员工是企业一切活动的核心，企业的发展离不开员工才能的发挥，而激励是员工努力工作的动力源泉。于是，如何对员工实施恰当的激励便成为企业关注的首要问题。正是因为深知激励的巨大作用，众多世界知名企业在管理中纷纷把激励作为“点金石”，如美国联合航空公司、通用电气公司、沃尔玛等大公司成功的背后无不有独特的激励术在发挥着巨大的作用，创造着高效率和高利润。
美国联合航空公司的员工持股计划
员工持股计划是自20世纪70年代起在美国和英国兴起，它的核心思想是企业职工有权分享自己的劳动成果，并有权利参与到企业内部的管理。1994年7月，美国联合航空公司实施了该项计划，员工用削减工资换取公司55%的股票和12个董事会议席中的3个。18个月以后，公司超越了所有竞争对手，83000名员工的生产率上升，不满大大减少，公司股票价格上涨了1倍多。在员工持股的同时，还通过让员工参与管理，在更大程度上调动了员工的积极性。1995年每个工人的营业额平均提升了10%。联合航空公司实施员工持股计划的成功也引得其竞争对手纷纷效仿，西北航空公司和环球航空公司随后也把30%的股份售给其员工。
沃尔玛的“员工是合伙人”的口号
沃尔玛公司是由山姆·沃尔顿创立的，1945年，沃尔顿在美国小镇维尔顿开设了第一家杂货店。1962年正式起用“沃尔玛（Wallmart）”作为企业名称。经过40多年艰苦奋斗，编织起全球最大的零售王国，2001年、2002年，连续名列《财富》杂志500强榜首。巨大的成功离不开沃尔玛独特的激励机制——把员工视为合伙人。山姆非常重视人的作用，他说：“高技术的设备离开了高层的管理人员以及为了整个系统尽心竭力工作的员工是完全没有价值的。”山姆一直致力于建立与员工的合伙关系，并使沃尔玛40多万名员工团结起来，将整体利益置于个人利益之上，共同推动沃尔玛向前发展。山姆将“员工是合伙人”这一概念具体化的政策分为三个计划：利润分享计划、雇员持股计划和损耗奖励计划。1971年，山姆开始实施第一个计划，保证每个在沃尔玛工作31年以上及每年至少工作1000个小时的员工都有资格分享公司利润。员工离开公司时可以现金或股票方式取走他应得的利润。沃尔玛让员工通过工资扣除的方式，以低于市价15%的价格购买公司股票。损耗奖励计划的目的就是通过与员工共享公司因减少损耗而获得的赢利来控制盗窃的发生。损耗是零售业的大敌，山姆对有效控制损耗的分店进行奖励使得沃尔玛的损耗率降至零售业平均水平的一半。出色的组织、激励机制加上独特的发展战略，使得沃尔玛成为世界上顶级的明星企业。
丰田公司的申报制度和建议制度
日本丰田公司成立于1938年，其汽车产量仅次于美国通用汽车公司和福特汽车公司，居世界第三位。1999年位居《财富》杂志500强第十位。丰田公司奉行“事业在于人”的经营宗旨，并认为高工资、高福利等物质激励手段的作用是有限的，只有当员工觉得自己的能力得以发挥、自己的想法和工作成果得到公司和同事承认的时候，才会有更大的干劲。于是，丰田公司注重从精神层次上激励员工，建立了申报制度和建议制度。丰田公司实行“职工自己申报制度”，每年年初，让每位员工申报一年的工作指标，年终向上级汇报指标完成情况及自己能否适应现在的各种岗位。同时，由上级和其他部门派出代表，对每位职工的工作能力进行鉴定，以充分发挥员工的个人才能。走进丰田，到处都是“好产品，好主意”的大幅标语，这就是有名的“丰田职工代议制度”。丰田公司认为，丰田人的使命是通过企业去奉献社会、造福人类，为此，每个员工时刻不能忘记开发新技术，生产符合时代要求的企业。丰田为鼓励职工提建议，规定建议一经采纳即付奖金。因此，丰田职工的建议非常多，采纳率也特别高。职工建议制度帮助公司渡过了震撼世界的20世纪70年代石油危机，使丰田公司抓住机遇，制造出销量不断增长的节油型汽车。“建议制度”使丰田人努力消除自己工作岗位上的浪费，发挥团结一致和主观能动性，成为丰田公司发展壮大的主要动力之一。
通用电气公司的“考核+奖金”
通过发奖金让职工分享企业利润是世界名企常用的方法，但必须与严格的考核制度相配合。否则，奖励不当反而会挫伤职工的积极。在这方面，通用电气公司的做法值得借鉴。
通用电气公司用奖优惩劣来调动职工的积极性，通过提高工资、晋升职务、发给奖金等手段来表扬和鼓励职工上进。提高工资和晋升是与工作考核紧密结合的。职工经考核之后，分为杰出、优秀、良好、合格、不合格五个等级，并分别给予不同的奖励或处罚。奖金也是通用电气公司的一种激励手段。奖金和部门的经济利益相连，每年奖金按级别不同而异，总公司副总裁及各集团总裁每年奖金为年薪的30%，集团副总裁每年奖金为年薪的20%，集团其他高级领导的年奖金为其年薪的10%，中层经理的奖金则不超过年薪的10%。在奖励的同时，公司制定了严格的惩罚措施，以约束员工行为。
善于利用激励的N种手段：表扬（赞美）、奖励、升职、授权……
领导激励，是领导者充分调动被领导者积极性和创造性的重要方法和技巧。领导工作是一门艺术，激励则是领导艺术的核心。没有激励的领导，其实就是没有艺术的领导，没有激励的管理其实就是不懂艺术的管理。正确运用激励艺术，已经成为衡量领导水平高低的重要标志之一。因此，学习领导激励方法，掌握领导激励艺术，既是新形势下提高领导水平的必然要求，又是现代领导者必须具备的基本技能。
一、激励在现代领导中的地位和作用
（1）激励已成为现代领导的主题
查考《辞海》，“激励”意思是“激发使振作”，即“振奋，奋发”。通过激励，在某种内部或者外部刺激的影响下，使人始终维持在一个兴奋状态中。从广义而言，激励就是调动人的积极性；从狭义而言，激励就是一种刺激，是促进行为的手段。
领导激励，就是领导者遵循人的行为规律，运用物质和精神相结合的手段，采取有效的方法，最大限度地激发下属工作的积极性、主动性和创造性，以保证组织目标的实现。激励是对人们内心活动状态的一种激发，具有推动并引导行为使之朝向预定目标的作用。当今我们正处于一个剧烈变动的时代，领导者们从来没有像今天这样面临空前的压力和挑战。一个出色的领导者，必须具备推动事业发展，带领下属前进的各种能力，如决策能力、动员能力、激励能力、组织协调能力、开拓创新能力等等。领导者应学会用艺术的方法来激发下属的工作潜能，提高其工作积极性、主动性和创造性，让平凡的人干不平凡的事。
（2）激励是现代领导者的重要职能
行为科学告诉我们，一个人的工作业绩不仅取决于他的工作能力，而且要看他的工作动机被激发的程度。从领导学角度看，人的行为都是受到一定的激励而产生的。每个人所拥有的能力和他在工作中发挥出的能力是不等价的，人所拥有的能力称为潜在能力，人在工作中展现的能力称为发挥能力。人在不同的工作状态下，发挥出的才能是相当悬殊的。一个人能力的发挥，在很大程度上取决于激励。在现实生活中，我们也常常可以看到这样一种情况，一些能力相当的人常常会做出不同的业绩，甚至能力差的人还有可能比能力强的人做得更好。这实际上与领导者对下属的激励有很大的关系。领导者如果能恰到好处地运用激励艺术，往往就会收到意想不到的激励效果。因此，领导的重要任务之一就是采取一切措施，用激励方式最大限度地增强下属的工作积极性，发挥下属的能力。
二、领导激励的方法与艺术
一个优秀的领导者不一定要在各个方面都比下属强，而在于具有调动下属积极性的能力。激励不仅是重要的管理手段，而且是一门高深的管理艺术。领导者对下属的激发和鼓励，会使他们发挥更大的积极性和创造性。激励的方法虽然多种多样，但大体上可划分为如下几个类型：
（1）形象激励
形象激励，主要是指领导的个人形象对被领导者的思想和行为能够起到明显的激励作用，从而推动各项工作的开展。领导者的一言一行往往会影响下属的精神状态。领导者形象是好是坏，下属心中自有一杆秤。如果领导者要求下属遵守的，自己首先违法；要求下属做到的，自己总是做不到，他的威信和影响力就会大大降低，他的话就会失去号召力，下属将会表面上服从，而背后投以鄙夷的眼光。而领导者以身作则、公道正派、言行一致、爱岗敬业、平易近人，就会得到下属广泛的认可和支持，就能有效地督促下属恪尽职守，完成好工作任务。因而领导者应把自己的学识水平、品德修养、工作能力、个性风格贯穿于处世与待人接物的活动之中。
（2）情感激励
情感，是人们情绪和感情的反映。情感激励既不是以物质利益为诱导，也不是以精神理想为刺激，而是指领导者与被领导者之间的以感情联系为手段的激励方式。领导者和被领导者的人际关系既有规章制度和社会规范的成分，更有情感成分。人的情感具有两重性；积极的情感可以提高人的活力；消极的情感可以削弱人的活力。一般来说，下属工作热情的高低，同领导者与下属的交流多少成正比。古人云“士为知己者死，女为悦己者容”，“感人心者，莫过于情”。有时领导者一句亲切的问候，一番安慰话语，都可成为激励下属行为的动力。因此，现代领导者不仅要注意以理服人，更要强调以情感人。要舍得情感投资，重视与下属的人际沟通，变单向的工作往来为全方位的立体式往来，在广泛的信息交流中树立新的领导行为模式，如家庭、生活、娱乐、工作等等。领导者可以在这种无拘无束、下属没有心理压力的交往中得到大量有价值的思想信息，交流思想感情，从而增进了解和信任，并真诚地帮助每一位下属，使团体内部产生一种和谐与欢乐的气氛。
（3）需要激励
需要激励理论认为：需要是产生行为的原动力，是个体积极性的源泉。从需要着手探求激励是符合心理规律的有效途径。需要层次理论将人的基本需求由低级到高级分为五个层次。即生理的需求、安全的需求、社交的需求、尊重的需求、自我实现的需求。其中生理的需求就是保障人们生存的物质享用方面的需要，只有这种最基本需求被满足到所维持生命所必须的程度后，其余的几种需求才能成为新的激励因素。安全的需求就是人身安全、劳动安全、职业安全、财产安全等等。在上述生理需求相对满足后，安全需求就会表现出来。社交的需求是人们愿意建立友谊关系，渴望得到支持和友爱，希望归属于某一群体，为群体和社会所接纳。尊重的需求是指人都有自尊和被人尊重的需要，希望获得声望和权威，取得成绩时，希望被人承认。自我实现的需求是人最基本需求的最高层次的需求，这种需求意味着人们希望完成与自身能力相称的工作，使自身的潜在能力能够发挥出来。
需要层次理论告诉我们，需要的满足因一个人在组织中所做的工作、年龄以及员工的文化背景等因素的不同而有所差异。因此，领导者在激励下属时，应针对不同的对象与其不同的需要进行激励。只有掌握了下属的需求才能积极创造条件去满足下属的需要，有目的地引导需要，才能有针对性地做好领导工作，从而达到激励下属积极性的目的。
（4）心智激励
过去有人片面地认为，激励就是调动下属的积极性，让下属想干，愿干、有热情，心情舒畅，这实际上只说对了一半。激励下属想干、愿干是对心的激励；更重要的是要让下属能干、会干、创造性地干，这才是对下属心智的激励。激励“心”是前提，激励“智”才是目的。激励从心开始，可以达到对智的激励。哈佛大学维廉·詹姆士通过对员工激励的研究发现，采取激励措施，能够有效激发员工的工作能力。他的研究表明，在没有激励措施下，下属一般仅能发挥工作能力的20—30%，而当他受到激励后，其工作能力可以提升到80—90%，所发挥的作用相当于激励前的3到4倍。日本丰田公司采取激励措施鼓励员工提建议，结果仅1983年一年，员工提了165万条建议，平均每人31条，它为公司带来900亿日元利润，相当于当年总利润的18%。下属的潜能不被激励，藏着就是无能。而下属的潜能对领导者来说是没有用的，领导者需要的是下属的效能，而不需要下属的潜能，因此领导者应将下属的潜能进行激发使之变成效能。这种对心的激励可以带来智力、智慧和创造力的开发，激励心与激励智要结合起来。
（5）信心激励
很多时候下属可能对自己缺乏信心，不能清楚地认识和评价自己，尤其是对自己的能力，往往不清楚自己的优势和劣势以及实现目标的可能性有多大。因此，下属需要外界尤其是自己信赖的、尊重的、敬佩的人的鼓励，而来自上级的鼓励则更加可贵，它意味着上级会给自己提供成功的机会和必要的帮助，这无疑会激发下属的需要和激励下属努力进取。因此领导者应努力帮助下属树立“人人都能成才”信心，让下属看到希望，扬起理想的风帆。下属有了信念、动力和良好的心态，就能激发出巨大的创造力。正像一句广告词说的那样：“只要有激情，一切就有可能。”
（6）赏识激励
赏识是比表扬、赞美更进一步的精神鼓励，是任何物质奖励都无法可比的。赏识激励是激励的最高层次，是领导激励优势的集中体现。社会心理学原理表明，社会的群体成员都有一种归属心理，希望能得到领导的承认和赏识，成为群体中不可缺少的一员。赏识激励能较好地满足这种精神需要。
威廉·詹姆士说：“人性的第一原则是渴望得到赞赏。”领导者应做到会赏识激励下属。当下属有进步时，他最需要得到的是认可；当下属获得成功时，他最需要给予的是赞赏；只要这样做，赏识激励就能产生预期效果。有时领导者一句让人刻骨铭心的赏识的话，可能会让下属铭记一生，影响终生。对那些有才干、有抱负的下属来说，给予物质奖励，还不如给他一个发挥其才能的机会，使其有所作为。因此，领导要知人善任，对有才干的下属，应为其实现自我价值创造习可能好的条件。对下属的智力贡献，如提建议、批评等，也要及时地给予肯定的评价。领导者的肯定性评价也是一种常识，同样地满足下属精神需要，强化其团队意识。
三、领导激励应注意的几个原则
在领导激励中，领导者应注意正确把握以下原则，提高激励的效果。
（1）物质激励与精神激励相结合原则
物质需要是人的基础需要，衣食住行等条件的改善，对调动人的积极性有着极为重要的意义。人不仅有物质的需要，而且还有名誉、地位和成就等方面高层次的精神需求。原北大方正总经理王选曾说：“只对员工进行物质激励，忘掉了精神激励，这是害民政策；反过来只进行精神激励和思想激励，没有物质激励，这是愚民政策。不害民，不愚民就要做到物质与精神相结合。”物质激励是基础，精神激励是根本。在现实工作中，领导者既要重视物质激励，又要重视精神激励，并把两者有机地结合起来。
（2）充分考虑下属的个体差异，实行差别激励的原则
激励的目的是为了提高下属工作的积极性。影响下属工作积极性主要有工作性质、领导行为、个人发展、人际关系、报酬福利和工作环境等多种因素。领导者应根据不同的类型和特点制定激励制度，而且在制定激励机制时一定要考虑到个体差异，因人而异。如在文化差异上，有较高学历的下属一般比较注重自我价值的实现，既包括物质利益方面的，同时他们也更看重精神方面的满足，例如工作环境、工作兴趣、工作条件等，这是因为他们在基本需求能够得到保障的基础上而追求精神层次的满足；而学历相对较低的人则首要注重的是基本需求的满足。因此领导者在制定激励机制时一定要考虑到本单位的特点和下属的个体差异，这样才能收到最大的激励效力。
（3）正激励与负激励相结合的原则
所谓正激励就是对下属的符合组织目标的期望行为进行奖励。所谓负激励就是对下属违背组织目的的非期望行为进行惩罚。正负激励都是必要而有效的，不仅作用于当事人，而且会间接地影响周围其他人。领导者激励下属必须坚持以正面激励为主，应通过积极的、正面的激励保持员工队伍的蓬勃朝气、昂扬锐气和浩然正气，形成团结向上、奋发有为、开拓进取的良好局面。
（4）激励个体与群体相结合的原则
个体是群体的组成单位，处理好激励个体与激励群体的关系有助于正确发挥个体与群体应有的作用。如果只注重对群体的激励，可能造成平均主义；如果长期把重心放在少数个体身上，又可能影响大家的积极性。因此，在激励的顺序上应先激励个体，然后再激励群体。在激励手段上可先用单一手段，然后再采用综合激励手段。在满足激励需要上，一定要先满足低层次的需要，然后再不断满足高层次的需要。
目前企业经常采用的精神激励方法主要有：
①情感激励法。情感是影响人们行为最直接的因素之一，任何人都有渴望各种情感的需求。这就要求领导者要多关心群众生活，关心群众的精神生活和心理健康，提高员工的情绪控制力和心理调节力，努力营造一种相互信任、相互关心、相互体谅、相互支持、互敬互爱、团结融洽的氛围。
②领导行为激励法。有关研究表明，一个人在报酬引诱及社会压力下工作，其能力仅能发挥60%，其余的40%有赖于领导者去激发。
③榜样典型激励法。人们常说，榜样的力量是无穷的。绝大多数员工都是力求上进而不甘落后的。如果有了榜样，员工就会有努力的方向和赶超的目标，从榜样成功的事业中得到激励。
④奖励惩罚激励法。奖励是对员工某种良好行为的肯定与表扬，以使员工获得新的物质和心理上的满足。惩罚是对员工某种不良行为的否定和批评，以使员工从失败和错误中汲取教训，以克服不良行为。奖励和惩罚得当，有利于激发员工的积极性和创造性，所以有人把批评或惩罚看作是一种负强化的激励。
当人们说到管理者激励员工时，指的是管理人员做自己希望做的事情的同时，满足了员工的某些需要和愿望，并引起员工按其要求的方式去行动。所以，激励是组织给个人提供“诱因”，以获得个人对组织目标实现的“贡献”。
合理的薪酬制度可以说是一种最重要的、最易使用的激励方法，它是企业对员工的回报和答谢，以奖励员工对企业所付出的努力、时间、学识、技能、经验和创造，是企业对员工所做贡献的承认。在员工的心目中，薪酬不仅仅是自己的劳动所得，它在一定程度上代表着员工自身的价值，代表企业对员工工作的认同，甚至还代表着员工个人的能力和发展前景。合理的薪酬制度不仅对员工的发展至关重要，对企业的发展更是不可忽视的。特别是一个合理的薪酬体系，对企业管理效率的提升具有不可估量的促进作用，企业薪酬制度的设计和完善，更是人力资源管理提升的一个重要方面。
目前，薪酬已不是单一的工资，也不是纯粹的经济性报酬。从对员工的激励角度上讲，可以将薪酬分为两类：一类是外在激励性因素，如工资、固定津贴、社会强制性福利、公司内部统一的福利项目等；另一类是内在激励性因素，如员工的个人成长、挑战性工作、工作环境、培训等。如果外在性因素达不到员工期望，会使员工感到不安全，出现士气下降、人员流失，甚至招聘不到人员等现象。另一方面，尽管高额工资和多种福利项目能够吸引员工加入并留住员工，但这些有时候常常又被员工视为应得的待遇，难以起到激励作用，因此内在激励性因素更是至关重要。
在社会经济向市场为导向的模式转型时，相当多的企业仍然还在沿用旧体制下的薪酬制度，这种陈旧与混乱所产生的分配不公，不仅会增加人力资源管理的难度，而且还会导致企业整体经营管理水平的下降。目前旧体制下的薪酬体制通常会存在四个方面的问题：
第一、企业员工劳动观念落后，按劳取酬的思想根深蒂固，平均主义盛行。按绩取酬、按能取酬的思想没有在人们的薪酬观念上占主导地位，比发达地区落后10年。
第二、企业没有系统的绩效管理制度。薪酬体系的非市场化导致企业总体薪酬水平差异大，没有绩效衡量标准，公司薪资外部不公平，导致员工士气不振，关键人才流失，低效员工大量沉淀。
第三、企业薪酬级别设置套用行政级别，不是按照岗位在企业当中的相对重要性设置，没有与员工岗位的工作业绩相联系，导致了岗位差异的弱化，关键岗位的重要性得不到突出，出现同酬不同工的现象，引起内部不公平现象的发生。
第四、企业薪酬的设计与实施没有实现市场化。沿用计划体制的模式，各级人员的薪酬收入是与行政级别相联系，而不是与具体的工作岗位和对企业贡献的大小与重要性相联系。导致各类人才不能够向企业最需要的岗位流动，资历而不是能力成为衡量人才的重要标准。薪酬水平与个人的工作业绩没有直接的联系。
对于存在上述问题的企业，在薪酬制度方面需要解决的关键问题有以下几个方面：确定岗位职责，制订岗位业绩指标，建立有效的考核方法和程序，完善岗位设置及岗位职能，调整工资级别划分，调整管理人员工资水平，确定薪酬水平，划分收入分配方法，完善建立激励考核制度。
在解决企业薪酬体制存在的问题时，通常有效的手段是：首先进行薪酬调查，解决薪酬的外部公平问题，进行有效的薪酬设计；其次，从岗位分析和评估着手，建立内外部相对公平的薪酬结构。在人才逐步市场化的情况下，企业确定薪酬水平，需要参考劳动力市场的供求状况和薪酬水平，按照企业的地理位置以及行业特性，将外部地区行业企业薪资水平作为企业薪酬体制制订的参照物，来确定企业薪资的整体水平，完成薪酬设计，搭建合理的薪酬结构。
合理薪酬结构的关键部分是薪酬设计，企业管理者设计适合本企业的薪酬方案需要通盘考虑多方面的因素，其中包括：外部的国家宏观经济、通货膨胀、行业特点和行业竞争、人才供应状况等；公司内部的盈利能力和支付能力、人员的素质要求；企业发展阶段、人才稀缺度、招聘难度、公司的市场品牌和综合实力等；员工个人职位等级、技能、资历和个人绩效等。
合理的薪酬设计使薪酬结构更趋于完善，薪酬结构又分为岗位薪酬、技能薪酬、绩效薪酬，其中绩效薪酬是其中起重要作用的部分。绩效薪酬是对员工完成业务目标而进行的奖励，即薪酬必须与员工为企业所创造的经济价值相联系。在目前缺少其他激励方式的情况下，绩效薪酬应当成为激励员工的主要方式。通过对绩效薪酬长短期比例设定，可以达到对员工进行不同激励的目的。这就要求企业建立完整的业绩评价体系，以保证绩效薪酬的发放能够有的放矢，达到激励的目的。
世界上不存在绝对公平的薪酬方式，只存在员工是否满意的薪酬制度。薪酬更不是万能的，它只是激励员工的有效方法之一。只有员工获得合理报酬后，其最原始的生理需求得到满足，同时得到有效激励，员工才会加入到与企业管理者共同实现组织目标的行列中，当员工将自己的工作完全融入到企业发展目标中，企业管理者才会得到充分支持，从而形成良好的企业氛围，实现企业的发展战略。只有这样，薪酬制度才是合理的，才是真正实现了激励企业员工的作用。
