富兰克林大学因为没有什么有别于其它竞争对手的东西，当时正处于能否生存的危险边缘。“我们几近关门倒闭，”奥特说。‘‘但是，随着这项计划的推出，我们的学校从拥有60％的一二年级学生变成了现在有60％的三四年级学生，而且我们现在还有10％或12％的学生在读研究生课程。我们知道，我们得成为转学生的首选院校，而根据现在的数字，我们也的确是。”
显然，用该校正在吸引的学生类型来衡量，这种策略行之有效。而从财务角度，按富兰克林大学现在售出的学分课程数量也说明了校方的成功。富兰克林大学最近刚刚经历了连续七个学期学分课程与前一年同比显著增加的情形。
过去，惟一能达到这种涨幅的方式一直只能是不断提高营销预算，以期吸引更多的新生就读。但是，富兰克林大学居然改变了这种模式，通过提高“学生份额”来提高学分课程的销售规模。换句话说，同样的学生只是在多修课程。
富兰克林大学是怎样做到这一点的呢？通过尽力减少学生在安排课程及参与学校活动方面的诸多不便，富兰克林大学为学生在同样的时间量里挤入更多的课程创造了机会。借助于俄亥俄州的资助计划，哪怕只要给学生释放出多修一门课的时间，也都会明显地激励学生这样做。
“你若是看一下这个国家里任何一所典型的非传统型大学，”奥特说，“半修生每周最多上两晚的课，而对此你却无法做出太多的转变。因此，你要是走访一下全国大多数有我们这么多学生的院校，他们为全体学生开出的平均学分课程仅徘徊在两门左右。通过为学生提供更多协助，开设加速课程及周六课程，我们的学联成员就可以促使学生选读第三门课程。我们现在占有一个很大的优势，因为当选修第三门课程的时候，你已经被当作一名全修生，享有俄亥俄州绩优助学金。所以，实际上你选修的第三门课程有三分之二的费用是州里支付的。”
不管怎样衡量，“学联”成员都被认为是这所大学里忠诚的雇员。而他们的忠诚实际体现在另外的地方。“我们的学生服务联合会成员对顾客忠诚。他们不是对富兰克林大学忠诚。我们并没有想让他们对富兰克林大学忠诚，”奥特说，“日常工作中每天学联都会做出让我们花钱的决定……我是说，满足学生会使富兰克林大学获得成功。当我讲课的时候，我会常常对学生讲——因为我教授领导才能，我们常拿‘学联’作例子——每次你们找‘学联’，他们是不是都在做出有利于富兰克林大学的财务决策呢？没有。那么，‘学联’是对学校忠诚还是对你们忠诚？而他们会说，‘对我，学联是为我服务的。’”
“学联”是可信代理人概念的又一实例。“学联”对学生忠诚，满意的学生就对学校忠诚，忠诚转化成保持率。
一般来说，保持率会提高利润——因为留住一位好顾客远比寻求一位新顾客省钱得多。在这个大学案例中，学生保持率就意味着更高的营业额。
要是一个学生的“学联”伙伴辞职或生病了怎么办？
“我们把学生的概况输入到了电脑，”奥特说，“当一个学生打电话说有问题时，不论谁接的电话，都可把这个学生的档案调出来看。如果与你谈话的是一个忠诚的学生，我们会竭尽全力为他服务。对于一个总是向学校提出过分要求的学生，我们也许不会这样做。事实上，我们已经对一些学生说过，‘我们真的愿意把你的钱退还给你，建议你到别的地方去，因为很显然，我们不能达到你的期望。’”
全校5000名学生共有12名“学联”成员。一名“学联”成员要跟随同一个学生度过其大学和研究生生活。这就要求人员更替率很低才行。富兰克林大学是怎样实现这一业绩的呢？奥特说答案很简单，把“学联”成员放到司机的座位上。“在一般大学里，这些都是人员更替率很高的工作。我们‘学联’成员的保持率得到了很大提高，因为每个人实际上在管理着一个有着500名学生的机构，他们自己当家，而他们的决策伙伴就是学科主任，只要他们双方达成一致，问题就算解决了。”
最后大家都很开心，因为他们终于，按照奥特的说法，“被当作成年人来对待了”。学生们由此可以专注于自己的学业。“学联”成员在教育的过程中不再是不相干的人，而是不可缺少的组成部分。事实上，对他们的评估要看他们有多少学生能顺利毕业。“学联”成员要按要求——也有报酬——去参加毕业典礼。他们亲眼目睹自己的劳动成果，同时分享学生及其家人们的喜悦之情。
“我们的毕业典礼会是你所见过的最隆重、最令人愉快的家庭盛事。”奥特道。最重要是，学生们感觉从其教育体验中获得了最大的价值回报。用一个学生的话来说，“除了去书店给我买单以外，我的‘学联’伙伴可以为我做一切。”
恩想激发器
在每一章的末尾，我们都会提出一个问题供大家讨论，我们称这些演练为“思想激发器”，因为我们的目标是超越文中字里行间的内容，使你更直接地参与到一对一营销的持续演化中来。在每一次演练的最后，你会发现一个每章独有的电子信箱地址。我们邀请你与我们共同分享你的思想、你的深刻见解以及你的评论。对于最优秀的读者反馈内容，我们将在免费的每周在线通讯《一对一透视》中发表。截止到本书写就之日，每周的《一对一透视》读者群就已经包括了将近200000全世界客户关系管理方面的专家。
可信代理人
客户保持率的话题涉及的是最变化无常的领域之一，其中逻辑、常识和传统智慧好像相互抵触一一结果经常是可悲的。
尽管大家都认为留住一位现有客户远比找到一位新客户要容易得多，也便宜得多，但大多数公司仍将大笔的营销费用花在了顾客获取上面，而非顾客保持方面。很多经理人发现，克服自己对于那些最终并非赢得更多新客户计划的偏见很困难。许多人仍然把公司的成长视同为客户人数的增加，而不是看客户的可赢利性。
要特别注意第一美国银行的“有求必应”计划——它需要来自各方面的广泛支持，不是用于顾客获取方面，而这一点非常有意思。威格断定通过成为其最有价值客户的可信代理人，他就会显著提高顾客保持率，而这种高保持率又会产生出更多的利润。
你的公司也有类似的顾客保持计划吗？如果没有，是什么在阻止你制定这样的计划呢？
我们相信向着成为客户可信代理人的方向努力，将会很有商业意义。信任是所有恒久关系的基石。而且，从商业的角度看，信任相对来说并不昂贵。为什么这样说呢？
因为在开始的时候，你只要避免做某些事情就可以建立起信任了，比如推销邮址名单或给予新顾客大额折扣。你很可能还会想出一打其它旧有的方式，它们可能会毁掉或者滥用你与客户之间的信任关系。
现在该是我们真正地反省一下的时候了。你的公司政策和行为是促进了这种信任，还是阻碍了信任关系的发展——尤其是在你最想保持住并进一步发展的客户中间？
下面的问题提出了许多公司仍旧忽视的问题：对于员工激发信任与有助于留住客户的行为，你是否公正地给予了酬报？或者，你是不是只是因为雇员给你带来了更多的客户，不管这些客户是“谁”，你就会予以嘉奖？谁应该明白无误地负责提高客户份额，获取更大的“终生价值”并且确保与每一位个体客户保持更长久的关系呢？
试想一下：如果你的企业就是一家银行，你会怎样与“有求必应”竞争呢？
扪心自问一下，你的公司能否把富兰克林大学“学生服务联合会”计划的某种翻版应用到自己的客户关系管理中去。你的组织又会如何去衡量这类客户关系经营体系的结果呢？
