第四步，选人。客户中做业务的人也很重要，因为做业务首先是跟人打交道。“和郭台铭合作过的人几乎都升官发财了！”这是很多人的肺腑之言。对于有业务关系的人，富士康会全力支持，让他在公司和老板那里有业绩、有面子。特别是许多全球大厂副总裁级以上的人士，看的不是蝇头小利，而是公司的最大整体利益。不难想象，有了郭台铭这样的“朋友”在后面协助，升官机会将大增，权力会更大，下单的机会也就更大了。郭台铭看准了哪一个“客户”会“发”，就会争取业务往来。
郭台铭得意地说：“我其实是很会看人的！”
竭尽所能地争取订单
“一下子就要弄清楚谁是决定下单的关键人物。”这是郭台铭对富士康销售业务员的要求。
在富士康业务员随身携带的笔记本电脑里，都有一份“秘密联络图”，也就是客户人员的名单。包括关键人物的职务、履历、年龄、学历、家庭状况等，有几个小孩、什么爱好都清清楚楚。可见对客户“知己知彼”，了解客户动态，是富士康连战皆捷的必胜原因之一。
其实这还不够，业务员们还会有一份“客户权力组织图”。“我要是没有清楚地画好客户的权力组织图，一定会被老板臭骂！”富士康的业务人员说。
这实际上是一种情报的收集工作，要清楚这些关键人物的职责范围、互相之间的关系、内部的权力结构变化、以及未来的发展趋势等。当然，业务员要尽量接触那些关键人员，上、中、下都得建立良好的关系。业务员还要广织眼线，对一些关键人物的行踪有所掌握。
只有这样，才能清楚及时地掌握关键客户因什么任务要到什么地方出差、出差的时间、飞机航班号，甚至飞机票的座位号，只有这样，郭台铭才能不期而遇地出现在同一班飞机上，并且坐在一起，一路上就有了与目标客户亲近的机会。
“如果我的业务员只会对别人说，我的东西比别人便宜、交货又快，我不需要这样的业务员。”郭台铭对干部斩钉截铁地要求。
现在科技发展快速，业务员一定要具备深入的产业知识和对产品优劣的分析能力，“清楚说出富士康和别人的不一样在哪里。”郭台铭要求销售人员一定要清楚“工程服务”及“生产制程。”
郭台铭还认为，要做好一个业务员，最重要的是能得到客户的信任。信任是业务员的第一美德，“油腔滑调的业务员，最难得到客户的信任”。如何得到客户信任呢？郭台铭教导，要先从“小订单”开始，说到做到。“你把小的做好了、客户就会慢慢把大订单交给你。”富士康对销售业务人员有七项职责要求：1.选对客户并建立分类制度、2.建立良好的上中下层关系、3.找到新产品开发机会、4.竞争对手分析、5.抢夺订单并配合客户交货计划、6.忠实传真，及时汇报相关情况、7.负责回收应收账款。
卖出去，就是要夺取市场和客户。这是富士康副总裁游象富的观点。
利润=售价-成本
游象富写出这个公式。卖什么出去呢？当然是产品和服务。如果没有产品和服务，也就无所谓“售价”，这个公式也就失去了意义。竭尽所能地卖出去，就要“夺取”市场和客户，即要用压迫式的做法主动抢夺市场和客户，而不只是静态地占有市场和争取客户。
那么，靠什么“夺取”呢？对于一般客户来说，需要的无非是品质、成本、交期和服务，这几项哪一项更重要，如何排出顺序，要依不同的客户而论。有的客户成本优先，只要便宜就好；有的客户则强调品质，只要品质好，价钱贵点也照买；当然，交货期和服务是每个企业都必需的。因此，要根据不同的企业，制定不同的策略。当然，对于客户而言，最具竞争力的，就是那种品质好、价格便宜、交期准、服务又好的企业。而对于生产企业，重要地是找到这几个因素之间的平衡点，让利润最大化。
如何夺取市场和客户？
首先，富士康的策略规划人员会先把产品每一个部分的零件拆开，分析其中数百个零件的上下游关系、成本结构及供应情况，再决定要用什么方式一举制胜。参与大厂策略规划的人员指出：“我们在决定要攻下哪一个客户时，先不管会花多少钱，而是先看谁是这个领域的老大，而我们有没有机会做到最大？”
其次，富士康的业务成长，不外是“做到这项产业的最大”以及“跨入新领域”。特别是在跨入一个新领域时，富士康会不停地检讨且虚心找来更好的人才。一名和郭台铭做过生意的CEO指出，郭台铭的“霸气”，其实就是他跨入新领域后的“大手笔”：挖人、建生产线，让客户对他不得不佩服。
再次，展现实力：用试产线包围客户。为了让客户了解富士康的实力和配合度，富士康会在大厂附近设立具备试产能力的小型生产线和实验室，像“卫星”般地包围客户。其实，这就是在向客户表达“完全服务”的决心，以取得客户的信任。
与客户合作的境界
产品质量出现问题，遭遇客户投诉和退货，症结往往出现在设计环节，表现在客户使用段与产品设计段，这说明产品设计、营销、制造人员对客户的了解程度不够；另外，客户使用段的检验规范跟产品制造段的检验规范还有一个落差，设计和制造人员对客户和制造的了解有限，将这一落差进一步扩大。
“设计是为客户的，设计是为了制造。”郭台铭引用苹果公司一位高层的这句话，一再强调，设计、销售、制造都要面向客户，了解客户，并建立良好的信息沟通机制。因此，制造单位要尽量地模拟客户生产，工程师可以去参观、了解产品的客户使用情况。设计人员一定要到产品制造现场去，了解制造与检验标准，是否已经为现场和管理人员严格执行、掌握运用。
郭台铭提出三点要求：
第一，设计人员一定要了解制造、了解客户应用，将客户的检验规范模拟到设计和生产中来。
第二，销售人员的素质一定要往工程上面提升。各单位要有相应的训练安排，重要的是能把工程师往前线调，了解客户需求，跟客户一起设计新产品，并把应用问题带回来，提升设计和制造的品质。
第三，制造人员要严格遵守产品检验规范，严格执行作业流程。总之，所有环节、部门都要以客户为中心，所有人员都要心中有客户。富士康认为与客户合作，首先要做到知已知彼。知己，是给供应商定位，也就是为自己定位。供应商分为三个等级：第一等，在业界有很高的知名度。客户了解你的实力，在产品开发之初直接找你配合设计、报价，确定将订单交给你。第二等，有一定知名度。与客户以往配合的供应商无法完成订单时，才会有得到客户的部分订单的可能。第三等，没有知名度。必须积极找客户让他给你做，人家还不肯给，最后即使能拿到订单，客户也只是让你试试，对你并不放心。对于富士康来说，整体知名度很高，但也有一些新开发的产品只是有一定知名度，或者没有知名度。
知彼，是了解客户，客户也分三等：
第一等，自己有品牌，研发设计能力强，是源头客户，也是获利最多的客户。
第二等，自身有实力，可直接与源头客户配合，直接交成品给源头客户，是获利次于源头客户的客户。
第三等，承接二等客户本身做不完的零组件的单位，获利水平低于前两个等级的客户。
为二三等客户做单累，利润低。因为，它们同样面对上游客户对它的交期、成本、品质方面的要求，就要对下游供应商提出更苛刻的条件和要求，以保留自己的利润空间。因此一定要成为一等供应商，为一等客户服务。
