GE在中国的投资领域与GE的重点业务领域非常融合，比如，GE在航空、发电领域，其工业系统集团、塑料集团以及医疗系统集团等都都在中国增长强劲。伊梅尔特也这样论证中国市场的重要性。“以塑料产业为例，目前中国市场的销售占全球市场的三分之一，但是可能在未来五到十年里，中国的销售会占全球的40%～50%。”
面对业绩增长的要求，伊梅尔特把目光更多地投向了中国。伊梅尔特希望到2005年，GE中国的销售额能够达到50亿美元，但目前的数字只是30亿美元，这意味着需要保持30%以上的增长率，而伊梅尔特对此充满信心。“北京2008年的奥运会，上海的高速公路，这些大项目都即将上马，这对于GE有数亿、数十亿的机遇。”
2003年，伊梅尔特在中国最具突破性的是GE全球研发中心的成立，GE中国全球研发中心有三个主要功能。首先是产品和技术的研究开发；第二是为GE在中国的采购业务提供工程技术支持；第三是作为GE总部之外最大的培训发展中心。中心共有28个拥有世界一流设备的实验室，拥有员工超过500名，主要为科学家与工程师。到2005年，中心将有1200名员工。
这一动作使伊梅尔特对中国机会的把握比韦尔奇时代有了一个重大突破，这种情有独钟更多和伊梅尔特的中国情感有关。伊梅尔特在GE医疗、塑料、家电部门做主要领导，而这三个部门在中国都有着很大的成绩，并且也是GE在中国做得最好的主要几块业务。特别值得一提的是GE医疗，GE医疗中国区总裁的陈治曾是伊梅尔特的一员干将，但在1999年前，GE医疗（中国）并不被看好。转折点在1999年， GE医疗中国业绩超过德国，令GE高层刮目相看。当年，伊梅尔特曾以GE医疗总裁的身份访问中国，中国市场的高速发展也给伊梅尔特很大的触动。
2003年10月23日，伊梅尔特在上海也坦言：“我对中国的感情要更深一些，也更友好一些。”这种感情肯定是韦尔奇所没有的。
逆势之下的三把火
伊梅尔特上任GE董事长兼首席执行官后，几乎是没过过一天安稳日子。最开始是“9.11”事件，两个员工遇难，保险部门损失6亿美元；然后是GE旗下的NBC电视台遭到炭疽病攻击；随后，安然世通公司丑闻也让GE招惹非议，今年的SARS也给GE带来了负面冲击。
过去的一年，伊梅尔特就象一个在狂风中寻找方向的航海者。但伊梅尔特也开始逆势出击，以一系列大胆的收购，出资约140亿美元收购维旺迪，分别斥资23亿美元收购芬兰医疗设备制造商Instrumentari-um和95亿美元收购英国一家医疗诊断和生物科技公司Amersham，GE正在进入“伊梅尔特时代”。但是，伊梅尔特到底给GE带来了什么新理念？这就是伊梅尔特的三把火：
首先，更多的发展技术。在过去三年里，GE在研发方面的投入每年增长12%。这的确是一个奇怪的现象，韦尔奇是工程博士，但取得了公司管理的成功，而伊梅尔特是MBA出身，却重新把科技作为GE发展的重点。
第二把火是，要更加全球化。“因为我们必须要在全球占领更多的市场，以求更多的增长，光盯着美国市场是不够的，美国正在经历一个艰难的经济周期。”
第三把火是，要更加以客户为中心。“客户极为重要，因此我大约花20%的时间用在客户身上，50%的时间用来人才甄选和管理上”伊梅尔特说。
但伊梅尔特面临的挑战艰巨，一个最大的挑战是信心危机，伊梅尔特要向投资者证明他能够推动GE持续增长，至少，在2002财年，GE的增长不太令人满意。另一大悬念是伊梅尔特所大力推行的“科技战略”，伊梅尔特大刀阔斧地进行了一系列变革，但其表现至少在几年后才能显露。
颠峰对话：CEO必须具有自己的领导风格
问：你曾经说你希望到2005年在中国实现“5X5计划”，对于实现这个目标您有何具体计划？
杰夫.伊梅尔特：我们2003年的销售还不到30亿，但是我们今年的增长率达到了30％，如果大家看一下，我们中国的投资领域可以说这些重点领域与我们GE的业务领域非常融合，比如说我们在本地的航空，发电、我们的工业系统集团、我们的塑料集团以及医疗系统集团等等都是我们强大的业务部门，如果大家看一下这种高速增长的市场，我们的技术实力与中国的客户需求匹配得非常之好，我觉得我们现在已经打好了非常好的基础，在2005年一定能实现50亿美元的采购以及50亿美元的销售额，我们现在的发展已经进入正轨，正在朝这个方向顺利发展。
问：现在对于中国有两种不同的态度，一些企业把中国作为他们的制造中心，而另一些企业则同时也把中国作为一个他们产品研发的重要基地，从GE的角度您如何评论这个问题？
杰夫.伊梅尔特：我很难说其它人怎么说，我认为中国可以说技术资源非常强大，而且中国也有着非常巨大的社会劳动力资源和受过良好教育的商业人才，因此我们的工程很多，我们可以让他们完成很多GE的工作。当然，我们在美国也具备这种技术能力，在德国也有这种能力。但是我们认识到这个问题的关键之处是中国市场的巨大潜力不容忽视，我们的计划是希望在这方面成为中国客户心目中具有领导地位的一个公司，我们同时对于本地的人员方面有很大的投资，因为我们在中国要依靠科学家、依靠技术人员的竞争力来不断发展壮大。可以说我们的整个公司一贯风格，我们是一个技术为基础的公司。我们在中国看到了良好的机会，我们认为在中国能够出售良好的产品，同时在中国也能够开发出来产品，而且开发出的产品也可以销完全世界。我目前对中国的评论就是这些。
问：到2005年销售收入达到50亿，这个数字大约是GE销售额的3-4%，那么在中国市场上的成功对于GE整个公司在全球的业务增长的重要性到底有多大呢？
杰夫.伊梅尔特：我们在这里所说的50亿在整体销售中的的比例显得不大其实是因为这个销售额仅仅来自我们工业部门。我们可以说金融服务目前没有进入中国市场，在未来，我们在2005年之后也许会发展金融业务，很多人都到世界各地旅行过，都已经看到过世界各地的情况，中国目前是世界上成长最快的经济，在未来也会是最重要的经济体，如果GE要成长的话，在涡轮机方面、空气发电机领域、在塑料方面都需要领先，如果在这些方面不能领先的话我们在全球都会落后，而且没办法超越我们的竞争对手，因此我们说中国是我们的战略发展所在地，客户在哪里我们在哪里，这是我们的根本目标，市场机会对于我们是最重要的。现在我们的市场就是在中国，事实上，在未来的20年，中国都将充满了巨大的市场机会，我们要有这种长远眼光。
问：9月份GE调整了管理层的薪酬制度之后，在五年内GE平均每年的营业收入增长要达到10％以上您才能够拿到股权奖金，根据GE今年第三季度的业绩报告和预期，今年的增长率大概只有4％左右，请问您今年能够拿到预期的奖金吗？
杰夫.伊梅尔特：讲到薪酬，主要是跟期权有关的，我的薪酬部分主要是期权。期权同两部分业绩有关，一个是跟股东的回报有关，还有我们跟标准普尔的500股票相比我们的增长如何，还有就是每年的增长率了。一般来说，我们主要是看五年的增长情况，而不是只看一年。我当然希望我的奖金越来越多，像滚雪球一样，同时我也希望我们的现金量在五年当中或者是一两年当中能够达到10％的增长，这确实也是我们董事会的要求。
问：您个人认为带领GE最大的变化是什么？ GE对于参与东北工业基地改造方面有什么样的打算，如果有的话，目前碰到的最大障碍是什么？
杰夫.伊梅尔特：我觉得任何CEO对战略的改变都是要考虑到世界的变化的，我觉得我们今天增长的态势和五年前十年前都不一样，因此我把公司的重点放在培养技术能力方面，比如说让我们具有更加全球化的能力，并且关注客户，并且能够改善我们的业务组合，使得我们有更加健康的发展，因此我们的战略是把我们的公司整合起来，让他的发展方向能够促进我们的发展，而且在经济发展普遍减缓的世界上获得高速的增长。我们在东北的发展，包括我们与东北的一个合作协议，获得了一个轮机项目，我们还有这方面巨大的能力，能够获得这方面巨大的增长。
问：您自己的风格是什么？过去十年GE通过并购获得了极大的增长，GE在处理并购方面有什么经验吗？
杰夫.伊梅尔特：我对整个并购的感受，就是我觉得每一个公司目标都是要产生现金，我们首先想要有一个有机的增长，我们的业务模式是希望能够给我们带来现金流。一个公司在产生现金的过程当中，你就必须要和投资者不断地沟通，然后你要看如何最佳地使用这笔现金。比如说你可以派发红利，它对于我们的投资者很重要，因此我们不断以红利的形式像股东发送现金，但是我们也是要通过购并使用我们的现金，来发展我们的公司，因此我们说购并是一种比较少见的方式，让我们能够很好地使用现金，让我们能够扩大我们的规模，然后加速我们的增长，恐怕这是一般没有办法做多的。我想我们的重点是我们的有机增长，并购是其中的一个选择方式，可以选择性地采取这种方式，所以说我们也有这样做了。
杰克是一个很好的领袖，GE也是一个很伟大的公司，可以说他的时代有他的时代的特色，目前的时代不同了，我们一定要在目前的情况下做好所有的工作，然后来改变未来。
问：领导力是很多经理人很关心的问题，在您看来，一个成功的CEO要具备哪些素质？
杰夫.伊梅尔特：领导力其实也意味着你必须要能够有自己的风格。这是一种个性化的风格，是你个性的一部分。领导力实质上是一种自我反省。在其中，你不断反省，不断重新认识自己，并将经历融入你的领导风格之中。最糟糕的做法就是，去套用别人的风格再把它生硬地搬用到自己的身上。最好的方法就是，我们向他人学习，并把它消化，融入自己的风格。我的前任就有着非常强的个性。我从杰克.韦尔奇那里学到了很多东西，但是我从来不想成为第二个杰克，我还是想成为我自己，还是想按自己的方式来做事。
