企业的教育训练，该好好地重新定位了！
“教育训练”，这个总是被我们挂在嘴上的管理解决方案，长久以来，有被过度神话，或过度使用，当作“管理的灵丹妙药”，认为它是无所不能的管理解决方案，这种不完全正确的观念，应该要好好厘清一下了。
全球的企业每年针对教育训练的支出有多么庞大，虽然并没有具有公信力的官方统计数据来证明，但不争的事实是，教育训练费用与销售费用的支出，已经俨然成为管理费用中最不能被忽略、最不得不被重视与最急迫需要被检讨成效的大宗科目。本篇的重点是要揭露所谓的教育训练，企业在施行的实际价值上，是有其力所能及的限制的。企业不可以动辄将发生的管理问题，一股脑儿地留给教育训练去解决。
我们该如何重新清楚定位教育训练呢？它在管理上有哪些似是而非、模糊不清与误用？在实际事务上有哪些该厘清？应该有以下三方面的重新定位。
1.让教育的归教育、训练的归训练
其实我非常不能认同将“教育训练”放在一起讲（在本文中我还是暂时以“教育训练”来统称），但基本上，这是一个积非成是的称呼方式，因为教育是教育，训练是训练。所谓教育，是人格特质与价值观的形成过程，它是一个极为漫长的成长蜕变阶段，它是国家教育、民族教育、社会文化教育、学校教育、家庭教育、宗教教育与同事教育等的一个综合体。它是累积多年的一套行为塑造过程，极为深远、极为绵长。而从它的影响产出端来看，更能洞悉它的影响力究竟在哪。教育的影响在于人格特质、价值观、态度与情操等较为隐性的职能条件。如果按照职能管理（Competency Management）的构架将人的职能划分为A，S，K三者（Attitude态度、Skill技能、Knowledge知识），教育所及者乃在于A，最多是影响到未来对于学习S或K时的一种态度或习惯。而企业对于个人没有这么长的投资与等待收割的时间，事事须讲求成本效益，讲求投资报酬，讲求即学即用、解决问题，这才是训练！所以训练是在解决较为显性的职能条件——S与K，也是企业所能作为的。想要穷尽职场数年的时间去“教育教化”一个人，是不切实际的，这样无止尽的沉重目标，企业即使逐年编列再多的预算，也难以持续。所以企业倘要解决A的问题，只能在晋用新人时多进行缜密的筛选（直接接手A好的员工）。一旦报到上班，只能用纪律、规定、奖惩与激励制度去影响A（无法改变A），而不是用训练的手段来处理。过去有一家企业，因为组织士气低落，他希望我去给他们上一堂提升士气的课，我请他们做两件事而没有给他们上课：检讨工作内容、修改考核激励制度；办一次竞赛活动或员工旅游。结果没有上课却成效惊人。
2.让管理的归管理、教育训练的归教育训练
许多企业将老、大、难的问题交给训练单位办训练来解决，这又是一个牛头不对马嘴的应对措施。训练不是唯一处理问题的手段，也不要因为找不到解决方案就“推卸责任式”地将问题推给训练。依据《哈佛商业评论》（2009.10）的施行变革工具分类，遇到管理问题至少有四大类的工具应该被检讨运用：①文化工具，包括愿景、企业文化、组织气候与公司制度规章 规定等；②领导工具，管理影响力、内部沟通说明、共识倡导营销等；③权力工具，包括角色定位、控制系统、财务诱因与雇用升迁等报告体系；④管理工具，策略规划、绩效评量、训练、标准作业流程（S.O.P.）或程序书检讨等。也就是说，遇到管理上的问题，要先思索运用的工具该是什么。选择是非常多元的，不同问题要用不同的工具来处理，有时甚至是交互运用、多管齐下地来灵活使用。而所谓的训练，也只是众多得以运用的工具之一，不客气地说，还是不能立竿见影的工具。教育训练本身就难以解决的问题，包括有执行力、纪律不彰、士气低落、道德操守等问题。这里绝不是要低估训练的重要性或是效果，只是要突显还有更多能使用的工具，如果单靠训练，效果会大打折扣。我主导过数以千计的策略管理项目，在项目过程中大家竭尽全力想出很多有价值的策略，野心勃勃、冲劲十足地想要付诸实施，但是项目之后，其他相关的激励性管理配套措施，如果没有同步配合到位，到最后一定是雷声大雨点小，落得执行不落实的下场。所以我常常说，举办训练的之前与之后阶段，其重要性往往优于训练的当时，训练之前一定要清楚办训练能够达到的目标、训练规划细节与效果、讲师能够做到的极致。例如企业常常喜欢办大型的训练（人数超过50人以上），那么训练之前就必须认识到其效果有限，无法有太多的双向交流与互动，势必会忽略部分人员的参与与回馈，此时的训练性质就像演说，效果最多就像倡导。而训练之后的追踪更是重要，学员结束训练后有无学以致用、有无改变原来的认知或作业方式，运用后有无修正检讨的必要，都是训练规划或训练单位的工作重点。但实际上，这些最重要的事前与事后的关键点，却总是被忽略。
3.让员工福利的归员工福利、教育训练的归教育训练
我们先从财务会计的归属角度来看，员工福利是总人事成本的一部分，而教育训练，则属于财务费用、管理费用的一环，甚至于有些公司更广泛地将其涵盖于部分研发费用当中，它们本就是属性不同的东西。教育训练绝不是员工福利的一部分，这是两种截然不同的概念与成效要求。许多公司老板或员工，喜欢把教育训练视为员工福利的一环，误解为教育训练的机会多，表示公司的福利好。许多机构喜欢运用教育训练的名义，四处“交流考察”或是借机“游山玩水”，结束后交一些见习或考察报告了事，最后还被人检讨浪费资源、没有效果。这种例子屡见不鲜。员工福利是在法律规定的内与外，为照顾员工的身心，不计较事后成效下，量力而行的公司举措与企业责任。教育训练则是管理工具的一环，为解决问题，讲求即学即用的一种投资。既为投资，就要讲求效果与回收。漫长的“教育”投资，企业没有这种能力与预算；短中期成效的“训练”，讲求报酬的作为，才是企业力所能及的，也是有效果、有目标的。为什么这么多的企业，稍遇不景气或成本紧缩，就来压缩训练支出？因为教育训练成为不能讲求回报的“非必要”支出所致。我看到许多企业，耗费巨资，建立训练部门、讲师群、训练教室、训练学院、企业大学，等到看不到成效与回报时，又来大砍预算，这都是事前认知不清，浪费资源，然后事后虎头蛇尾地收场的做法，而这种事情其实非常普遍。
我曾在《良医治未病》中提到，过去在台湾的阿里山以及东部，都曾发生过火车出轨的不幸事件。前者由于驾驶员上车后忘记启动刹车系统，导致无法减速而出轨；后者则是由于驾驶员超速飞奔而导致。两起事件都造成不少的伤亡。而追究责任与惩处，然后加强倡导教育训练之类的措施，都不足以从根本上解决因为人为疏忽而造成的错误。而只有应用如自动启动的刹车系统或是自动限速的系统，才能防止问题的再发生，否则同样的问题一定还会在若干时间过后再次发生！只要跳不开因为人而衍生的问题，就会因为人的生理条件、心理疏忽、情绪、怠惰而重复发生。许多解决根本问题、一劳永逸的方法不是教育训练，而教育训练只是补强之道。
这些年来，在讲求训练成效的要求下，随着教育训练方式的多元化发展，各种方式的教育训练推陈出新，令人目不暇接。这本是好事一桩，但不好的是，有些却极度夸大了教育训练的成果与影响力。除了传统的训练方式以外，新的教育训练简单来说分为以下几种类别。
（1）咨询式训练。这种训练以即学即做、即做即改、即改即用为特色，省却聘用顾问的预算与时间，达成训练与咨询的双重效果。更有甚者搭配软件工具之运用，使得结束训练后直接套用成工作程序的一部分，立竿见影，很有效果。
（2）体验式训练。这种训练强调双向、指导与体验式的学习，特别用在团队塑造、激励士气、突破思考与行动的瓶颈上很有帮助，包括国外风行之Coaching、Project Adventure，或国内盛行的军训、拓展运动及战斗营等。
（3）评鉴式训练。这种训练运用多元的评鉴工具，结合许多应用心理学与性向类的分析，用各式量表与分析数据来统计推论，并用这些结论来辅助教学，多用于团队角色的认识与自我发展方面。
（4）成长式训练。这种训练的方式也很多样，包括网络学习、远程教学、课程函授或外派研修考察，多用于更长远的职业生涯规划与人才储备。
但是，不管训练的方式与技巧多么“万紫千红”，都是增强训练成效的方法与技巧，是管理的一种辅助手段，但它终究还是教育训练。如果不与实际的作业或系统工具软件结合，不与公司的规章 制度、预算管理、绩效奖酬连成一气，再怎么风光、叫好叫座的教育训练，最终还是曲终人散，只维持三分钟热度。唯有认清问题所在，找出正确的解决方案，用教育训练增进认同与学习，不把所有难题都推给教育训练，那才是永远的正道。
