15年前令人印象深刻的一天上午，我突然接到一个电话，来电的是我个人往来的外商银行理财专员。她礼貌地告诉我，由于我在该银行的存款金额不足10万美元，“要求”我补足到10万美元以上，不然她就得对我加收手续费，或请我结清金额后退出该行的贵宾存款户，转为一般的存户存款。在15年前的当时，尽管她的通知极为含蓄委婉，但我的反应仍然是非常意外和恼怒。除了因为该笔钱作为存款或理财之用，我并没有得到什么利息，也没什么时间顾及理财，所以我不愿意多放一些钱在该账户外，就是一时情绪化，无法接受她的通知。难道我存钱给你们银行还不要，不但没付多少利息还要收手续费，这是要赶走客人吗？多么不应该有的服务态度！多么不合情理的内部规定……总之，在一脑子不满情绪下，我本着“此处不留爷，自有留爷处”的率直，愤愤不平地取钱走人！我另找了一家愿意替我提供类似贵宾服务的本国银行，但我心中的狐疑却一直存在着。为什么他们要这么做？为什么他们敢这么做？如果没有清楚具体或铿锵有力的理由，他们怎么敢这样对待客人？他们承受的压力何在？为什么一家国际级的外商银行不接受，可是其他的本国银行却欣然接受？到底差异在哪里？
当然银行存款规定门坎这种事情，在15年后的今天俯拾即是，人们也开始习以为常，也开始理解其中的原因，也开始接受这个正开始普遍的现实，不再觉得这是什么荒诞、离谱、气人的事，尽管现在有些人在碰到类似情况时，仍然会选择拿钱走人。就这件事情来看，这个外商银行带入的做法，是很正确的，因为一个金额不高，偶有小金额出入或是几近停止的账户，银行背后所必须付出的维护与管理成本仍然存在。在将本求利的精算下，银行这样的选择不是他们的头脑不清楚，而是他们的头脑非常清楚。他们非常清楚他们的成本，也非常遵守他们必须坚定的获利原则。所以，这是他们在头脑完全清晰的情况下所选择的市场策略与定位，也表示他们的管理水平、顾客筛选与竞争力达到了一定水平。不然，任谁也不敢这样“拒绝客户”。
当市场的价值，被导入永无止境地抢占市场占有率时，盈亏似乎变成次要的选项。抢市场当然是企业面对竞争的事实，但必须谨守“适可而止”的原则，不能总是打着抢市场的旗号，牺牲了企业该有的获利。众所皆知，获利是一般营利组织的天职，然而，许多公司并不敢把事事要求利润放在嘴上，好像企业赚取利益是偷窃行为。其实不获利违反了企业存在的意义，伤害了股东的利益，反而更是欺骗顾客，一套不获利的产品或服务，必然无法持续久远，对顾客的承诺与责任，自然也会无疾而终。所以营利事业做不获利的事，对股东、对员工、对顾客都是不负责的行为。那么对顾客的获利与策略，究竟该如何进退呢？它必须通过以下两个关键的步骤。
1.掌握顾客真实的贡献与价值
这是关键的第一步，它包括两大部分：
（1）掌握顾客的真实贡献，也就是顾客真实的获利数据。对许多人来说这是很“错误却挺有自信”的一件事，我可以告诉大家，绝大部分的企业，特别是未施行作业基础成本法（注1）者，他们所掌握到的顾客的获利数据，都存在严重的扭曲与误导，简单来说，这些获利数据其实是错误的。因为该顾客的销售净额，“可能”没有扣除该分摊的直接服务成本（如联络成本、合作推销成本、交易信用成本、订单处理成本、销售成本），“可能”没有扣除其他应该分摊的管理费用（如外围的营销成本或商品的开发成本等），这些都是该顾客的总成本，或是虽有分摊，但分摊的基础是错误的人头或营业收入比例关系。就因为没有做到该有的分摊，使得成本变成“该使用者不付费”的错误贡献认定，所以导致顾客的真实获利是个谜团与错误。
（2）掌握顾客的终身价值。掌握顾客现在的获利状况、未来的获利潜力，以及其总体顾客成本后，即可简易演算出顾客之终身价值（注2）。顾客的终身价值＝平均交易价值×每年的采购次数×期望的消费年数。把顾客第一次最昂贵的取得成本，与而后逐次消费的维系成本平均分摊于其有效之消费生命期间，最后便得以将顾客清楚地划分为高收入、低成本顾客（Champions），高收入、高成本顾客（De manders），低收入、低成本顾客（Acquaintances）与低收入、高成本顾客（Losers），然后展开产品服务的应对与策略。
2.展开产品服务的应对与策略
既然完成了前面第一个步骤，接下来就要针对顾客清楚地划分，展开产品服务的应对与策略。
（1）高收入、低成本顾客。思索长期留住顾客的捆绑消费、扩大销售的产品组合以增加消费、主动提供优惠与折扣，并提升客户服务实质内容或附加价值。
（2）高收入、高成本顾客。设法稳住顾客并检讨服务流程与支出、增加交叉销售的机会，试图摊平已投入顾客的高开发成本。
（3）低收入、低成本顾客。改变销售策略、尝试性投入优惠诱导、“道德劝说”以增加顾客忠诚，这群人正是待开发的不确定客户群。
（4）低收入、高成本顾客。勇于重新定价、设立消费门坎、检讨产品或服务的替换取代性、展开必要的精简检讨等，到最后拒绝顾客。
以作业基础成本法界定出的顾客价值或贡献度，倘若透过Excel中柏拉图（或称帕累托图）的分析，会神奇地找出顾客贡献度里的20/80原则（即少数的重要顾客，贡献了企业大多数的价值）。所以企业在有限的资源条件限制下，必须对重要的顾客用对策略，同时也要对没有贡献的顾客，作出抉择与淘汰。不然，不但侵蚀了利润，更会排挤掉该提供更高更好服务的重要顾客。
“常胜军的诀窍不单是在于骁勇善战，更在于选择精准的战场。”因为清楚自己，而拒绝顾客；因为定位鲜明，而能聚焦核心。日前在台北的一则新闻专访节目当中，报道了一则卖台币39元（约合人民币8元）盒饭的故事。在盒饭竞争激烈的台北地区，随便一个便利商店大量生产的冷藏盒饭也要这个价位，而一般小吃的盒饭也要台币50元到100元（约合人民币10元到21元）不等。这个老板把39元盒饭经营得有声有色而且大赚钱，电视台前来访问老板，询问经营的秘诀。39元盒饭有丰盛的三素一荤，老板每天掌握最划算的食材，天天不同，但都是以当天市场交易时价最新鲜但低廉成本来决定菜色。顾客订盒饭不可以挑选菜谱或换菜，一律标准化的盒饭，订购时也一律要求排队购买绝不外送，老板坚信任何“违反标准”或“附加价值”都会造成不敷成本，所以39元盒饭经营得非常坚持而有标准。有一次一个顾客因为无法停车，于是将车停在门口未下车打算买了就带走，老板坚决不准，除非顾客自己下车排队购买。老板认为，若处理这一个因停车而不依序排队的顾客，会影响到其他排队等待顾客的权益，应予以拒绝。这家39元盒饭之所以经营得有声有色，正是掌握了几项关键原则：
（1）清楚成本价位；
（2）掌握并实时反映低成本原料动态；
（3）筛选并拒绝侵蚀利润的所有服务或作业活动；
（4）清楚定位产品并坚持贯彻39元所能享有的最大利益。
一分钱一分服务，而不是一味迎合消费者那永无止境的额外要求，所以39元盒饭老板能在竞争激烈的大台北地区，硬是抢下一席之地。这看似不近人情的拒绝动作，包含的是深远的管理意义与独特的竞争力。
懂得坚持或拒绝，并不表示没有弹性，而是该坚持的很坚持，该柔软的很柔软，这种柔软就是所谓的弹性与变动。39元盒饭老板所奉行的管理箴言，与日本著名企业家7？ELEven的铃木敏文（注3）所谓朝令夕改的秘密，都是一样的。过去朝令夕改总被认为是负面的形容词，但是现在不一样了，企业面临经营环境的不断变化，当策略被发现不再适用时，就得赶紧修正，否则就会被淘汰。换句话说，能毫不犹豫地朝令夕改，已经成为一个领导者所必须具备的条件之一。39元盒饭老板的坚持点非常多也非常强硬，但他充分掌握了最该柔软的部分，就是每天该烹调什么样的菜色，完全保留弹性，全然依照市场的价格来快速决定。这与7？ELEven对于货架该摆设什么货品、摆在什么位置、何时该上架何时该下架等的弹性决定一样，随时在变动着。
“懂得拒绝顾客才是竞争力的开始。”从单一的市场定位，到多元的市场定位，成功者总是坚持许多不变与变动的原则，不随意顺顾客而起舞，掌握自己的利益，勇于向无利可图，或自身市场定位以外的顾客说No，这样做总能打下一片天。相对于一心讨好所有顾客，却处处失去核心顾客的企业而言，那些懂得拒绝客户的企业，才是最清楚自己、最聚焦市场与顾客的企业。下次不妨观察看看，敢拒绝顾客的企业，从坚持廉价与有限服务的西南航空，到硬是区分出六种不同店格，要顾客自行选择的沃尔玛（WalMart），是否都是心中早有一把尺，最会精打细算的智者呢？
注1：作业基础成本法（Activity Based Costing，简称ABC成本法）源于20世纪60年代初美国GE公司使用的作业成本分析方法，之后历经20世纪70年代及20世纪80年代初期美国哈佛企管学院教授罗宾·库珀（Robin Cooper）提出成本动因（Cost Driver）、1991年Raffish＆Turney提出作业基础管理（Activity Based Management），到1970～1990年托马斯·约翰逊（Thomas Johnson）和罗伯特·卡普兰（Robert Kaplan）发表Relevance Lost，延用至今。它是以作业活动的属性，重新界定成本归属的一套有力方法。
注2：Joseph A.Ness，Willmar J.Douglas，Mar2001，The Role of AB Min Measuring Customer Value，Strategic Finance。
注3：铃木敏文（SUZUKITOSHIFUMI）Seven＆I Holdings（SEveN控股）股份有限公司会长暨总裁（CEO）。1973年创立了7？ELEven JAPAN，让该公司不仅稳坐便利商店的龙头宝座，更跃居为日本排名第一的零售商。旗下遍及全球的便利商店、超市、百货公司等33000家，为总营业额高达8万亿日元的巨大流通集团。
