什么是鹰派CEO
如同这类经理人的命名来源，鹰，它之所以无愧于空中杀手的威名，首先来自于它的超强视力，鹰的视力比人类锐利好几倍，能够察觉最细微的移动。其次，是速度，鹰在锁定目标后，就会快速调整姿态，开始攻击，双翼、尾部和鹰爪用于控制速度，其攻击时间甚至不到一秒钟。
鹰派CEO的致命武器就是拥有超凡远见。成功的CEO之所以伟大，就是因为他们能看到一般人看不到的东西，将洞察力于策略相结合，描绘出一个独一无二的公司愿景，并实现之。
鹰派CEO的目标是占据市场或行业的领导地位，或者控制市场或行业。或者说，他们更喜欢“重建新规则”。
从本质上将，鹰派CEO武士精神表现在，具有天生的创新性思维以及与众不同的观察力，他们甚至具有反教条精神。事实上，他们并不喜欢去模仿一些行业领袖，相反，他们要和一些行业领袖的想法不同，具有较强的独创性思维。
鹰派CEO的另一个特质是既能高瞻远瞩，又能脚踏实地。许多人能把握眼前，能看到事情的本质，遇事从不畏缩。而另一些人则拥有能预见到未来的神奇力量。遗憾的是，拥有这两种能力人却是凤毛麟角。而拥有这两种能力的领导者无疑能成就卓越。沃尔玛的创始人山姆.沃尔顿曾说过一句话：“每当你感到困惑时，就去商场，在顾客那里有你全部的答案。”但是，并非每个人都能理解这句话的意思。
无疑，鹰派CEO的远见策略也有较大的风险，因为面对的是巨大的不确定性。比如，通用电气CEO伊梅尔特的现在的遭遇和22年前韦尔奇刚上任董事长时的情形有点相似——巨大的不确定性。
韦尔奇继任的那年，美国经济正面临衰退期，股票市场经历着20世纪30年代以后最糟糕的10年；通用电气在那10年里价值损失了一半。但在当年《财富》公布的世界500强企业中，韦尔奇的前任雷吉.琼斯以最优秀成绩当选最佳CEO，名声赫赫。上任之后韦尔奇私下里说：“我希望来一场革命。”他制定了后来广为流传的数一数二战略，赋予通用电气新的使命：成为全球最有价值的公司。韦尔奇宣布通用电气公司的每一项业务必须在同行业中居第一或第二位。这种远大目标与自我评估令人震惊。按照这一目标，韦尔奇打乱了通用电气沿用多年的业务组合，在上任头两年里他购进了118个新业务，合资企业或收购企业，同时出售了原有的71项业务。
根据本书的调查，鹰派领导者具备的八条基本行为：
◆ 具有独创性思维，性格坚强，
◆ 胸怀大志，并且脚踏实地
◆ 具备预见能力。这种远见卓识能够激发员工发挥自身的潜力，并加强他们的自然认同。他们的远见卓识创造了团队文化的组织规则。
◆ 面对不确定性的非凡自信。领导人的能量与他处理未知事件的能力息息相关，鹰派领导人总是坚信，自己能把不确定性变为确定性。
◆ 策略能力。真正的鹰派领导人足智多谋，能利用现有资源，达到全新的效果。
◆ 灵活性及变革能力。鹰派领导人有很强的快速适应能力。他们深知灵活性就是力量，并能充分利用眼前的一切条件。
◆ 果敢行动能力。鹰派领导人敢于承担风险，他们是一群朝着目标敢于行动的人。
◆ 抓重点的能力。鹰派领导人知道在哪些事情上该集中精力，知道哪些事情需要放弃。
如果“商场如战场”是大家所认可的道理，那么，最可为鹰派领导人典范的当属温斯顿.邱吉尔。
1940年5月10日，邱吉尔以66岁高龄任英国首相，带领英国打赢第二次世界大战，邱吉尔的领导力武器就“远见制胜”。他视野宏观，愿景明确，让民众追随。
有一次，邱吉尔坐船到华盛顿特区时，有感而发说，“或许偶尔离画远一点，才能够观赏到远景。”
“只要找出问题核心，一切都迎刃而解。”第二次世界大战时的英国风雨飘摇，邱吉尔不仅将眼光局限于英国本土，却放在北非、中东等其它战区，以超凡的远见、宽广的角度，看待眼前问题，他认为惟有全面解决德国对这些地区的威胁，才能保全英国。
在战争之初，英国和盟军的军力，虽然处于极端劣势。但邱吉尔却很早就预测希特勒并不是耐于久战之人。因此，在前八个月，邱吉尔的最高战略目标，就是尽力消耗德军的海军实力，使其无法侵犯英伦。此外，邱吉尔的几大远见策略也都非常正确，第一，他主张盟国海军应当进驻控制波罗的海。第二，他建议在挪威海面布雷以断绝德国铜、铁等金属的供应。第三，他主张在莱茵河设浮雷，以阻挠德军连络。这些决策都为日后盟军登陆反攻，奠定了良好的基础。
邱吉尔拥有鹰派领导人所具有的所有武士精神，果敢、坚韧，并拥有“泰山崩于前而面不改色”的冷静性格。1940年5月13日，也就是邱吉尔就职后第三天，德军由色丹攻入法国，邱吉尔亲自飞往巴黎为法国盟友打气，并派遣10个战斗机中队驰援。紧接着是敦可尔克大撤退，德军攻入巴黎，法国投降，德军开始日夜猛轰英国，此时邱吉尔仍然豪情万丈地演讲“我们将苦斗到底，不惜战至一兵一卒。”当英国面临生死存亡的关口，邱吉尔亲自到一线坐阵指挥，鼓舞士气。1941年6月6日，在一次演讲中，邱吉尔说：“对于失败唯一的答复是胜利。”可见其强悍性格。
在具体执行上，邱吉尔也是毫不手软，他让组织明确，每个人都负责。邱吉尔非常厌恶流于建议性的会议或组织，或是主席没有权做决定的会议。他认为，如果没有人愿意负责，共同决定的机构会流于姑息妥协。于是他精简组织，缩减会议数量，并且充分授权，让自己的精力，集中运用在重要议题上。
这是那位嘴衔雪茄，常举起象征胜利的两根指头的鹰派领导人的强悍之道：“真正的领导者，并不是企图去领导别人，他们只是自然流露出领导者的气势，在他们找到通往胜利之路时，顺其自然地接受追随者的忠诚。”
鹰派CEO的八条基本行为：抓重点能力、果敢行动、快速适应、策略能力、预见能力、非凡自信、胸怀大志、独创性思维
拥有先行一步的远见
对CEO阶层而言，Vision正在成为一个神奇的词汇，你可以把Vision理解为“视力”，事实上，公司的远见首先来自于CEO的非凡视力。
而且，发现先行一步的远见正在成为越来越多CEO的一大难题？
以3C为特征的现代企业经营环境使企业面临前所未有的新挑战——变化日新月异（Change）、竞争呈现白热化之势（Competition）、顾客趋于主导地位（Customer）。在这样的状态下，仅仅向不断饱和的市场推出新产品是不够的，领导者必须能够开辟全新的市场、推出全新的产品系列。
和邱吉尔的经历类似，伊梅尔特上任GE董事长兼首席执行官后，几乎是没过过一天安稳日子。最开始是“9.11”事件，两个员工遇难，保险部门损失6亿美元；然后是GE旗下的NBC电视台遭到炭疽病攻击；随后，安然世通公司丑闻也让GE招惹非议，今年的SARS也给GE带来了负面冲击。但伊梅尔特也从韦尔奇那里获得了领导力的制胜之道：以新远见重振GE。
鹰派CEO要求有一个先行一步的远见。LG电子就是这样一个案例，在模拟时代，和不少韩国企业一样，LG电子只是日本企业的一个模仿者，在现在的是数字时代，LG电子则以超越日本企业的远见卓识来占领市场。LG电子的远见策略是：数码创导。LG电子在1999年把公司的未来发展方针定为“数码创导LG”，LG电子（中国）也开始了一系列的战略调整。卢庸岳介绍，“数码创导LG”的核心价值包括革新(Innovation)、开放(Openness)及合作 (Partnership)，而核心力量则包括营销(Marketing)、技术(Technology)、设计(Design)及网络(Networking)。卢庸岳说：“我个人认为在目前大家可以看见的产品中强调数码技术是微不足道的，数码是一个未来型的概念，是未来的一种口号和战略。”数码创导已使LG电子锋芒初露。2002年，ＬＧ电子在中国的收入达到了40亿美金，比2001年增长了48％。事实上，韩国不少企业都把目光瞄准了数字技术，如三星电子提出“数字融合”，SK提出“数码整合”。
鹰派CEO必须有一个雄伟的目标，不应把眼光放在眼前，否则注定失败。由于缺乏远见，而遭遇失败，莫过于20世纪70年代后期的美国企业。当时，美国经济不敌欧洲和日本，生产率增长更是远远落后于日本和欧洲各国，政界、商界和学术界都在反思美国企业竞争力衰退的原因，希望找出美国经济的病根所在。当时，大多数人都把主要原因归咎于美国政府的管制及高税收政策，以及石油输出国组织对油价的抬高等因素。这时，哈佛商学院的两位管理教授罗伯特.海斯和威廉.阿伯内西发表了一篇影响巨大的文章《管理教条：经济下滑之罪魁》，切中问题的要害，矛头直指当时广为实践的管理教条。海斯和阿伯内西认为，过去20年间，美国的经理人越来越依赖一些几近教条的管理原则，这写管理教条倚重冷冰冰的分析和华而不实的方法，轻视基于经验的洞察力，因而无法把握战略决策的微妙性和复杂性。结果追求短期经济回报的最大化成为许多公司压倒一切的准则。
缺乏远见的鼠目寸光正在成为商业的大敌。两位教授呼吁美国的管理者学习欧洲和日本公司的先进经验，重新审视鼠目寸光的美国式管理教条。在白热化的竞争环境中，日欧的管理者们关心的是企业的长期生存能力：他们大量投资先进技术，目的是创造超前于消费者需求的新产品，他们力图开发出可以引领市场的产品和工艺能力，同时与供应商保持长期而稳定的关系。
即使把视线拉回到现在，海斯和阿伯内西的一些观点仍不过时，比如，企业得以生存和经久不衰的命门历来如此：投资、创新、领先、创造从未有过的价值。只有如此，而不仅仅是充当控制者、市场分析家、企业组合管理者，才能造就市场先驱。
诺基亚CEO约玛.奥利拉正是抓住“领先一步”这一远见策略的最佳人选。诺基亚称雄移动通信领域很大程度上靠的就是能够形成先行一步的远见。约玛.奥利拉一贯认为，在激烈的市场竞争中生存下去，惟一的途径就是永远走在别人前面。对诺基亚中国而言，一个巨大的转变发生在1997年，曾引起市场极大震动的诺基亚6100系列在北京上市，它的耗电量大幅降低，电池备用时间是一周，有增加了游戏、闹钟、红外设备等功能。它们不仅仅在技术上领先，更是摸准了市场的脉搏和当前的需求。比如，手机只需单手操作，前后随心换彩壳，自我设定铃声，最具逻辑和适应性的用户界面和无可挑剔的总体外观。而当时，移动电话的老大——摩托罗拉仍然在“工程师占主导的企业文化”的带领下，孜孜不倦地追求着产品的结实、耐用和抗摔性。凭借“消费者主导的企业文化”的远见，诺基亚于1998年力拔中国手机市场头筹。
这是约玛.奥利拉远见制胜的一个事例，2003年11月底，约玛.奥利拉，由于其过去五年的出色业绩，被评为“2003年度欧洲商业领袖”。独立的评选者们认为约玛.奥利拉出色的领导能力和长期的前瞻性是诺基亚在全球最具挑战性的行业市场中获得持续成功的关键。
把远见转变为“十步一杀”
“十步一杀” 是电影《英雄》中的一招：无名的四周是成捆的竹简，无名拿出一根竹简标出记号，示意是秦王心脏部位。无名回身迈步，数好步数，正好十步！然后拿一把竹简撒向空中。无名出剑，当看的人刚意识到无名动时，无名已跃完十步。
剑──中！
这招“十步一杀”用在分析企业核心竞争力也同样合适。
《哈佛商业评论》在1990年一篇关于核心竞争力的文章《企业的核心竞争力》成了该杂志被转载率最高的文章之一。这篇由普拉哈拉德（Prahalad）和哈默（Hamel）撰写的文章认为：核心竞争力指不管一个企业在结构上有没有竞争优势，只要它在少数技能或者知识领域出类拔萃，就可以实现成功。
