2003年2月21日，在IBM的“又一场IT的革命”发布会上，IBM大中华地区董事长及首席执行总裁周伟焜演讲时认为：中国企业面临的挑战之一——提高企业竞争力和生产力成为当务之急。为了把握未来的力量，IBM推出了新的“十步一杀”：e－business on demand（随需应变的电子商务）。
无独有偶，2002年底，在一个“高层管理者终身学习与发展”会上，光华管理学院的副院长、经济学家张维迎就中国企业的核心竞争力发表了一些看法，他认为：对中国企业来讲，过去的一些核心优势，比如体制上的优势也在消失，中国企业和西方企业面临的环境也越来越类似，现在，竞争越激烈，你的竞争力越依赖你的核心能力，现在许多企业也开始重新定位自己的主业。
张维迎认为，竞争优势还取决于你的竞争资源的独特性：
◆偷不去（不可模仿性，产品与工艺不同）
◆买不来（不可交易性）
◆拆不开（资源的互补性）
◆带不走（资源属于企业而不是个人）
◆溜不掉（核心资源的不断开发）
在中国，谈论核心竞争力也曾成为总裁、CEO挂在嘴边的话题。尽管如此，根据知名调查公司麦肯锡的调查，大多数企业管理者不能肯定究竟什么才算是核心竞争力。为此，麦肯锡的咨询专家对核心竞争力进行了如下定义：
核心竞争力是群体或团队中根深蒂固、互相弥补的一系列技能和知识的组合，借助该能力，能够按世界一流水平实施一道多项核心流程。
该定义排除了以往常被组织称为“核心竞争力”的很多技能或特质。专利、品牌、产品和技术都不能算核心竞争力；战略规划、灵活应变和团队协作这些内涵广泛的管理能力不能算核心竞争力；质量、生产率、客户满意度等高标的企业主题也不能算核心竞争力。
根据本书一些鹰派CEO的调查，会发现，他们大都是善长把远见转为“十步一杀”公司武器，他们是核心竞争力的佼佼者吗？他们最锋利的地方何在？至少，有四大致命元素不可忽视：
1、拥有最卓越、并可持续的的核心技能。
2、拥有最佳的业务一线实施能力。麦肯锡把业务一线事实能力定义为：交付产品或服务的独特能力，产品和服务质量能达到顶尖的工作者在理想状态下所能产生的最佳水平。
3、掌握先行一步的企业远见。
4、将洞察力转化为商业成果。没有将洞察力转化为商业成果的例子倒不少，比如，图形用户界面本来是施乐发明的，但是施乐却没有把它转化为商业成果，却被苹果公司和微软抓住了机会。
成为了解客户需求的高手
每个领导者都把客户放在嘴边，但是，并不是每个领导者都善于倾听客户的心声。对于那些善于了解顾客的领导者而眼，一个最简单的法宝就是：去听。最经典的案例是苹果电脑公司的Lisa电脑，Lisa电脑并不是一个伟大的商业成功，但是，由于其所使用的“用户友好界面”的操作系统而声名鹊起，并突破性地引入鼠标。该操作系统的绝大部分内容的开发者是约翰.库奇，他是加州大学伯克利分校的计算机科学博士，职业是一位模型工程师，他开发“用户友好界面”是因为他的父亲，他为父亲买了一台电脑，然后，在整整两年里，他几乎每周都要花1—2天去研究电脑，这时候，他才知道每一个电脑新手或初次接触电脑的用户，通常都会遇到什么样的问题和麻烦，库奇开始着手解决这些问题，并产生了重大突破。现在，苹果电脑依然保持着这种倾听的制度，苹果公司的高层管理人员都会自愿接听800客户免费电话，无论这位高层经理何时参加这样的活动，他都能获得一个纪念性的“倾听合格证”。
了解顾客变得如此重要，以致于《服务战略》一开篇就提到：服务战略的出发点是从顾客的角度来要求公司达到某一标准。但是，众多公司的成败经验表明，服务战略已经成为一种核心管理，而非只是一种工具。当失败时，最有可能导致提高服务水平的努力失败的一个原因是：这些努力没有完全将公司正常的管理连接成一个整体。除非在管理系统整合的情况下，否则，服务将不会体现出它的优势而被一个企业作为首要考虑的因素。
来自波士顿咨询公司的咨询专家西里.查塞、戴维.艾德尔曼、林.西噶尔则认为，最重要的了解你最好的顾客想要什么。但顾客总是处在移动状态，顾客的需求也是不断变化。他们认为，尽管如此，顾客是你的财产，要么培育他们，要么就失去他们。要理解你的顾客基础的丰富性，为不同的受众发送不同的信息，创造不同层次的服务，竭尽所能锁定你最好的顾客。这样你会拥有高超的可信度。
从客户那里寻找力量，也成为身处危局的鹰派领导人的首选。一个颇受人关注的案例就是朗讯科技董事长兼CEO陆思博。2002年1月，陆思博重返朗讯、并担任CEO时，朗讯正身处险境。当时，各大电信设备制造商相继陷入困境，普遍削减了开支，光通信领域的决策失误和随后全球电信市场旷日持久的低迷，公司市值在短短两年内蒸发掉了９０％，“巨亏”、“裁员”、“濒临破产”等惊心动魄的词汇一直围绕着朗讯。在近两年的时间，陆思博不仅成功完成了当前美国最为艰难、最受关注的公司重组，而且，带领朗讯走出巨亏泥沼。以客户为中心，正是陆思博拯救朗讯的关键一步。陆思博上任后，通过裁撤数万名员工、关闭部门工厂，把焦点集中在生产线上等传统手段对公司进行了初步梳理。
随后，她制订了“客户导向”的战略，上任的数周内走访了十几家大客户，一改朗讯以往更多注重以技术推动市场需求的形象，成功地取得了客户的信任和支持，改善并强化了客户关系。也使客户切身体会到了朗讯发生的变化。而与大客户的密切接触，也使朗讯可以更好地预测市场，并根据需求变化迅速对产品和服务做出调整。在“客户导向”的原则下，朗讯的结构进行了重新整合。过去，朗讯在以产品为中心的模式下，主要分为有线和无线两大部门。比如对于中国联通这类同时与朗讯有有线和无线业务的客户，朗讯有两个部门为其服务，销售、支持均是两套班子。陆思博改变了这一模式，形成以客户部门为中心，产品部在后面支持的机制。对每个客户形成一个统一的接口，由一个部门全部负责，节省了人力，也为客户提供了方便。
事实上，对鹰派领导人而言，倾听客户的声音，最关键的是如何把握客户感觉和预期，事实证明，如果在把握客户感觉和预期上不到位，即使公司产品或服务很具吸引力、具有独创性，也会招致客户不满。
对EMC总裁兼CEO乔.图斯而言，他的最大挑战是要领先客户的需求。2003年10月，乔.图斯第四次访华。在此次访华期间，图斯参加“EMC2003年信息存储高峰会”时，发表了题为“信息生命周期管理――存储界的下一次浪潮”的演讲，图斯提出了他的最新远见：“信息生命周期管理”（ILM），即帮助客户在信息生命周期的每一个环节以最低的成本挖掘最大的信息价值。
这似乎只是一个单独个案，但是回顾EMC的历史，会有一个石破天惊的发现：由于对于存储市场的发展具备独到的远见，它曾四次引领存储产品的发展趋势。
第一次，硬件时代。1990年推出的Symmetrix存储系统，将存储带入了硬件高速发展的时代。Symmetrix是一套智能信息存储系统，基于由小型商用硬盘驱动器组成的阵列。ＥＭＣ是第一家提供这种产品的公司。１９９５年，ＥＭＣ又对Ｓｙｍｍｅｔｒｉｘ技术进行拓展，推出了第一个独立于平台的存储系统，能同时支持所有主流计算机操作系统。，
第二次，软件时代。从１９９４年起，ＥＭＣ开始将大量精力投入到软件性能上，并于当年推出了Ｓｙｍｍｅｔｒｉｘ Ｒｅｍｏｔｅ Ｄａｔａ Ｆａｃｉｌｉｔｙ ＳＲＤＦ镜像软件，将存储带进了软件时代。现在，ＥＭＣ已经拥有二十多种创造性的软件方案，包括ＰｏｗｅｒＰａｔｈ、ＴｉｍｅＦｉｎｄｅｒ和ＥＭＣ ＣｏｎｔｒｏｌＣｅｎｔｅｒ，并成为世界上最大而且成长速度最快的软件公司之一。
第三次，网络时代。2000年，ＥＭＣ将注意力转移到网络化信息存储发展趋势上，EMC又推出了SAN＼NAS的解决方案与产品系列，为网络存储的发展带来了动力。用户可以通过它，将不同的存储设备、交换机、集线器和服务器组建成一个易于管理的单一信息基础架构。
第四次，管理时代。2001年末，ＥＭＣ针对企业用户需要投入更少的人力，完成更多工作的现状，推出了ＡｕｔｏＩＳ战略，即自动信息存储Ａｕｔｏｍａｔｅｄ Ｉｎｆｏｒｍａｔｉｏｎ Ｓｔｏｒａｇｅ方案，满足企业用户对系统管理简便性的迫切需要。这是一个具有跨时代意义的自动信息存储战略，将存储提升到了重视管理的层面，为用户提供了“自动、简化、开放”的存储环境。
全球化视野
对不少跨国公司领导人而言，全球化正在成为一个新的陷阱。战略大师迈克尔.波特在《竞争论》中就认为：国际竞争已今非昔比。一个国际企业必须从跨国本土化的竞争者，转型为全球性组织，才能成功；也就是从子公司在各国内市场中独立作战，摇身变为产品和市场定位都纳入全球体系的企业。
本章所提及的几位鹰派领导人，其全球化视野各有不同之处，但是，他们也有若干共识，比如，他们都赞同由区域市场转移至全球市场是无法逆转的趋势，同时，这种趋势日渐增强。而且，他们也认为，领导人的个人专注力，是发展全球化能力的重要因素。
其中的翘楚当属GE董事长兼CEO杰夫.伊梅尔特，伊梅尔特认为，一家优秀的全球化企业会从事三项工作：1、它是一家进行全球销售的公司，这表示遍布全球的顾客将它摆在位置。2、他是一家全球产品公司，其科技、工厂与产品均可扩及到全球各地。3、最重要的是。它是一家拥有全球人才的公司。
如何实现这些目标呢？伊梅尔特花费了很大的精力去实践之，并总结出三大要素：首先，人力资源工作不能仅限于单一部门。GE在50或60年前就发现，在一家具有多种业务的企业中，共同要素就是人才与企业文化。伊梅尔特自称大约40%的时间都耗费在人事议题上，GE的大多数高层领导都是如此。伊梅尔特每月都会到位与纽约州克劳顿市的“韦尔奇领导发展学院”授课3到4次。在2004年，伊梅尔特正在实施一种被GE称之谓“C会议”（Session C）的程序，事无巨细地检视5000或6000份内部履历表，同时会接见300名员工，而且花一些时间到现场去。其次，GE会耗费许多时间以建立个人网络。GE的训练经费高达10亿美元，最重要的功效在于连接公司内的每一位员工。GE的另一个策略是经常让员工在全球调遣。第三，公司文化必须以绩效为导向。伊梅尔特认为，如果不追求实用主义，企业会走向滥用亲朋与同质性过高，也就无法建立宽广与开放到足以激发所有员工最佳潜能的企业文化。
全球化领导人不仅需要超凡的远见，更需要在具体策略上有所突破。事实上，人才瓶颈一直是全球化的一大短板。TCL集团总裁李东生曾经做了不少突破性动作。2003年11月，TCL集团和法国汤姆逊公司实施合并重组，这是TCL继2002年9月成功收购德国施耐德之后，迈向欧洲彩电市场的又一重大举措。为迈向全球化，TCL总裁李东生本人对国际性人才高度重视，并在引进空降兵方面做了大量工作，尤其是2000年以来，先后多名具有国际企业从业经验的“国际化”人才空降TCL。
例如有：曾经领导微软维纳斯计划，参与过Windows 95的开发，担任过Windows NT项目经理及微软中国研发中心副主任任健，荷兰郁金香计算机亚洲有限公司副总裁严勇，AST远东计算机有限公司总经理孙熙伟了。此外，曾经长期效力于LG和东芝的两位外籍人才——韩国的安明浚和日本的山根亲雄也加盟TCL。在TCL内部国际型技术人才名单中，还有：郭爱平，美国斯坦福大学博士，历任Fedin Brother局域网经理，IBM公司项目协调员，找到啦网站技术总监；王川，美国佛罗里达大学博士；李飞鹏，莫斯科动力学院通讯与电子系统专业博士；张卫东，青岛海洋大学信息与信号处理专业博士，香港理工大学电子工程系多媒体信号处理中心研究员；戴瑾，美国圣迭戈州立大学计算机硕士，得克萨斯大学物理博士，美国高通公司高级工程师。
