前面提到，确立企业的核心经营理念和共同愿景，并以明确的形式，或以制度的形式固定下来，是显性制度化的重要内容。除此之外，把企业内的许多隐性知识和经验以礼仪习俗、英雄人物、传奇故事、领导风格、组织氛围等方式流传下来，则是隐性“制度化”的过程。企业文化建设是隐性“制度化”的重要方面。诺思（1997）指出：“企业路径依赖的钥匙是文化。”Schein在《企业文化和领导》一书中指出，“文化是一些被认为是理所当然的基本假设所构成的范式，这些假设是某个团队在探索解决对外部环境的适应和内部的结合问题这一过程中形成的”。
例如，日本丰田公司的生产系统是其50年生产实践通过显性制度化和隐性“制度化”的结果。丰田的生产系统是一个矛盾体：一方面，丰田工厂每项活动、衔接和生产流程都被严格规定，另一方面，丰田的作业又具有很大的柔性，能够快速反映顾客需求。丰田生产系统的特点有：（1）工人所有操作的内容、顺序、时间和结果都被明确规定，（2）所有操作之间都是用户和供应商之间的联系，对用户和供应商的所有要求都能以“yes—or—no“的形式准确无误地加以应答，（3）所有产品和服务的通道都简单、直接，在物流链上绝对不存在任何岔道和环路，（4）人们不断改进工作，任何改进都是在师傅指导下以科学方法进行，并且进行的组织层次越低越好。
丰田有一条成规，即一旦确定一个规范，就通过行动来检验，而不是强加给工人，这种方法根深蒂固地存在于工人之中（Steven&；：Kent，1999）。
2.2组织智力资本的活化和改变过程
组织智力资本的活化和改变过程是指改进和完善原有的组织规程、规章制度和组织规范，或者创造性地破坏原有组织规程、规章制度和组织规范，并产生新的组织行为、规范和组织知识的过程。因此，活化和改变过程，尤其是创造性地破坏原有组织智力资本的活化和改变过程，意味着对现有组织规程、组织规范、规章制度进行一场组织变革。组织变革对促进组织智力资本增长，尤其是促进突变型组织智力资本增长具有重要作用。
组织变革专家Lewin曾提出组织变革的三步曲：第一步是解冻，他认为成功的变革必须先将组织现状加以解冻后才能推动一项新行为或实现改变，这要求企业激励员工的变革动机。只有当员工认识到变革的迫切性，愿意接受新事物，变革才具有可行性。第二步是改变，引进并使用变革的技术或方法减少变革的阻力，使职工形成新的态度和行为，使变革获得成功。第三步是再冻结，即将经过改革之后，还需要利用更多正式化的机制，引导员工接受变革的结果，将新的状态稳定下来，使之持久化（转引自张钢，1997）。
Kotter（1995）认为，成功的组织变革须经过八个阶段：产生紧迫感、建立强有力的领导联盟、构建愿景规划、沟通这种愿景规划、授权他人实施这种愿景规划、计划并夺取短期胜利、巩固已有成果，深化变革、使新的工作办法制度化。同时Kotter还强调，每一个阶段都对组织变革的成功具有重大意义，如果跳过其中一些阶段只会造成一种速度的假象，绝不会产生满意的结果；在任何阶段如果出现关键性的错误都会产生毁灭性的影响，会阻碍组织变革的成功。
组织变革是组织智力资本增长的根本手段，组织智力资本的增长贯穿着组织变革的全过程。例如Lewin的研究成果中，解冻和改变这两步就是一个组织智力资本的活化和改变过程，再冻结则是一个相关组织智力资本的制度化过程。对于Kotter的研究成果，我们认为，他的组织变革前六个过程，即产生紧迫感、建立强有力的领导联盟、构建愿景规划、沟通这种愿景规划、授权他人实施这种愿景规划、计划并夺取短期胜利等实际上也是一个组织智力资本的活化和改变过程，最后两个阶段“巩固已有成果，深化变革”、“使新的工作办法制度化”则是相应组织智力资本的制度化过程。为此，我们借鉴Kotter的研究成果，将组织智力资本增长的激变及其相应的制度化过程表示为图7.2，其中虚框部分表示的是突变型组织智力资本增长的活化和改变过程。
2.3突变型组织智力资本增长机理
组织智力资本是组织能力存在和发挥作用的支撑性平台，通过组织变革可以提高组织能力。通常，组织变革的动力来源于外部环境的压力。
在这种压力下，将产生一个竞争能力的差距，组织必须提高现有的组织竞争能力。为了弥补这种差距，组织开始有计划地变革，以提高组织能力。
组织能力事实上可看成是组织各职能能力的集成，而各职能能力又可看成是个体能力的集成（Fletchet·，1998），因此，提高组织能力的前提是提高职能能力和个体能力。随着组织能力、职能能力以及个人能力的提高，组织的许多与提高能力所不相适应的上层建筑，包括组织结构、组织规程和组织规范等进行了变革，它们包括战略系统变革、技术系统变革、组织结构系统变革、营销系统变革和文化变革等。上述有计划变革的过程实际上是一个不断创造性地破坏原有组织规程和组织规范并产生新组织行为和组织知识的过程，因而它也是一个组织智力资本的活化和改变过程。
组织变革后为巩固变革成果，必须将变革的成果通过一个制度化的过程进一步沉淀为固化的组织智力资本存量，以此来促进组织的持续发展。
在组织智力资本得到丰富和发展的基础上，组织智力资本将为组织能力的下一步增长提供更加强有力的支撑，由此将孕育出新一轮组织能力与组织智力资本相互促进、增长的过程。组织智力资本、组织变革以及组织能力的相互关系表示。为此，我们可以将突变型组织智力资本增长的机理概括为：
·在外部环境的压力下，通过组织变革，组织现有竞争能力得到提高，并由此带动组织智力资本的增长。
·作为组织竞争能力存在并发挥作用的平台，组织智力资本的增长将为组织竞争能力的下一步提高奠定更坚实的基础，二者相互促进。
·组织智力资本的增长始于活化过程（激活原有的不适应的组织规程、组织规范和规章制度），通过激变过程（创造性破坏原有的不适应的组织规程、形成新的组织行为、规范和知识），止于制度化过程（把新行为、规范和知识以制度的形式凝固为组织规程、组织规范和规章制度），并在有关激励机制的作用下，不断循环往复进行。
第三节突变型组织智力资本增长的主导模式
前面分析了组织智力资本增长，尤其是突变型组织智力资本增长的内在机理。这一节主要对突变型组织智力资本增长的主导模式进行研究。
在企业的各项职能中，战略起着决定性作用，它决定着企业的竞争定位和竞争手段的选择。但是，战略是面向市场的战略，市场竞争的激烈程度和不确定性决定着企业的战略选择。企业的变革行为是在面向市场的战略推动下进行的，不同企业可以根据自身的特点和市场竞争的需要，采取不同的变革行为。组织战略为变革行为指明了方向，而变革行为是实现战略意图的手段。变革促进组织智力资本的增长，最终增加企业对外界的适应能力和在同行业中的竞争能力。在面向市场的战略指导下实行变革促进突变型组织智力资本增长的过程。
企业主要有两种基本的资源：技术资源和管理资源，在上述组织智力资本增长的框架下，企业在不同发展阶段，可以依据自身特点选择不同的变革行为：技术变革或管理变革；因此，突变型组织智力资本增长的两种基本模式为：技术变革主导型和管理变革主导型。
·技术变革主导型的突变式组织智力资本增长：企业在面向市场的战略指导下，通过技术变革，一方面创造新的技术知识，促进知识型技术组织智力资本增长，并通过改进和完善企业的研发体系和生产体系（包括技术改造体系），促进关系型技术组织智力资本；另一方面技术系统的变革行为和创新逐步渗透到整个企业的管理系统中去，从而引发管理和文化变革，最终促进整个企业的组织智力资本增长。
·管理变革主导型的突变式组织智力资本增长：企业在面向市场的战略指导下，通过管理变革，改进组织结构、沟通和协调、激励和控制职能的效率，以及文化影响力；并且向技术和营销子系统扩展，最终促进整个企业的组织智力资本增长。
企业在不同发展阶段的组织智力资本增长既可以由技术变革诱发，也可以由管理变革诱发，或是二者交织在一起，因此，突变型组织智力资本增长的主导模式为：技术变革主导型、管理变革主导型或技术管理并重型。下面，我们分别从四个典型案例来研究突变型组织智力资本增长的两种基本类型——管理变革主导型和技术变革主导型的主要特点。
3.1管理变革主导型的突变式组织智力资本增长及实证研究企业经过一段时期的成长和规模扩张后，其产品和技术在市场上具有一定竞争能力，但是企业的管理体系甚至是企业文化往往会成为影响企业进一步发展的障碍，这时企业必须实行组织结构调整、流程再造、制度重建，甚至是文化重构，以适应新的发展需求。在管理变革中，特别值得一提的是文化变革。任何一项管理变革，其观念创新往往都是先行的。
在重大变革中，企业文化的主导价值观都可能发生变化。这种来自于企业最深层次的文化变革会引发企业的根本性转型。下面，以邯钢“模拟市场核算、实行成本否决”经营机制和海尔OEc管理模式的形成为例，详细分析管理变革主导型的突变式组织智力资本增长。
3.1.1邯钢“模拟市场核算、实行成本否决”管理变革和组织智力资本增长
变革的背景：1990年，由于全国开展治理整顿，压缩基建，钢材市场疲软，而原材料又大幅度涨价，邯钢当时生产的28种钢材中有26种亏损，并且连续5个月出现亏损，企业已到了难以维持生存的境地。邯钢的领导层通过对亏损原因进行分析，得出的结论是，不是品种、质量问题，而是成本高、效益差。由于计划经济的管理模式，邯钢的二级厂和职工感受不到市场的压力，于是出现“分厂报喜，总厂报忧”，企业月月亏损，职工奖金照拿的局面。邯钢领导层在对基层进行调查研究的基础上，决定推倒介于市场和二级厂、职工之间的这堵墙，将二级厂和职工推到市场经济的汪洋大海中，实行企业变革。
活化和改变过程：1991年，邯钢在全厂实施以“模拟市场核算，实行成本否决”为核心的组织创新。“模拟市场核算，实行成本否决”这套管理方法的特点可以被概括为“成本”、“倒推”、“全员”、“否决”四个方面。“成本”就是指企业管理以成本管理为重心，牢牢抓住成本“这个牛鼻子”不放手，并以国内和国外先进的成本指标作为依据，不断挖潜，降低成本。“倒推”就是用产品的市场售价减去目标利润，按厂内工序反向逐步倒推出目标成本，使之反映市场的需求变化。“全员”就是将成本指标分解到每个人头上，建立一个个小的核算体系，使人人有成本压力，有工作动力。“否决”就是指以成本指标否决奖金，指标执行起来不迁就，不讲客观原因，完不成就免去全部奖金。由财务处和相关部门根据市场售价，以及本企业的目标利润，倒算出目标成本，层层下达到二级单位，二级单位再将成本目标下达到个人。1995年，分解到30个厂（矿）、25个有指标处室的指标1080个，各厂（矿）、处室将指标细化后，分解到科室、车间（工段）的指标为1.3万个，分解到1434个班组、2.8万名职工的小指标为10万个。
制度化过程：邯钢通过以“模拟市场核算，实行成本否决”为核心的管理变革，形成了全员全过程的积极参与、战略性高标定位（strategic Bench marking）、先进合理的指标体系、严格考核和及时奖励、党政密切配合、有高度敬业精神的领导班子，以及全心全意依靠工人阶级的企业文化等。邯钢“模拟市场核算，实行成本否决”的方法是典型的目标管理方法.此方法并不难学。许多企业几下邯钢去学习，用到自己企业却不好用，原因在于它们只盯住方法本身而没有学习这套方法的精髓。邯钢的这套方法之所以能顺利地推行，是由于其深厚的文化基础。邯钢职工的收入不是很高，但是许多邯钢人还是在休息时间里不休息，照旧工作。邯钢的很多技改是在保证生产的情况下展开的，邯钢职工必须利用业余时间进行技改，这靠的也是邯钢人的奉献和敬业精神。这些管理制度和员工的职业精神向生产和技术子系统、营销子系统中扩散，当这些变革行为和职业精神体现于组织的一种固有行为和企业精神后，就表现出一种独特的竞争优势。邯钢依靠工人阶级，挖潜增效，成本不断得以下降，员工效率不断得以提高。1998年销售额达53.3亿元，利税8.2亿，利润5.03亿，在全国同类型企业44项可比技术经济指标中，邯钢有29项进入前三名。
1998年，邯钢的吨钢钢铁料消耗比1990年节支1.75亿元；综合能耗比1990年节支2.411亿元；炼铁入炉焦比比1990年节支0.78亿元；轧钢成材率比1990年节支1.6907亿元。
