所谓企业危机，就是对企业的发展目标造成了严重威胁、要求企业管理者在极短时间内找出应对方法和决策的不确定性事件。一个企业发生了危机，往往很快就成为公众关注的焦点，如果能妥善处理，便能在短时间内扭转乾坤，树立起企业的良好形象。在同一行业中，一家企业发生危机也给其他企业敲响了警钟，可谓前车之鉴，后事之师。所以危机并不可怕，关键是看管理者如何面对，对智慧的企业管理者来说，危机反而是一种特殊的机会财富。
123.危机与机会同在——从容应对泰诺危机的强生公司
危机不仅带来麻烦，也蕴藏着无限商机。
——格雷格·布伦尼曼（美国大陆航空公司总裁）
“福兮祸之所倚，祸兮福之所伏”，危机的危害与机会同在。具体表现如下：危机如同企业完善自身的疫苗，使企业能及时、清醒地看到自身的不足和弊端，从而采取有效的措施。强生公司在1982年对“泰诺”（退热净）危机的处理就是这样的。
当时，芝加哥地区有7人因服用“泰诺”（退热净）而死，这个事件表明，有人（非强生公司雇员）对瓶装“泰诺”做了手脚，在药中加入了氰化物。强生公司立即收回全美国市场上的“泰诺”胶囊，虽然只是芝加哥地区发生了中毒死亡事件，结果损失超过1亿美元。它还发动2500多人向公众宣传，防止再次出现中毒事件，并迅速处理这个问题。《华盛顿邮报》对这场危机进行了报道，并在报道中说：“强生公司成功地向公众表明，它愿意做一切正确的事情，不管付出多大的代价。”
“泰诺”事件发生后没几天，布里斯托-迈尔斯公司也遇到一个完全相同的问题：它生产的Excedrin药片在丹佛地区被人做了手脚。但布里斯托-迈尔斯公司没有像强生公司那样，把美国市场上的Excedrin药片全部收回，只是把科罗拉多州市场上的Excedrin全部收回，也没有发动人员向公众发出警告。
从表面上看来，在这次事件中布里斯托-迈尔斯公司遭受的损失要比强生公司小得多，布里斯托-迈尔斯公司的董事长也在《商业周刊》上强调说，Excedrin事件只会“对布里斯托-迈尔斯公司的收益造成轻微的影响”。但强生公司在付出了1亿美元，2500员工好几个工作日的巨大代价的同时，却把公司最重要的经营理念——顾客的利益是第一位的，充分传达给了公众。负责处理此事的员工，以其诚恳的态度、负责的工作，使全美国人都感受到强生公司的诚意。
【管理大师箴言】
现在强生公司作为世界著名公司的地位已无可动摇，“强生”二字成为顾客购买其产品的充分理由，这是因为顾客知道：强生公司时刻想着顾客。危机所带来的损失因为正确的危机管理而降至最低，而且得到了人民的信任，而顾客的信任能让强生公司得到更加丰厚的回报。
124.对危机的迅速反应——将危机变成转机的诺基亚公司
我凡事必有充分的准备才去做。例如，天文台说天气很好，但我常常会问自己，5分钟后宣布有十级台风我会怎样。做生意，也要保持这种心理准备。
——李嘉诚（和记黄浦集团总裁）
2000年3月，诺基亚和爱立信芯片的重要供应商飞利浦公司一座半导体晶圆厂发生了一场火灾。诺基亚的公司高层在大火发生意外后，马上成立了一个危机处理小组，迅速作出了应急反应，他们紧急重新设计了芯片，并想方设法提高生产速度，同时尽量努力寻找任何一点可以腾出来的生产能力，争取了所有可能的供应商，从而把危机变成公司的转机。
爱立信在得知火灾的消息之后，管理层并没有引起足够的重视，似乎没有人认为这场火灾有什么了不起。与飞利浦最初预想不同的是，到了3月底，芯片厂仍无法正常运作，恢复正常生产恐怕还要拖上好几周的时间。直到4月初，爱立信才发现此事非同小可，但却已束手无策。
由于对危机反应迅速，诺基亚的原料供应及时，手机生产基本上没有受到太大的影响。但爱立信却因芯片短缺而遭遇重创。虽然在飞利浦火灾事件后，爱立信改弦易辙，重新与其他供应商签订了生产合约，但由于反应迟缓而流失的4亿美元的收入却再也无法挽回。再加上营销和其它管理方面的问题，2000年爱立信手机部门总共亏损16.8亿美元。诺基亚从爱立信的手中抢夺了3%的全球手机市场份额，从一年前的27%扩大到了30%，爱立信则从12%下降到9%。2001年1月26日，爱立信宣布退出手机市场，这无疑是将制造手机的丰厚利润拱手让人。
【管理大师箴言】
通过对这两家国外公司的对比，大家应该都能感觉到“对危机的迅速反应”对于一个公司的重要意义。差距来自准备，准备决定差距，越来越多公司的遭遇都证明了这一点。
125.用正面声音压倒负面声音——杜邦公司从容应对“特福龙”危机
任何一个公司想要获得成功都必须面对的前提条件就是：你必须公开承认自己所面临的危机，尤其是在媒体面前。
——路易斯·郭士纳（美国IBM公司董事长兼总裁）
由于媒体具有放大效应，往往会将一件小事夸大，而不明真相的消费者则可能盲目跟风，所以在危机处理中，一定要让自己正面的声音传出去，使原来不利于企业的负面消息变为正面消息。
此时公关部要准备比平时多两倍的新闻稿，告诉公众发生了什么，并要积极应对记者的采访。在采访过程中要注意对外的口径一致，一般人不要随意接受采访，当然也不能简单地拒绝，而是礼貌地告诉他们可以去找相关部门，而且态度要友善。一旦媒体认为企业是合作的，一般都会消除敌对情绪，同时会把企业作为重要的信息来源，这样就使企业容易赢得主动。
进一步还可以召开发布会或记者招待会。这样可以面对面地与公众和传媒交流，而且在一个集中的时间内向媒体说明情况，可以缓解新闻媒体、公众询问的压力。当然，此时的开发布会或记者招待会和往常不同，要随时面对媒体和公众的质询，甚至有很多是恶意的刁难。
在“特富龙”危机公关中，杜邦公司打了一套漂亮的组合拳，用正面的声音压倒了负面的声音。这个案例思路清晰，很值得参考。
2004年7月8号，美国环保署表示杜邦“特富龙”的关键原料——全氟辛酸铵，可能会致癌或影响生育。
7月15日，杜邦在香港召开紧急会议，拟派出技术专家前往中国解答国家有关部门、客户、消费者以及媒体提出的技术问题。同日，公司领导做客新浪网嘉宾聊天室，就“特富龙事件”与消费者进行感情沟通。
7月18日，“特富龙俱乐部下午茶”活动在上海举行，杜邦在中国的代表徐军接受记者访问。
7月19日，杜邦北京分公司公共事务部经理接受记者采访。
7月20日下午，杜邦中国集团在北京召开媒体见面会。杜邦中国公司总裁查布郎在新闻发布会上与记者见面，三位美国专家也携带相关技术资料到场，回答媒体记者以及消费者的问题。
紧接着，美国杜邦总裁贺利得接受《人民日报》记者独家采访。按照中国人的思维定式，能在《人民日报》上出现正面的报道，应该是没有问题了。
【管理大师箴言】
采取了几个措施，一连串密集的正面声音完全盖住了负面的声音。危机公关能做到这一步，已经达到化险为夷的目的了。
126.拥有自我否定的勇气——知错就改的可口可乐
拥有自我否定的勇气，做到知错能改，才能获取“亡羊补牢”的做事智慧，给自己赢得更加广阔的发展空间。
——道格拉斯·艾华士（可口可乐公司总裁兼首席执行官）
可口可乐是世界饮料行业的一家知名大公司，在发展壮大的过程中，它不但善于开拓市场，赢得了广阔的市场发展机会，还以敢于自我否定的自信妥善处理了多次公关危机，赢得了人心。
1999年，可口可乐遭遇了一次严重的“中毒事件”。那年6月14日，42名比利时小学生在喝了受污染的可口可乐后，出现恶心、头疼等食物中毒症状。后来，他们被送到医院接受及时治疗后才转危为安。随后，比利时政府宣布全面禁止销售可口可乐公司的产品。
恰巧，法国北部也发生了类似事件——80多人因服用可口可乐中毒。于是，法国政府部门命令从全国市场撤出500万瓶可口可乐饮料。
一场突如其来的危机让可口可乐公司没有任何思想准备，很短的时间里就造成了巨大损失。公司总裁兼首席执行官道格拉斯·艾华士立即赶到欧洲，在各国报纸上刊登道歉信。在法国举行记者招待会的时候，他还当众喝了可口可乐。此外，公司还宣布把欧洲市场上数以百万的可口可乐饮料销毁。不久，人们对可口可乐的信心重新恢复，而比利时和法国的销售禁令先后被撤销。
面对一场危机，可口可乐在失误面前选择了自我否定，并采取了大量补救措施，包括销毁欧洲市场上数以百万的可口可乐饮料。这一做法，让人们看到了可口可乐公司改正错误的勇气和信心，也使它度过了危机。
【管理大师箴言】
不恰当地自我否定，不诚恳地认错，就会一错再错，给公司带来巨大的甚至毁灭性的损失。即时作合适的自我否定，及时采取“亡羊补牢”的挽救措施，则会让公众看到公司的诚意，让公司起死回生甚至美名远扬的希望就更大了。
127.危机中诞生的航空业“巨无霸。”——波音公司
在我们的观念里，没有什么是荒诞不经的，也没有什么是无法做到的。我们的工作就是不断地研究、实验和生产，绝不让现有的飞行物和飞行设备，终止我们求新求变追求更好的决心。
——威廉·波音（美国波音公司创始人、董事长）
说到波音航空公司，无人不晓。他是由美国人威廉·波音创办的。
1916年7月15日，威廉·波音在西雅图创立了太平洋飞机制造公司，他自任董事长。公司成立后，他立即投入生产C型飞机，并且很快造出了第一批5架飞机。不久正逢美国正式宣布对德开战，海军方面试飞了2架飞机，感到很满意，马上决定购买50架飞机，作为飞行员的训练机，该合同的总金额为57.5万美元，这在当时已经是一笔很不错的大买卖了。为了按期完成这份订单，威廉·波音在签约后采取了一系列生产措施：扩大生产场所，增加生产人员，将公司的名称由“太平洋飞机制造公司”改为“波音航空公司”。
战争催发了新生的波音公司，可是一旦战争结束，波音公司很快成了“和平的受害者”。1918年年底，战火尚未散尽，公司就收到海军方面的电文：退掉尚未交货的飞机订单。1920年，波音公司整整亏损了30万美元。为了摆脱困境，公司一度改行从事家具制造。转机出现于1921年，这一年美国陆军方面决定建立独立的航空队，拿出了GA-1型地面攻击机的设计方案和20架飞机的制造合同，让各家公司竞标承制，结果波音公司以最低的报价中标。不久，波音公司又采取同样的策略，获得了另一笔更大的生产200架MB-3型驱逐机的合同。在战后最不景气的日子里，许多原先靠发战争财的公司关闭了，威廉·波音却创造了一个奇迹，他的职工不但没有被裁减，反而增加到近300人，薪水也逐年上升。
到1925年，波音公司已经从美国飞机制造业中脱颖而出，跻身美国最大的飞机制造商行列。在美国航空行业，威廉·波音率先从军用市场转到民用市场。他首先瞄准的是航空邮政市场，加紧研制航邮机。在邮政总局的公开招标中，波音公司击败了对手，拿下了旧金山至芝加哥航线的营运权。竞标成功后，公司董事会决定成立专门的波音空运公司，经营邮航业务，迈出了美国民用航空的第一步。
随着飞机从军用向民用的拓展，航空业越来越获得人们的重视，并很快发展成为一个新兴产业。与此同时，竞争也越来越激烈。要在竞争中立于不败之地，就必须不断扩大公司的规模，提高公司的竞争能力和垄断程度。威廉·波音清楚地知道这一点，他及时地抓住了公司发展的又一良机。1928年秋天，波音公司和P＆W公司正式合并，组建成“联合航空及运输企业公司”。随后，新公司又买下了多家飞机公司，并设立了一所波音航空学校。1929年新公司第一年投入营运，便获利270万美元，这一年恰逢世界经济史上最黑暗的年代，威廉·波音却创造了一个奇迹。一个世界航空业的巨无霸在危机年代诞生了。从此以后，波音公司进入了一个飞速发展时期。
【管理大师箴言】
创新和开拓是威廉·波音成功的发财招数。航空工业是技术含量很高的新兴产业。在波音公司创业初期，威廉·波音感到仅靠低价竞标显然是不够的，从根本上讲还得靠设计并生产出较他人更为优秀的飞机。此后波音公司研制出了一系列新型飞机，可以说是飞机制造史上一场历史性的突破和革命性的创举。当许多大飞机制造商竞相把目标瞄准军用飞机市场时，威廉·波音未雨绸缪，率先将视线转向了民用市场。他认准，航空制造业要获得持久的生命力，就必须使自己成为与民众生活不可分离的一部分。他首先瞄准的是航空邮政市场，在世界航空发展史上，民航业是从运送航空邮件起步的，客运只是航邮的附属品和派生物。为此，他首先研制新的邮航机，并成立了专门的波音空运公司，经营邮航业务，后来又经营客运业务。最终，在危机中诞生的波音公司成为了航空行业的巨无霸。
128.临危不乱的“全面抢救。”——夫勒让宝兰公司起死回生
如果我不能解雇任何人，实际上我不愿解雇任何人，那么我怎么样才能灌输危机意识呢？怎样才能渡过危机呢？如果不发生变化，我们的公司只会慢慢走向衰败。
——夫勒（宝兰公司CEO兼总裁）
宝兰公司创立于1983年，由创办人坎恩一路领军，曾在业界占有一席之地。但是到了20世纪80年代末期，公司开始出现问题，坎恩选择在办公室应用软件市场挑战微软，遭到微软猛烈反击。90年代初期，公司还掌握近一半的数据管理软件市场，但是因为与微软的厮杀，造成公司持续走下坡路。后来坎恩离开了公司。
1999年，宝兰公司以每季l000万美元的速度持续亏损，在银行仅剩3000万美元的现金，员工争先恐后辞职。年营业收入从1992年高峰时的4.8亿美元，下降到只有1.7亿美元。
当时公司的董事会想做最后一丝努力，力邀在计算机业界有20年经验的夫勒加入，担任公司的CEO兼总裁。
夫勒上任一星期后，召集公司所有的高阶主管开会，以了解公司正在研发的产品。他在白板上画了时间表，从当时开始，到三年后的每一季，他要求主管一一上前，把他们负责的下个及下下个产品将推出的时间，填在表中。结果大家最多只能写到四个月后，夫勒逐渐体会到，公司没有清楚的策略，而且很快地，新产品的源头也即将干枯，看来这家曾经风光一时的公司，确实即将走到尽头。
面对有如得了绝症的公司，夫勒紧急为公司进行各项手术，抢救最后的生机。
①上任半年，夫勒开除了400名员工，其中包括60名高级主管。但是处于科技热发烧的当时，“前途无亮”的公司却无法吸引新人才加入。夫勒告诉《快速企业》杂志：“1999我来到公司时，最令我感到害怕的事情是，公司没有能力吸引好的人才，这件事几乎害死了这家公司。”
②拜访公司的夙敌微软，说服微软以一亿美元买下微软产品中使用的宝兰专利技术，并且买下市值两千五百万美元的宝兰股票。微软为了避免另一宗侵权诉讼案，答应了夫勒的要求，让他荷包满满地回到公司，有了重建公司未来的本钱。
③设法让公司节流。当时公司中任何美金两元以上的购买行为，都必须经过他的亲笔签名同意，以杜绝过去财务把关松散所造成的浪费。例如，公司每年编列十万美元的经费维护水池，但是事实上，1992年以后，水池中早已空无一物，编列的预算全都不清不楚地付诸流水。
④找回公司的优势。当时夫勒认为，他不需要到公司外向任何人说服任何事情，最重要的是，公司必须有能力提供具有竞争力的产品，因此他先专注在公司内设法改善公司体制。
夫勒分析，宝兰的基础仍然很扎实，有优良的技术及员工，而且产品仍然有固定的忠实顾客群，公司有能力加入未来的战局。因此他针对不同产品分别制订短期策略，同时制定一个较长期的策略，以供公司如果真的存活下来，能够依循执行。
此外，他也看到了公司扮演跨平台角色的新机会，避免只选择微软的视窗系统所造成的局限性。他将公司定位为“软件界的瑞士”，把重心放在为不同系统建造可兼容使用的工具，提供顾客在使用不同产品时的一块中立区，与各大公司间没有战争，只有合作机会。夫勒与微软谈判一事便代表了公司这方面的努力，现在证明了这个策略的有效性。
由于夫勒提供给员工公司清楚的未来走向，员工的士气为之一振。
⑤让员工专注配合。由于员工在短时间内经历不同的CEO来来去去，策略忽东忽西，有些员工一开始时认为夫勒又是另一个短暂的CEO，因此只是被动地静待他离开。要破除这种敷衍的心态不易，夫勒采取了实际的动作，鞭策员工确实执行。
在员工大会上，他向一千多名员工宣告公司的未来走向，他说：“如果你现在手上的项目不是以网络为主，你最好赶快思考如何能跟网络牵上关系，因为接下来的三个月，我会砍掉所有不是以网络为主的东西。”
入主公司的头九个月，夫勒每天都如此工作十四个小时，对他个人而言，那是非常痛苦的一个经验，但是却让公司逐渐步上轨道。
【管理大师箴言】
在医院里，我们常听到“会诊”这个词。也就是说当一个人的疾病不好治，属于疑难杂症时，需要各科的医生参与诊断。同样的，当一个公司陷入巨大的危机之中，岌岌可危的时候，仅凭两三项措施已很难挽救局面。这时候，就必须进行全面的抢救。
129.借助媒体摆脱危机——哥伦比亚广播公司的危机公关
在信息社会里，信息的传播特点呈现多样化与高速化，企业一旦遭遇危机事件，在极短的时间内就可能成为公众关注的焦点。企业不要试图遮遮掩掩，应该充分利用媒体的力量，随时与公众保持沟通。
——菲克（美国著名危机管理专家）
信息时代，新闻媒体的作用可谓大矣，当公司遇到危机时，切不可忽略新闻媒体的作用。借助于媒体有时也能摆脱危机，反败为胜。
1957年6月2日，美国哥伦比亚广播公司的“面向全国”的电视节目，吸引了全国公众。这天下午，正在美国访问的苏联共产党总书记赫鲁晓夫应邀向电视公众发表演讲，荧屏上的赫鲁晓夫声称：“我可以预言，你们美国的子孙们将迷上共产主义的生活！”此语一出，舆论大哗。当时西方社会流行“恐共病”，共产党的领袖人物居然利用电视宣传共产主义，这还了得。总统艾森豪威尔深表不满，国务卿村勒斯大发雷霆，为数众多的国内公众愤慨不已。
美国哥伦比亚广播公司陷入空前的困境之中。
为摆脱危机，美国哥伦比亚广播公司立即去向公关顾问请教。公关顾问依据形势的分析，以“旁观者清”的优势和长期的职业经验，迅速找到了解决问题的办法，提出了有利的咨询建议。
美国哥伦比亚广播公司完全接受了公关顾问的建议，采取了强硬的进攻态度。全公司立即动员起来，组织舆论引导，实行反击。除利用本公司的广播和电视外，还在纽约、华盛顿等地一些有影响的大报上连续刊登整版广告，说明邀请赫鲁晓夫来演讲是公司的正常业务，不仅毫无过错可言，而且还为两个大国的相互沟通和了解作出了贡献，要求按照宪法第一修正案，对言论自由提供保证。不久社会舆论开始发生变化，绝大多数公众也不得不沉默下来，甚至改变了态度。
美国哥伦比亚广播公司借助媒体的舆论宣传，终于度过了危机，而且提高了声誉。
【管理大师箴言】
一般来说，私营公司在求助媒体时应注意以下几个方面：
①各种媒体的新闻记者，都有一种“制造新闻”的能力。私营公司在和他们打交道时要有备而来。
②与传媒建立良好的关系。尽管这要花时间和精力，但是一旦建立，私营公司就能受益无穷。
③通过媒体及时说明事实，可以减少批评，制止谣言。
④出现问题，陷入危机后，通过媒体及时公布你将采取的行动，等到弥补过错之后再作一次说明。
130.采取“丢车保帅”的策略渡过难关——固特异公司从失败到不败
没有沉不了的船，也没有倒闭不了的企业，一切取决于人的努力。如果危机处理得好，那么你的公司就会继续下去，或者更好地发展。
——土光敏夫（日本东芝公司董事长兼总裁）
公司有时陷入困境，只需通过加强某一方面的小小努力即可摆脱困境。但公司有时陷入严重的困境之中，或者即使危机不那么严重，但采取小的措施不足以摆脱困境，那么公司就得让该死的死去，即所谓“舍车保帅”，也是从失败达到不败的阶梯。
固特异轮胎和橡胶有限公司是美国橡胶轮胎赫赫有名的大公司，它曾经有过辉煌的历史。但在20世纪80年代中期，公司却处在生死存亡的关头。1986年，由于公司经营不善，严重亏损，在股票交易所里，公司的地位一落千丈，股票价格跌至最低点，接近崩溃的边缘。
巨人一下子变成了弱者。许多大公司试图将固特异公司一口吞掉，其中戈德史密斯公司已经在筹划将其吞并。
作为历史悠久的固特异公司自然不会愿意。怎么办？经过分析研究，公司决定将那些亏损的或经营不景气、前景暗淡的子公司和部门卖掉，甩掉包袱，其中主要是把与橡胶轮胎业没有关系和关系不密切的子公司和附属部门取消或卖掉。
结果，固特异轮胎和橡胶有限公司在卖掉那些亏损的或经营不景气的子公司和部门之后，财务结构得到了很大的改善，盈利上升，前景看好，公司股票价格不断回升，这既使收购者难以进行收购，就是公司原有的股东这时也不愿出售所持股票了，而是积极支持公司的各项决策。固特异公司终于度过了公司历史上最大的难关。
此举之所以能够成功，就是因为固特异轮胎和橡胶有限公司在陷入困境和危局时让没有经营前景的子公司死去，采取了舍车保帅的策略。
【管理大师箴言】
公司在陷入困境时，对于亏损的子公司分别或部分采取出卖的“舍车保帅”策略，大有好处，是失败变成不败的途径之一。因为“舍车保帅”可以：
①改善公司的资产和债务结构，提高公司资信等级。
②获得理论收入，以解燃眉之急。
③迅速盘活资金，加速资金周转。
④改变公司的产业结构，为公司改变投资和生产经营方向提供了有利条件。
⑤发展和壮大公司适应市场需要的产品生产，使公司优势得到充分发挥。
131.真诚是危机公关的前提——用真诚感化用户的本田汽车
危机出现时，实言相告非常重要，越是隐瞒真相越会引起更大的怀疑。一旦外界通过种种手段了解到某些事实真相，将会使公司陷于非常不利的局面。
——里杰斯特（英国著名危机管理专家）
真诚是危机公关的绝对前提，“以诚相待”的公关才是陷入困局中的公司取信于民、转危为安的最佳公关。面对社会舆论的批评，采取“淡化矛盾”、“虚心让人”的策略，是危机公关的重要方法。强硬的态度只能导致公司与公众对抗升级。在市场活动中，一些公司当自己出现问题后却无视消费者权益，把公众对自己的批评看作耳边风，置之不理，这往往只能把事情弄糟，使事态扩大。其实，事实上，只要以诚相待，就可摆脱危机。
1993年，三菱汽车频发的事故引起舆论警觉后，又爆出该公司23年来蓄意隐瞒客户投诉的消息，结果三菱被迫在全球范围内召回近百万辆有问题的汽车，在蒙受巨大经济损失的同时，也失去了消费者的信任，而这种损失是无法用金钱估算的。
与之相反的例子是：
20世纪70年代初，日本本田公司发生过一次严重危机，这就是著名的“缺陷车事件”。当时的本田刚挤入小轿车市场，在几家实力雄厚的大公司的夹缝中生存。然而，其刚打开销路的N360型小轿车出现了严重质量问题，用户在使用过程中出现摇晃、打转现象，造成上百人身伤亡事故。受害者家属组成联盟以示抗议，本田一下子声名狼藉，公司生存岌岌可危。可贵的是，本田并未在舆论的重压下乱了阵脚，而是立即决定以“诚”相待的态度承认失误。本田马上举行记者招待会，通过新闻媒体向社会认错，总经理道歉之后引咎辞职，同时，宣布收回所有的N360型轿车，并向顾客赔偿全部损失。他们还重金聘请消费者担任本田的质量监督员，经常请记者到企业参观访问，接受舆论监督。
本田的“诚”感化了挑剔的日本人。此后，本田不但未因这次打击一蹶不振，反而在公众心中竖立了“信得过”的公司形象，“以诚相待”的危机公关挽救了本田。
还有一个例子。20世纪90年代，名声显赫的台湾海霸王药品公司发生了中毒案，致使该公司的信誉一落千丈。该公司迅速制定了“终止死亡，找出原因，解决问题，通告公众”的以诚相待的重要决策。在获悉第一个死亡消息一小时内，公司人员立即对这批药品进行了化验，结果表明产品问题不大。但他们还是花费大量经费通知45万个包括医院、医生、批发商在内的用户，请他们停止出售并立即收回全部药品，同时撤销所有的电视广告，把事实真相以及公司所采取的对策迅速向公众告知，终于消除了公众的误解，仅仅3个月就恢复了生机。
【管理大师箴言】
在危机管理时必须注意，一定要在被“揭发”之前把公司所掌握的真相老老实实地公之于众，也就是要“说真话，赶快说”。因为一旦外界通过别种手段了解到某些事实真相，将会使公司陷于非常不利的局面。
132.以自己的长处和别人的短处竞争——大公司夹击下发展的里兰德电器公司
应付危机的方法有很多种。其中，避对方产品长处，击其短处，也是私营公司避实击虚反败为胜的途径。
——里兰德（里兰德公司创始人、CEO）
20世纪70年代，美国实力雄厚的西屋电器公司和规模较小的里兰德电器公司都生产汽油泵发动机。在西屋公司咄咄逼人的市场态势下，里兰德公司很快陷入了困境，其前景是要么归其“麾下”，委曲求全，要么另寻门路，转产其他行业。但是，就里兰德的职员和技术设备状况，都不允许它作如此选择。
在极大的困境中，里兰德公司决策人冷静地分析了西屋公司与发动机市场的现状及趋势，然后认为，西屋公司生产轻型、标准和通用的发动机，采取的是大规模的生产方式，在这方面进行较量，里兰德公司的确不能与之抗衡。但市场对发动机的形式、种类、型号的需求是多样的，而强调统一标准和通用的西屋公司却不能满足。
标准和通用是西屋发动机的长处，但是对多形式、多种类的需求这又是它的短处。因此，里兰德公司决定，放弃与西屋公司生产同一型号的发动机市场，转而按用户的不同要求生产各种特殊用途的汽油泵发动机。
结果，里兰德公司生产的新产品在结构、安装、通用、装配方面各有特色，还设计了防爆用的金属硬壳。而西屋公司生产的发动机是标准和通用的，如另加防爆装置，其产品成本和价格就会高于里兰德公司的产品，于是，自然就让出了特殊的其他型号的发动机市场，从而使里兰德公司在同类产品市场竞争中得以生存下来。
【管理大师箴言】
在市场竞争中，如果用“硬碰硬”的竞争方式肯定是实力雄厚的公司战胜实力弱小的公司。但是，如果实力弱小的公司运用一定的策略，那么输赢的格局就会发生变化，在竞争中处于劣势的公司就有了反败为胜的可能。
