“如果我会死，我希望死在会议上。因为由生到死的转变，没有人会察觉到。”这是西方流行的一句俗语，道尽了现代人对于会议的无奈。
何谓会议？研究事理之解决，一人谓之独思，二人谓之对话，三人以上而循一定之规则，谓之会议。因此，会议有三个基本要素：第一，必须是研究事理之解决；第二，必须三人以上；第三，必须依循一定之规则。
会议是一项历史久远，而天天出现在我们工作中的大事，谈到会议的发展与管理起源，应该从议事学的发展来看。早在公元1215年英王约翰（John）接受《大宪章 》开始，历经公元1688年光荣革命的宣言、公元1689年的权利法案、1789年托马斯·杰斐逊（Thomas Jefferson）的《国会议事手册》，到1876年亨利·罗伯特（Henry Robert）的《罗伯氏规则》，这些发生在国家级议事规定的法理或宣言，可说是会议制度雏形的起源。经过几百年的演变，从政府部门正式的会议制度、上市公司的法定会议召开，发展到一般组织与企业内部的会议管理，会议都因为它不可或缺的重要性、规范性与系统化的要求，一步一步发展成形。
一些正式的议事学基本原则，也指引了一般会议管理的规定，以及我们主持或参与一些会议的基本精神。它包括：
（1）有议事规则的存在，以增进业务处理与提升合作协调；
（2）会议中所有的会员拥有平等的权利与责任，多数的一方有权作决定，少数的一方有权作辩护；
（3）法定的会议则必须有足够的法定人数；
（4）每一项提议必须经过自由而充分的讨论；
（5）会议的任何时候，一个时间只能讨论一个问题；
（6）在任何时间，每位会员都有权利知道现在正在进行中的悬而未决的问题，同时在表决前加以重点叙述；
（7）会议中的会员发言，必须得到主席的许可；
（8）对同一个问题，在他人第一次发言尚未结束之前，任何人都不可以要求第二次发言；
（9）会议主席必须严守立场，公正没有偏颇。
这些议事学的基本原则，引用于组织会议时，虽然显得要求得过于严格缜密，但大方向却是正确的。在我们一般的组织或企业里，从每一个人的日常工作、重要的组织策略制以订，到公司法定的各式会议，会议天天发生着，所以未接受正式会议训练的人，都习以为常地被认为能够处理会议问题。其实，会议管理已经成为现代人的必修课。到目前为止，我还没有看到任何统计数据显示，在一般公司组织内，一个专业经理人每天、每年究竟花在大大小小的开会上的时间有多少，但据我侧面的统计与观察：第一，越是高层的经理人，花在会议上的时间就越多，他们平均有30%以上的时间用来开会，接下来就是会议前的准备与会议后的追踪，与会议也脱不了干系，这是一个很惊人的参考数字；第二，越是常负责召开会议的人，他们主持或管理控制会议的情况，就越有改善的空间。我担任顾问二十多年以来，历经大小超过二万场以上各种形式的会议，从中观察看来，能掌握好开会的情况的，还真的是少数。
有人将会议的组成，用旧约圣经《以赛亚书》中的一句话“豺狼必与绵羊羔同居，豹子与山羊羔同卧；少壮狮子与牛犊，并肥畜同群”来形容。虽然感觉有点讽刺，但确实有其生动之处。与会者为一群不同职位、不同专业、不同立场、不同预期心理的人，为了达成某些程度的共识或结论被召集在一起。这确实是有它的难处，所以会议管理变成经理人的必修课，主持会议就变成领导者一定要下工夫去学习的基本能力。
我们都听说过这么一句话：“一整天都在开会，什么事都做不成！”这确实是天天发生的事，越高职务的主管，他的首要工作就越是出席或主持会议。试想，这些高层主管就这样花掉老板所发薪水，或他们一天精力的大半，会议这个问题是否不容小觑？如果会议真的是必要，那么我们的问题就只有两个：第一，你会开会吗？第二，开会能不能省一省呢？
1.你会开会吗？
国人开会常见的问题，从随性开会、不了解或缺乏会议规范，变成主席或某位出席者的演讲会，变成演讲比赛，会议中为发言而发言、为反对而反对、为捧场而参予或同意、为奉承或出风头而临时动议，到最后会而不议、议而不决、决而不行、行而不果，这些都是稀松平常的事。我们先来看主持会议的人。会议主持者的特质，必须果断坚毅、态度诚恳、立场超然，他必须做到时间与步调的掌握，依计划日程宣布开会、散会或休息，按照程序主持会议的进行。还有，困难的是必须维持会场秩序，并确保议事规则的遵行，让话多的适可而止、让无言的主动发挥，答复并面对会议中的询问与质疑，以及决定权宜问题与秩序问题，将议案宣布、讨论及表决，并宣布表决结果甚至完成法定程序。要完成以上这些事情，会议主持者必须拥有相当的IQ（智商——包括专业与经验）、EQ（情绪智商——包括风度素养与气氛控制）及RQ（人际智商——包括信赖程度与立场），然后又要能够临场反应、乱中有序，的确需要相当的历练。所以读者应该很容易知道，为什么前面我说能清楚做到这些的人，为数不多的缘故。其次再来看看与会的人。他们的挑战相比之下显得容易，就是会议前做的功课，必须充分阅读会议数据，准备会议的发言，达成既定目标，然后与会时遵循会议规则，清楚表达。
2.开会能不能省一省呢？
首先，我们必须检讨开会的必要性。召开会议是否是法令规定，是否能促进协调、沟通及达到集思广益的效果，是否对工作推动及目标达成有必要、在时效上较为迅速、没有其他更有效方式。倘若以电话、公函或会签等方式可以产生预期效果，会议主持人或出席人员不能充分准备，时机不适当，会议肯定不能产生预期效果，召开会议的花费太大，以及不合效益原则者，都应该以其他方式取代，不必召开会议。现在许多跨国跨地区的公司，与会人员召集的可能性或成本都是一大挑战时，利用网络的讨论区，先行收集与会人员的意见后汇总整理，再来开会，也能大大提高会议的效率与效能。
从整个会议管理的内涵来看，包括会议的对内对外管理，会议结论的决策模式，会议的成本估算，会议的规划、准备、组成与规则，会议的流程与控制，会议的参与及发言、共识引导，会议决议的追踪落实。其中我要特别提两件事。
1.会议决策模式
这是影响决策质量的关键。一般而言，会议首先必须遵守“力的原理”，即会议的最后决定，必须是保持最多数意见的决定，也称为服从多数原则；其次是“理的原理”，即在服从多数的原则下，少数者的权利，亦不应受到打压，也称为尊重少数原则。多数决策的模式，效率最高，但质量却绝不一定能确保是最好的。例如用在策略的制订或脑力激荡时，许多少数或奇特的想法，在会议有限的时间内，未必能够获得广泛的支持与理解，如果主持人径行表决，有可能会断送一个宝贵的点子，这时就不如搁置留待进一步的评估；此外，高层会议如董事会，每位董事的意见都极为重要，如果董事会的决议，动辄需要看表决结果而不是董事们的共识与妥协结果，径行表决只会产生日后严重冲突的后果，此时应该休会寻求沟通与共识，所以力的原理这个服从多数原则，未必是最好的决策模式。而西方运用服从多数原则的合宜性，又比东方来得高，也来得习惯。
2.会议成本
会议成本应该包括直接成本与间接成本。直接成本如：召开会议的准备成本、会议室的成本（租金或内部转拨计价的成本、水电与设备装潢折旧）、与会人员的成本；间接成本如：与会人员因为无法工作所流失的产能、额外加班或因为会议延误工作的加班成本、影响他人的成本或其他流失的机会成本等。这是会议泛滥情况下，很少考虑到的影响。
没有任何一项规定要求公司必须制订具体执行的会议管理办法（包括最严格缜密的上市公司规范），但会议的管理，确实应该在公司内部制订章 程或相关会议管理办法。章 程或办法应该规范公司内的各种会议类别并分级、会议原则与规定、会议决议及追踪（这才是开会的目的）、会议记录与存盘规定（含记录内容要求规格）、会议室管理与相关窗体等。会议的真正精神所在是借会议的进行过程，通过人与人之间智慧的交流，情感与理性的良性互动，产生互信与有价值的共识，作为行动的共同准则。然而，“一人一把号，各吹各的调”、“会而不议、议而不决、决而不行、行而不果”的事实总是天天上演着。要做好会议管理，除了有清楚的管理规范与训练，还应养成能尽量不开会而以其他方式取代的习惯，做好时间管理，追踪会议决议的执行。我的一家客户，为了解决会议泛滥的问题，想出了两个挺有效的杀手锏：第一，在每一间大小会议室中张贴该会议室每小时的开会成本；第二，会议室内什么都有，就是没有椅子，会议大家站着开，结果会议迅速有效，工作成果更为辉煌。
总之，算一算你一年有多少天在开会。开会的成本管理必须以能否回收的投资角度来审视，看看开会是可以回收报酬的投资，还是付诸东流的成本。千万不要忽视开会这种看来很大的小事，别让老板发的薪资都在会议室中消耗掉了。
