强、盈利能力较好的项目，从而有效支持实体经济可持续健康发展；要通过持续的结构调整，熨平经济波动对银行信贷资产带来的影响。
（四）重视差别化发展
边际效应递减是市场的普遍规律，同质化发展更是系统性风险的重要推动因素。银行业应重视发挥自身特点和资源优势，人无我有，人有我优，树立因行而异的特色化、品牌化战略，大力节约成本，提高效率和服务质量，持续提升银行的核心竞争力。
（五）审慎制定跨境、跨业发展的策略
在资本市场发展壮大过程中，银行业金融机构要积极利用遍布全国的物理网络和便捷的电子网络等资源优势，全面发挥专业人才相对丰富等优势，努力做好境内外结算、清算和托管等领域的配套服务，努力实现银行业市场与资本市场良性互动发展。与此同时，应按照“制度先行、风险可控”的原则，在明确综合经营战略、完善并表管理、严格控制风险的前提下，审慎开展综合经营试点。
二、深化公司治理、组织架构和业务流程的改革创新，不断提升客户服务和风险管理能力
（一）进一步完善公司治理
银行应按照职责界面清晰、制衡协作有序、决策民主科学、运行规范高效、信息及时透明的原则，推动完善公司治理机制：
一是强化股东特别是控股股东的长期承诺和持续注资责任，承诺支持银行从严控制关联交易，积极采取措施支持银行达到审慎监管标准，并坚持有限参与，主动防止盲目扩张和利益冲突。
二是强调董事会的“诚信义务”和“看管责任”，要有效承担战略决策、风险管理、薪酬政策制定等方面的最终责任，充分发挥独立董事和监事会作用，并切实配合监管当局开展与独立董事、监事会和外部审计的互动约谈工作。
三是不断完善公司治理监督评价体系和问责机制，推动建立与长期风险责任挂钩的合理薪酬激励机制；同时，董事会和高管层要在组织架构、人力资源和激励约束机制上对风险管理给予足够支持，通过持之以恒的努力，将良好风险文化根植于银行日常经营管理，着力形成风险为本的管理文化。
（二）推进组织架构调整
当前，要着力解决大型银行股份制改革中“上热下冷”问题，重点督促加大分支机构改革力度，着力解决总行层面和分支机构之间改革脱节问题，形成“上下联动”和整体推进：
一是要继续实施分支机构的扁平化改革，缩短基层管理链条，减少分支机构层级，使总行对分支机构的管理更顺畅。
二是要整合分支机构的内部组织机构，要逐步推进管理集中、风险控制集中和财务核算集中，将分支机构的业务管理纳入总行的中、后台统一控制；将一线营业机构建设成为集个人业务、公司业务、理财业务和各类代理业务于一体的综合化金融服务和产品销售平台。
三是要在分支机构推行薪酬科学化的改革，要在分支机构推行严格的绩效薪酬机制，按不同业务领域、不同岗位职责设计科学的员工收入系数体系，将员工薪酬与业绩表现密切挂钩。
（三）加快流程银行改革步伐
银行要按照条线化、专业化的原则，着力进行内部业务流程和管理架构的调整，加速由传统的“部门银行”向现代“流程银行”转变：
一是要大力推行战略事业部制。对于总行直接参与经营的一些重要业务板块，要在这些业务板块内部实行专业化分工，设置相应的子部门，实施战略事业部制，财务上要相对独立，全行系统内部要实行专业化垂直管理。
二是推行矩阵式管理。大型银行的业务管理体制要以专业化板块、扁平化机构和垂直型管理为主，并注重横向资源共享和协同合作，实行矩阵式管理、双线汇报、双重领导。
三、强化风险内控体系建设，不断提升全面风险管理的能力和水平
（一）以实施新资本协议为契机，健全风险战略、风险偏好和前瞻性风险管理手段
银行要以准备实施巴塞尔新资本协议为契机，逐步尝试开发内部评级法，针对本行的资产组合特点，开发出有针对性的信用风险、市场风险计量模型，并对计量模型进行返回检验，不断提高风险计量模型的预测能力和稳健性。
与此同时，要切实将内部评级系统应用于风险管理的各个流程和环节：（1）各行要在进一步发展内部风险指标体系的基础上，将客户评级、经济资本、经风险调整的收益率等指标引入风险战略和风险偏好的总体框架中，并制定与之相适的年度经营计划以及风险管理政策、程序和限额，构建形成高效的风险战略传导机制；（2）要进一步从管理和技术两个维度强化各类风险管理的精细度和前瞻性，要强调押品估值的科学性，提高贷款分类的细分度，发挥压力测试的引导作用，并积极引入压力风险价值（Stress VaR）、风险控制自我评估（RCSA）和关键风险指标（KRI）等先进方法和工具，全面前瞻地评估日益复杂的风险变化；（3）要着力加强数据和信息系统等基础设施建设，加快推进信息系统建设，不断完善数据的集中、标准化管理，建立坚实稳固的数据治理机制，切实提高风险管理信息和监管报送信息的数据质量。
（二）全面推进风险管理
要确保风险管理体系覆盖到银行集团的每一项业务、每一项产品和每一个岗位，同时关注各种风险之间的相关性，逐渐由定性为主转变为定量为主，逐渐提高组合风险管理和并表管理水平；要加速推进风险管理体制改革，完善风险管理组织结构，实行风险管理体制的垂直化。
（三）在战略结构调整中努力加强定价能力建设
随着市场化改革日益深化，我国信用风险、市场风险、利率风险、流动性风险等各种风险日益显现。面对挑战，银行业必须不断提高风险定价能力，把自己的成本、费用和风险算清楚，做到“算了再做，而不是做了再算”，要抓紧建立完善内部资金转移定价制度（FTP）和系统，结合中长期风险成本计算和市场资金供求状况，准确计算上存资金成本率和借出资金收益率，提高银行对贷款和中间业务的科学定价和约束能力，为可持续发展奠定基础；特别重要的是，要抓紧进行全面风险数据收集与管理的基础设施建设，研究完善风险数据跟踪分析与科学评判的系统平台和动态模块，加强对各类风险的科学测算，并通过加成定价方式确保收益能够覆盖成本和与期限等匹配的风险，以定价能力的建设促进提高应对市场发生变化的针对性、灵活性和有效性。
（四）持续推进“问题到我为止”的银行文化建设
没有良好文化的支撑，再好的制度也是一纸空文。在银行业金融机构内部，要严格遵循安全性、流动性和盈利性的目标次序，在稳健经营的前提下有序地谋发展。在对客户服务上，要注重培育“问题到我为止”的责任文化和行为取向。加强横贯型管理，对内切实做到政策制度紧密衔接，上下左右紧密配合，形成合力，防患于未然；对外，要给客户一个严谨优质的印象。我国银行业面临的一个重要问题就是缺乏横贯型管理、门第之见和低协调效率形成了内耗。因此，这种加强横贯型管理的努力不但必需，而且需要不懈地培育，以增强我国软实力的竞争能力。
