在西方流传有一个极为盛行但却又不成文的定律，它总是被广泛地用来评定或立论我们身边的事情，大到世界层次、社会层次、人生层次、工作层次，小到日常生活层次的大小事，几乎没有不适用这个定律的。这个伟大的定律甚至还被编纂成书，虽然只能算是启示小品，没有学术性的地位，然而它被口头流传的运用频率，却比一般学者的著作更为广泛而持久。但这个“伟大而通俗”的定律，在管理上，却不一定找得到立足点，最多是借它的一种启发性的警世作用，来提醒我们。而它不能被用来作为管理的主要原因，是因为它往往很容易成为失败后推诿的理由，用来“合理化”一些管理上所发生的不合理与不公正，可是这些实际上是很难被接受的。这个定律就是所谓的“莫非定律（Murphy's Law）”。当人们遭遇到时事、工作或日常琐事的挫败时，往往会自我解嘲地说：“有什么办法？这是莫非定律嘛！”莫非定律到底是一种巧合、一种魔咒、一种铁律，还是真有难以逃避的道理存在？而我们在管理上，必须无奈地接受莫非定律的事实，还是应该归咎于人谋不臧所造成的责任？其中玄妙之处，便是我们要从中找出破解与平衡点的所在。
让我们先探究清楚，什么是这个如此盛行的莫非定律。莫非（Murphy），指的是一个人的姓氏，据悉它是一个源于爱尔兰的姓，当然它已经是分布全球各地而无所不在的大姓，有点像华人姓氏中的张王李赵。那究竟这位莫非是否确有其人？有两种不同版本：一种说法是莫非不知何许人也，这只是一个凡人的代称，并没有这个人，也不重要，它有点像华人说的张三、李四与王五，只是一个不特定存在人物的代称；而另一种说法是莫非确有其人，他的全名是爱德华·莫非（Edward A.Murphy），生于1917年，职业是航空工程师。他在1949年参与美国空军一项火箭发射计划，测试一个人的身体对速度增加能有多大容忍极限。测试之一，是用一套16件“加速仪器”装在被验者身体的各部位。这些仪器都各有对与不对的两种装法，果不其然，负责装配的人，把这16件仪器统统都装错了。于是爱德华·莫非先生，就领悟出这个颠扑不破的真理：“凡是可能出错的事，准会出错。”不出几个月，这句话传遍了航空工程学界，成为科技文化里的至理名言，后来自然而然普及成美国人的日常话语。1958年“莫非定律”的条目，还被收入《韦氏大字典》。
我们姑且不论何种说法为真，但莫非定律之所以无处不在，倒不单是因为第一版的说法有多么无边无际，而厉害的是，它会随着时间的发展与情境的不断演变，持续扩大解释与适用范围，到最后它才变得如此无所不包。许多人于是开始错误地衍生运用或不当地去解释莫非定律，以致连是不是莫非定律也弄不清楚。我倒要告诉大家，从第一版莫非定律的描述到今天这么多样的描述方式，其文字固然多元而有所出入，但其实莫非定律之精髓就在于“越是……就越会……”这句话当中。例如第一版的“凡是可能出错的事，准会出错”，原文为：如果做一件事有两种或两种以上不同的方法，其中之一会导致大祸，保证有人会那样做（If there are two or more ways to do some thing，and one of those ways can resul tin cat as trophe，then someone will do it），它其实就是“越是可能出大错的，就越会有人出错”。后来在其他科学定律中莫非定律开始有了新的推论：“大凡事物，听其自然，就会每况愈下（Left to themselves，things tend to go from bad to worse）。”这与海尔的“组织斜坡球理论”（注）及“学如逆水行舟，不进则退”如出一辙，其实就是“越是不盯紧点，就越会每况愈下”。
其他莫非定律的衍生，例如：“如果你自己觉得很得意，别忙，你的感觉很快就会成为过去（If you're feeling good，don't worry，you'll soon get over it）。”它其实就是“越是得意的，就越会快速失意”。另外：“抄近路是两点之间最长的距离（A short cutis the longest distance between two points）。”它其实就是“越是贪图快速的，就越会花更多时间”（也像俗话所说的“欲速则不达”）。这些都是莫非定律的写照，当然最常被人引用的还是“凡是可能出错的事，准会出错”。
既然我们已找出莫非定律的文字逻辑就在“越是……就越会……”这上面，那么它在管理上有何启发呢？它可以协助我们及早进行风险识别，建立风险管理体系来进行风险管控，而不单是问题解决机制。因为莫非定律告诉我们，组织中，“越容易忽略的作业细节”、“越难解决的棘手问题”、“越重要的关键”、“越输不起的订单”、“越得罪不起的客户”、“越需要现金周转的时候”、“越不能流失人才的节骨眼”……它们就“越会出事”，这就是风险识别的重大性原则。
组织必须通过风险管理体系来实现风险管控的要求。在组织的营运过程中，风险不仅种类繁多而且无处不在，它们像病毒一样无法回避且防不胜防。而由于组织庞大、管理层次众多和经营方向多元，势必使得对风险的嗅觉敏感度降低，造成风险应对能力下降。其实要开展组织风险管理的机制并非复杂的难事，它的精髓主要包括以下三个步骤。
1.风险识别
组织存在的风险极其多样，包括环境风险、策略风险、财务风险、信用风险、法律风险、营运风险、信息技术风险、授权风险与操守风险等。有经验的管理者或是稽核人员，虽然具备风险识别上较高的能力，然而“越是有经验的管理者，越会犯下疏忽的大错”。
2.进行风险评估（风险矩阵）
建立分别以“对企业的冲击风险影响度”及“风险发生的可能性”为纵轴和横轴的矩阵，并以0到10为范围，0代表最低，10代表最高。然后自右上（纵轴横轴都高）往左下（双轴都低）开始排列风险的重大性位置。
3.确定风险的承担指数与拟订行动计划
通过风险矩阵将所有识别出的风险，按其纵轴乘以横轴所得的评估分数（即为该项之风险指数）高低所排定之顺序，拟订行动计划。
企业经营体质健康与否，和人体的健康状况极为类似。人会从健康恶化到疾病，不及时医治会再恶化，乃至死亡；企业也会从管理黑字，恶化到面对赤字，不施以正确管理手段，也会逐步恶化，乃至倒闭。所以，除了要善用风险管理体系来实现风险管控的要求以外，还必须时时诊断企业的健康状况，及早发现问题，及早解决问题。许多企业漠视了刚开始出现的业绩退步、预算跳票的现象，其实更可怕的是，同时也轻视了它们背后所潜在的危机与风险，包括管理与执行能力的涣散，质量管理发生的缺口，即使价格昂贵却依然没有办法获利，业务人员怠惰却又集体跳槽，新产品的研发一再延后却仍不断爆增研发成本等。它们都在一步步腐蚀企业的竞争能力。这些风险如不及时改善，轻则付出昂贵的机会成本，重则导致公司经营危机。当企业发生任何一个不合理征兆的危机时，都必须追根究底、找出症结，采取有效的对策及决断，才不会野火燎原，最后一发不可收拾。
亚洲首富李嘉诚及众多的企业经营家之所以成功，是因为他们都最重视失败因素的管控，而愿意将九成以上的时间花在诊断并找出可能影响成功之失败因素的防范上，这是具前瞻性规划的成功模式。在2009年这一波金融海啸当中，许多逃过这次劫难的金融机构，其实并非因为他们做好了应该执行的风险管理，而只是因为他们过于保守，只在规避风险，所以幸运地逃过一劫。但这样其实只是因噎废食的做法（不知风险而躲过，是幸运；深知风险而管理得宜，是策略——两者截然不同），规避风险距离，真正管理风险，还有很大的努力空间。如果能认真地分析报表，善用走动与实时管理，了解客户实销及库存数量，时时关注竞争对手的策略和促销，立即更新对销售预测数字的判断，你就很可能体会到企业由于人才、产品、服务与资源等要素，或许已发生不合理的运用和配置，如果视而不见，未来就会岌岌可危。
总之，身为企业高层的管理者，你的投资人、股东、董事会、老板，是绝对没有兴趣听你说一套归咎于莫非定律的理由，管理者始终会因其疏失所犯的错误，被冠上人谋不臧的骂名。居安思危，思则有备，有备则无患，未雨绸缪的风险管理，才是经理人的天职与努力方向，也只有这样才能把问题解决在萌芽状态。
注：“组织斜坡球理论”在海尔集团被奉若神明，大家称其为“海尔发展定律”。它讲的是，企业在市场上所处的位置，如同在斜坡上滚球，它受到来自内部员工的惰性，以及外部竞争而形成的压力，只会不断地下滑。如果没有止动力，球就会不断下滑；如果没有牵引力，球就不会上升。而这个止动力就是强化内部基础管理；这个牵引力就是创新能力。
