M型汽车的推广活动给了坎农一定的经验和信心，使他能够把类似的方法应用到戴比斯金融公司。“无论你走到哪儿，人人都在使用（Relationship，关系）这个词，特别是当你经营像钱这种商品的时候。如果你不能同你的客户建立某种关系，无法创造出一种与客户相连的纽带，那么你靠什么去阻止客户到别处筹钱？在汽车方面，你已拥有了一款全球公认的完美产品；而在金融服务业，关系是你的生存依靠，它是你的一切。
在戴比斯，坎农的任务就是增长涉及昂贵物品的订制借贷租赁组合业务，比如豪华大型游艇、高速渡船、游轮、喷气式飞机、建筑用起重机以及高尔夫球场等。有些情况下，戴比斯向交易双方同时融资——一头是产品制造厂商或装配厂商，另一头则是可以让最终用户下海航行、上天飞翔或挥杆击球的借贷租赁。开发维持纵跨多种行业的专业知识是关系建造难题中的另一个关键要素。“例如，我们要为一台建筑用起重机融资。我们必须了解起重机运营商的季节性特点，这样我们才能制定出与其现金流状况相吻合的交易条款。再举一例，我们为一家直升机旅游公司订制了一套交易方案，如此一来他们在淡季就可以无需支付费用了。那就是我们胜过银行的竞争优势。我们发展建立关系，我们了解自己客户群体的独特需求，并且针对那些需求订制出我们的产品。”
比如，通过调查游船客户的习惯，戴比斯了解到他们对产品的升级换代惊人地频繁。“他们花费50万美元买下了一艘小游艇，下水还不到半年，他们就又看中了下一艘更大的游艇，并想买下来。客户告诉我们说他们希望对其信贷购买力进行定期更新，由此他们就能确切地知道到底自己能负担得起多少只船。所以现在我们定期地更新信贷购买力。对于我们最好的客户，我们把这种更新信息变成了一种个性化的、预先核准的方案。附有全套预先核准方案内容资料的邮寄时间恰好安排在福特·劳德戴尔船展期间，这是世界上最大的船舶展览。我们会给这些享受预先核准服务方案的客户寄去一张特殊的卡片，上面写明有他们的姓名及最新信贷限额。这对我们的客户很重要，因为它可以即刻将他们划分为认真的购买者，而不是那些仅仅寻求一次免费乘大船旅行的休闲者。”这个新观念的初步尝试就带来了1100万美元的新贷款——全部来自现有客户。
英国航空公司（British Airways）
（纽约州，杰克逊高地市）
开拓者：伍迪·哈福德，美国商旅营销分部副总裁
启示：不管你的服务多好，即使绝对优质，个性化与顾客间的关系仍旧是十分重要的。除了提高服务质量之外，与顾客良好关系的建立也将给公司带来可观的经济利益。
伍迪·哈福德有着双重身份。表面上，他只是英国航空公司的一位经理，但在公司身份的下面有哈福德的另一面：顾客先锋官。当顾客需求与公司需求发生冲突时，哈福德及其小组就会站出来为顾客利益而争。“我的工作就是确保我们的每一项决策都是根据顾客需求做出的，而不是根据对我们如何方便和有经济效益。这并不是说我想给顾客提供最昂贵的服务，而是想给顾客提供具有真正价值的服务。这就需要我们计算出如何以一个让各方都能接受的价位来提供那种价值服务。”
哈福德在英国航空公司的正式头衔是美国商旅营销分部副总裁。当他为顾客利益而争时，并非想把原来的制度推翻。自从20世纪90年代中期以来，这家航空公司在美国一直倡导顾客亲和度、股东价值以及员工发展。哈福德说这三者错综复杂地缠绕在了一起。
“我们都知道我们的客户也是我们竞争对手的顾客，”他说。事实上，国际商务旅行常客人数很少——大约在15万到25万人之间。然而，这相对较小的顾客群却在各国际航班的收入和利润中占有极不均衡的大部分。“我们在与其它公司分享这同一群顾客。所以我们得在顾客服务方面做得比竞争对手更好。请相信我的话，那些旅客们能感受到各公司间的服务差别。”
作为一对一营销的早期实施者，英航深刻认识到不仅要认清最终用户，而且还要认清那些影响决策进程每一阶段的人，这一点意义重大。尤其在与中小企业打交道时更是如此。
“在以往，航空业里到处都有中间商——从旅行社到公司的商旅部门应有尽有，以至于很难把你的信息传递到最终用户。而最终用户正是我们希望其参与决策过程的人——那些实际乘坐飞机的人。但同时我们也清楚，在许多中小企业，首席执行官或首席财务官——也许甚至还有首席财务官助理，可能都在协助决策。那是一个复杂的影响圈子，我们需要与参与决策过程的每个人都保持良好关系。所以我们的部分任务就是识别影响决策过程的所有这些不同人士。自然，在每个不同的组织都有一个不同的群体，我们的工作由此变得越发困难。
“所以我们开办了‘企业俱乐部’（Venture Club）——一个仿效常客计划的商家对商家关系营销项目。企业俱乐部可以让企业在不影响个人赢取常飞奖励的前提下积聚企业补贴。公司内部会指定专人负责那些企业补贴的分配，因而可以花到对各自企业最为有利的用途上。这些钱可以用来购买一台最先进的复印机或其它的办公用品，也可以用来奖励表现出色的员工。由客户而不是英国航空公司来决定这些企业补贴将被如何使用。
英航希望企业俱乐部在吸引、留住和增长那些没有足够业务量享用协约折扣的中小企业方面，不失为一种有效的工具。从理想程度上讲，这项计划有助于航空公司的地面销售代表在这些企业内建立起更好的（同时也是更为有利的）客户关系，而在同时又能减轻销售代表不断追求大业务量交易而来的工作压力，这些大业务量交易不得不承受大幅折扣所产生的费用。
对于个体飞行旅客而言，哈福德正在依靠一项创新计划加快培养自身的最具增长性顾客，并将他们转化为最有价值顾客。这个计划采用了预测模型技术，以最大限度扩大来自新顾客的收入增长机会。实质上就是公司在拿新顾客的潜在价值进行一场颇为科学的赌博，然后再以相应的方式去提供服务。如果一位顾客签约参加了公司的经理人俱乐部，接下来就会以俱乐部的150万名会员为背景，利用该顾客的相关数据建立数学模型。根据相关结果，公司就可以预测出该顾客最终会达到俱乐部三阶层级中的哪一级，这三级分别为蓝卡会员、银卡会员及金卡会员。“不是在奖励回报之前先等待和观察顾客的行为，我们预先就对他们区别对待。我们希望他们以某种方式去表现，这样我们就愿意在他们身上付出额外的时间、金钱和精力。我们激发他们表现出我们需要的行为。”
例如，在签约五六周之后，旅客收到常客俱乐部会员卡是件很平常的事。如果英航的预测模型在其最新加入会员中发现了一位潜在的MVC，这位顾客在随后几天内就会收到一封个性化的信函，感谢并欢迎他加入俱乐部。
这封信同时会特别列出该俱乐部高层级会员享受的种种便利与额外奖励。一对一营销流程从顾客成为会员的第一天就开始了，而不是等到客户充分证明了其价值以后。
“然后我们区分出那些正接近我们预期标准的顾客。除了感谢他，我们还通过不定期的友善举动奖励他们，比如免税购物券或是酒吧免费卡，”哈福德说。公司还会区分出那些不断购票乘机但并未按照预测模型走向俱乐部会员。这些“未达标准的顾客”会收到一封含有刺激性奖励的信函，比如提供额外飞行里程数或旅伴特惠票价等。
对于那些预测结果不错但又什么也不买的新会员，航空公司会拿出其最具攻击性的策略。“我们的确努力使他们省钱，并用一切可行的方法向这些人表明我们真诚希望与他们合作。但是我们要确保我们的钱花到了该花的人身上。”到目前为止，这项计划看上去运行不错。与基准对照组相比，英航已从那些被认为具有更高潜在价值的顾客身上获得了收益。
这个方法同样也有助于英航解决常客忠诚计划中经常出现的一个问题——如果一个顾客在签约后90天内未参与启动这个计划，与该顾客进一步发展关系的可能性就会大大降低。记住这一点非常重要：当一家公司出售一件易逝品时——让我们面对这个事实，一张机票就是易逝品——最具竞争力的优势就是买卖双方关系的相对质量。
换句话说，公司是否在竭尽全力去赢得、保持并发展高价值顾客？传统人士可能会对亚马逊的股价大摇其头，但事实是客户关系现在在华尔街已经有了认同价值。所以，当世界上一些最好的航空公司正跳出传统禁锢来赢得他们最有价值客户的忠诚时，还有什么值得惊奇的吗？
从更世俗的水准看，哈福德的一对一客户关系管理策略给他带来了可观的效率，这又进一步强化了他班子成员的努力。“让我们看看实际情况：如果我们的计划每年增长15％，那并非指每年我们可以增长15％的预算。那种做法已经行不通了。我们得确定出如何能使我们现有的钱花得更有效果、更有效率。”在实际操作中，这就意味着要预测顾客期望值并超出。
英航深信对于商务旅客而言，不中断睡眠是高于一切的享受，所以英航给商务舱乘客提供了登机前在咖啡厅就餐的机会。“这虽然多花了我们一些钱，但它却有助于旅客最大限度地享受他们的旅行体验。我们还扩建了伦敦的到港旅客休息厅，提供有45个单独淋浴间、小憩室、健身房、丰盛的早餐——令人难以置信！但那正是我们乘客中许多人想要的——飞行中一路安睡，下机后冲个澡，吃上一顿真正的早餐，接着直接就去开会。重要的是，英航让乘客自己能够选择他们所需要的那种飞行体验，尽可能地让他们能够有权操控自己的环境。”
在持续进行的航空争霸战中，英航已经懂得，关心照顾乘客必须成为一种生活方式。公司中的每个人都得去实践，去灌输，去照做，去谈论。但把它变成活生生的现实并非一件易事，这也是为什么这家公司会有像伍迪·哈福德这样人。
