人际的无明与组织的瓶颈，是我们待人与接物背后的两只“大黑手”！
人与人的互动缘分，是由无明的一方所决定的；而组织的整体效益，是由瓶颈的作业流程所决定的。乍一听让人难以置信！换句话说，人世间的无明，决定了人与人相处的缘分；而组织内最脆弱的瓶颈，却代表所有组织内部作业的价值链，决定了组织的整体绩效。更直接地说，我们的决定权，是由这两个看来“最差劲的”黑手决定的。
老子曰：“知人者智，自知者明。”所谓的无明，有点像是现在台湾流行的俏皮话“白目”（白眼睛、没长眼珠，引申为不长眼睛）的意思，就是你没有现实感，无法觉察自己的无知，甚至还坚信自己是对的，听不进去别人的苦劝，最糟的是还一昧地想把自己的妄想付诸行动，结果害人害己。因此，无明的杀伤力或无明的人的破坏力，是人际相处、团队互动过程中最致命、最可怕的，尤其当这个无明的人，是你的亲人、同事或有共同利害关系的人时，真是难以忍受。我认为其实世间最可怕的人，不是小人，也不是坏人，而是无明的人。无知，人皆有之，只要承认自己的无知，并不会危害他人，甚至于还会因为自知之明，使无知成为有知。然而，无明是很恐怖的东西，而且这种活在无明中的人，在我们周围非常多，对人际关系的破坏力无法估量。
举例来说，一个沉迷于赌博的人，总迷信有一天能从赌债中翻本，不管家人怎样苦口婆心地规劝，仍坚信他赌博是为这个家好，才会想去翻本，并不是他爱赌，而且总会说他已经摸到赌钱的秘诀，只要再给他一点赌本，他会赢很多钱回来养家。但是，到最后这个无明的人，一定还是落得家破人亡的下场。这就是一种典型的无明。还有的人，对身边的人占尽便宜而不自知。刚开始大家都还能忍受，但久而久之，大家一定无法接受这种视为理所当然的占人便宜，自然最后再好的友谊，也只能不愉快地收场。职场方面的工作也有许多无明的例子。例如，许多老板坚持己见，喜欢说不习惯听，到最后人才志士都相继离去，身边只留下一些逢迎拍马的人，导致公司残破不堪，这也是无明。所以，人与人之间能否共事相处，人际关系是深是浅、是长是短，是否会变成善缘或孽缘，竟然是全由无明的一方所决定。而人跟人，能否做朋友，或是成为仇家，不是靠缘分，也不是靠有心维系彼此情谊的那一方，到最后还是由无明的一方所决定。如果你在人际关系上，也有同样的感慨和无奈，除了保持警觉外，也要有自知之明，看看自己是否在别人眼里，也是那个“无明的人”。这是我们在待人方面的第一只黑手！
在接物方面的第二只黑手如何呢？管理上有一个极具启发的理论，对于看清真相、抓出黑手、解决问题有着一针见血的效果，有着难以衡量的重大价值，但是知道它的人并不多，也没有受到应有的重视。它不是由哪一位管理大师所发表，但是这个理论，跟无明给我们的当头棒，有着异曲同工之妙，那就是著名的“限制理论”（也有人翻译成约束理论或制约理论（Theory of Constraints），以下简称TOC）。TOC是由以色列物理学家艾利·高德拉特（Eliyahu M.Goldratt）博士在1984年于《目标》（The Goal）一书中提出的，强调每个企业都是一个资源有限的系统，在追求目标的过程中，因为资源的限制，必然会影响其追求目标的达成。在TOC中，有一个有趣且传神的比喻，即管理者将企业视为一条锁链。当企业内外部的限制对企业造成压力时，就如同我们用力拉扯一条锁链一样，锁链必定会在它最脆弱的环节上断裂，所以我们应该加强锁链最弱的环节，即强化系统中造成限制的部分，整条锁链的强度才会加大。且TOC更进一步强调，在强化最弱环节之前强化其他的环节只是一种时间及资源的浪费，因为最弱的环节决定整条锁链最大运作的效能。
而就算是听过TOC大名的人，许多人将其局限于生产管理上的应用，这是过于狭隘的。TOC是相当精辟简洁的概念，它所使用的工具相当具有逻辑性，不但可用在工厂内的生产管理，在市场营销、研发管理、项目管理、战略管理等领域中也都很受用。甚至于还有人将其运用于命理学中，用来强化论证的结果，可见TOC的运用相当广泛。
在组织的运作过程中，常常必须将一个大系统切割为十个子系统，或将一个大团队分成十个部门，但是由十组人马所各自处理的十个子系统问题，其结合后并不能得到十倍的总效果！造成这种结果的关键在于：这十个子系统是环环相扣，牵一发而动全身的。我们举一个组织营运的例子来说明。“前置期”（Leadtime，从接单或接受服务委托，到出货或完成服务所需的时间，称为前置期）是制造业或服务业共同衡量的竞争力表征，前置期越短，表示接单能力越高、出货与服务能力越快速、供应链关系越强、越贴近市场需求，以及库存成本越低。但在组织接到产品或服务的指令后，却有一连串的作业环节必须走完，结果因为彼此衔接的顺畅性，或是单一作业的延误，都会使前置期越拖越长，甚至引发延迟交货造成客户投诉或索赔。在产业界，这是很平常而令人头痛的管理问题。但是在整顿改善的过程中，常常因为没有找到瓶颈去对症下药，在雨露均沾的整体改革之中，浪费了资源、模糊了焦点，却没有解决问题；或是即使找到了这个瓶颈，却没有让补给资源（人、原料、机器设备、时间、投入改善等）重点到位，知道问题但没有解决问题，所以还是拖垮了整体的前置期。就像参加接力赛跑一般，弱棒选手拖累整体的成绩。
所以TOC的中心思想，即辨识营运系统的限制，从瓶颈管理出发，让企业将其资源运用于系统中产生限制的地方（绝非貌似公平的平均分配），并通过持续性地排除瓶颈与限制，达到全面营运的改善与最大利益的追求。换句话说，在TOC所构建的系统中，单一环节的改善不等于整体系统的改善；局部的改善成效，也不等于整体系统的改善成效；而局部系统的改善目标，也不会成为整体系统的改善指针。我们要改善整体系统的产出与绩效，就必须具有整体的系统思维，找出系统的限制（最弱的一环，即那只黑手），并以此作为决策判断的依据。当改善最弱的一环之后，整体强度便会提升，然而提升的幅度是有限的，因为另一个环节将会成为新的限制、新的瓶颈。因此，我们要使整体的强度不断提升，就需要持续地找出最弱的那一环，持续改进所有新出现的瓶颈！
TOC的概念与工具，不但简单易懂、逻辑清晰，而且可以运用在各种管理领域之中。以下将举出三个TOC的战略性应用在供应链管理、项目管理与市场营销管理上的例子，来说明除了实体的生产管理之外，TOC同样具有战略性的应用方式。
1.供应链管理
在供应链中，工厂的生产制造与物流配送一直是令人头痛的问题，除了要随时确认是否制造了正确的产品、送到了正确的地点，还要让所有的作业活动保持在获利的状态。套用TOC管理原则，我们可以将供应链改变为Demand Pull System，也就是类似JIT（Just In Time）的生产管理系统，让供应链可以迅速响应真实市场的需求，减少不必要的加班时间，让产能利用率优化至顾客的需求。
2.项目管理
一个项目要能够准时完成，最好的办法就是要求每一个切割出来的子任务都能够准时完成。因此，运用TOC的思考程序，我们将项目管理改变成关键价值链的管理制度，配合WBS的工作展开方式，将关键资源独立出来，令各个任务的执行时间、使用资源都能获得共识，使其顺利运行。
3.市场营销管理
市场客户的价值无法有效被提升，企业改为以TOC思维来检视市场供需现况，针对市场的参与者（竞争者）以及存在各个地区的产品供需形态，分析其因果关系，并试图构建新的产品市场需求，创造更好的市场条件。换句话说，企业不再以自己想卖的产品来寻找市场，而是检视市场的供需状况，找出市场无法扩大的限制因素，改变产品形态或市场政策，使供需状况得以改变。
总而言之，TOC的重要精神在于，企业能否将有限资源发挥到最大效益。针对某个问题点进行改善，当改善完成时，再针对下一个限制点进行改善，是点状的攻击改善。不论是战略上的改善、制度上的改善，还是实体管理运作上的改善，企业都必须持续、反复地进行。而资源有限的状况永远不会改变，持续地寻求点的突破，才能在有限的环境里，追求无限的发展，获得全面性的胜利。
如果说人际的缘起缘灭，组织的成功失败，都要被这两只黑手来操控决定，是否是很令人愤愤不平呢？为什么最差的、最弱的，却拥有这样无上的决定权？治理之道，就是让我们拥有快速抓出这两只黑手的能力，再多的英雄也抵不过一个可怕的瘪三。所以人际或组织间，塑造再多英雄，也没有改善瘪三来得重要！“不必锦上添花、只需雪中送炭。”阿基米得（Archimedes）说过：“如果让我找到一个杠杆点，我就能搬动整个地球（If I can findal ever age point，I can move the earth）！”而中国古老智慧的两句话“打蛇打七寸”、“四两拨千斤”也正是找出无明、抓住瓶颈的TOC精神。
