133.要有处变不惊的心理素质——重出江湖的史克公司
我学会了如何不被危机和困难吓倒，我也不愿同时为两件事操心；也不让某个难题，不管多么重要，影响到我的睡眠。因为，我很清楚，如果我不那样做，就无法保持敏捷的思维和清醒的头脑一下对付一个难题。
——雷蒙·克罗克（麦当劳公司创始人、董事长）
没有处变不惊的心理素质的话，你根本没法做这些工作——经商。这些工作绝对是严酷的考验：一种长时间的体力要求，一种跟工作耗在一起的能力，一种在压力下不慌张失措、能贯彻决策的能力，以及一种能够面对恶劣后果而坦然接受它的能力，这些都是绝对必要的。最成功的商人，每一个都具有处变不惊的心理素质这一共同特点。
在波澜壮阔的市场演义中，很多曾经红极一时的私营公司都像天边划过的流星，绽放出绚烂的光芒后迅速陨落，悄无声息，留给人们一个又一个失败案例。然而，又有许多公司从失败中重新站立起来，显得更加光彩夺目。
康泰克——曾经稳坐感冒药市场头把交椅，市场份额占到40%，1999年的销售额达到7亿元，业内人士对这样的一个比例和销售量都习惯于用“不可思议、不可撼动”来表达。
然而，美国耶鲁大学的一个医学研究小组经过研究发现：被用在康泰克和其他一些感冒药中的成分，过量服用会使患者血压升高、肾功能衰竭、心律紊乱，严重的可能导致中风、心脏病突发而丧生。
中国政府出于谨慎的考虑，当即发布了《关于暂停使用和销售含苯丙醇胺的药品制剂的通知》。在这次禁用过程中，作为感冒药生产的老大的康泰克首当其冲，一时由于名声太响，被人口诛笔伐，几乎成了本丙醇胺的代名词，生产制造康泰克的史克公司一下子被推到了浪尖，一并暂停销售的总共达到15种药品。
史克公司立即陷入“内外交困”的绝地。生产被迫停止，退货的电报如雪片般飞来。这么多的库存如何处理？是否接受退货，怎么退？流动资金能否支持企业的发展？如何处理负面影响，如何把负面影响变成正面影响？如何面对股东？如何处理员工与企业之间的关系？等等。一大堆的问题，使公司陷于十分艰难的处境。但是，当祸从天降后，史克公司并没有被吓倒，在政府的通知下达后，该公司总经理处理危机的卓越表现成为公司们今后在处理类似危机时的一个范本。
当公司经营一下子陷入绝地后，该公司总经理立即扣住了处理大股东、消费者、经销商、公司员工关系这四大命门，把这看作顺利地渡过危机，为日后新康泰克复出的条件。
为了安抚消费者，史克公司迅速把全国各地的50多名销售经理招回天津总部，经过开会研究统一思想后，他们又带着中美史克《致医院的信》、《给消费者的信》回归各分部，按部就班地展开行动。随后，公司专门培训了数十名专职接线员，负责接听来自客户、消费者的问询电话，做出准确专业的回答以打消其疑虑。至于经销商，史克公司明确允诺，没有返款的不用再返款，已经返款的以100%的比例退款。史克公司在关键时刻以自身的损失取得经销商的忠诚。
但是，史克公司面临的最大的困难还是来自于公司内部。
为了说服公司的大股东恢复对公司的信心，继续向公司投资，史克公司高层把股东请到了生产地点，让他们看到企业的员工都保持着高昂的士气。同时，还从英国和美国的研究总部调来专家论证新的抗感新药的可行性。随后，公司又做出一套完整的解决方案，让总部知道公司将如何处理这些棘手的问题，需要总部提供什么资源，而这一切都以科学数据作为支持。结果，总部在这一番科学论证中，看到了重新获得的商机，同意继续追加投资。
股东的信心、充裕的流动资金和良好的商业信誉使得史克公司在整个过程中并没有出现严重的财务危机，结果，公司不仅扛住了销毁康泰克所造成的7亿元的直接经济损失，而且还有后续资金进行新药的研发。2001年9月重新上市的新康泰克用伪麻黄碱代替了苯丙醇胺，并且用环保性能更好的水溶媒代替了有机溶媒。而史克公司在总共花费1.45亿人民币买进一套新缓释技术和配套的生产设备后，生产和经营不仅恢复了正常，而且又重新迈开了前进的步伐。
重出江湖的史克公司成了一个从失败中重新站立起来的典范。
【管理大师箴言】
市场中风云变幻，胜败难定，经济法制和市场风险的风狂雨暴绝非一般人所能承受，但风雨过后的彩虹总是格外美丽。经历过失败后的私营公司，在劣势中反败为胜后，在失败后东山再起时，一定会走得更加坚定、更加充满力量和智能。
134.凝聚力是战胜危机的强大力量——凝聚力使万宝公司迈出困境
三星集团克服企业危机的最大力量，是信赖企业并忠于职守的员工，是凝聚在一起的员工帮助三星战胜了困难。
——李秉哲（韩国三星集团创始人、董事长兼总裁）
“树倒猕猴散”，这句话用来形容没有凝聚力而又陷入困境中的私营公司再适合不过了。但是，如果是有凝聚力的企业，遇到危机的时候就不会是这个样子了，看看危机后重生的万宝公司你就能明白这个道理。
1983年，广州的万宝公司人以惊人的胆略和气魄，在轻工机修厂的基础上，筹资引进国外先进的冰箱生产技术和全国第一条冰箱生产线，生产出我国第一代电冰箱。1984年，144万台万宝冰箱占了全国冰箱产量的1/3。万宝冰箱的产量、质量、经济效益居全国之冠，全部投资当年收回，当时形成了全国最大的电冰箱生产基地。
但是，就在万宝冰箱向名牌崛起的时候，一场意想不到的灾难降临了。迫于供不应求的市场压力，当时的万宝过多地追求规模效益，只求产量，忽略质量，部分冰箱质量不稳，引起北京地区消费者的不满，并导致北京等地的新闻媒介的曝光批评……一时间，投诉、维修、退货、告急、责难、嘲笑一起涌向原来只有鲜花和笑声的万宝，万宝从受宠爱的高峰坠落到挨责骂的谷底。
这就是给后来中国现代工业质量与效益带来可贵教育和强烈阵痛的“万宝风波”。
“万宝风波”给万宝公司带来了严峻的困难，万宝公司以惊人的毅力承受了这场前所未有的巨大考验。危机笼罩下，企业上下形成一股凝聚力，这股凝聚力激励万宝人从哪里跌倒，就从哪里站起，并且由此形成了“团结、拼搏、开拓、改革”的万宝精神。在这种精神号召下，万宝人在困境面前的做法是：团结一心，狠抓质量，力争每个细小环节都不放过。万宝公司最后终于迈出了困境，并且在市场经济大潮下更稳健地向前发展。
【管理大师箴言】
在私营公司要不被市场淘汰，寻求更大的发展，必须要有凝聚力。特别是在公司面临危机时，公司人心更容易涣散。成功的私营公司都有强大的凝聚力。凝聚力是私营公司反败为胜的强大力量。
135.激励员工共渡难关——历经风雨终见彩虹的联想
我相信，任何困难也打不到我们，因为我们是联想人，因为我们是同甘共苦、风雨同舟、紧紧抱在一团的联想人。
——柳传志（联想集团创始人）
在中关村，每天都有许多新的公司诞生，也有许多公司消亡。在市场经济的浪潮中有许许多多的公司因善于经营而蓬勃发展，也有许许多多的公司因经营不善而在困境中挣扎。
我们已经习惯于为蓬勃发展的公司喝彩，其实，世界上很多优秀的公司都是从痛苦挣扎中一步步走过来的。
联想刚刚成立的时候，柳传志、李勤等11个“完全不懂得市场、不懂经营管理的科技人员”，面对激烈的市场竞争，一时不知所措。计算所只给了他们20万元的贷款，这对于开发高技术产品的公司只是杯水车薪，要想继续生存，要想继续发展，就必须要有足够的资金。
但这一大笔钱从哪里来？柳传志召集联想所有员工开了个会，把公司面临的困难说了之后，全体联想人没有一个在这时候退缩的，他们都相信在全体员工的努力下一定能够凑齐资金。
于是，为了筹集资金，公司组织全体职工，包括科技人员和总经理在内，全部投入低档次的技术劳务——为社会上其他公司验收、维修计算机、培训人员。技术劳务，实际上就是出卖技术劳动力。这样苦干了一年，他们用汗水积累了70万元，就这样，联想得以继续发展下去，并且这些资金为以后开发拳头产品积累了必要的资金。
【管理大师箴言】
私营公司是“野生的”，要生存下来很辛苦，它没有国有公司那样得天独厚的政府支持，政府最多也就是改善我们的生存环境，最终还要靠我们自己。中国的私营公司，成长过程十分艰难，其成长过程也充满了坎坷——而我们就身兼这两种痛苦。但也正因为我们是“野生的”，一旦生存下来就会有顽强的生命力，所以并不是一阵风雨就能把我们打垮的。
136.防止恶意的收购——成功反收购的美国联合碳化物公司
不要成为法律、组织和机构的奴隶。
——出光佐三（日本出光兴产公司创办人）
近几年来，国内资本市场上的兼并重组随着经济的发展越来越多，同时，情况也日趋复杂。然而，由于市场上某些领域的不成熟，许多公司在面临突如其来的一些恶意收购时，有些茫然失措。怎样面对一些恶意的收购并实施反收购，成了公司运营过程中的一个重要课题。美国联合碳化物公司就曾成功地进行反收购。
1984年，美国联合碳化物公司（下文简称：“联碳”）在印度博帕尔的一家工厂发生了严重的毒气泄露事件，这场致使2000人丧命的悲剧使公司付出了巨额赔偿，公司一时负债大增，财务困难，公司股票价格下跌且一蹶不振。一家名为GAF的公司趁火打劫，陆续购进大量联碳公司股票，然后突然宣布已拥有联碳公司10%的股份，并向纽约证交所公开收购意向。此时的联碳公司本来就焦头烂额，遭此袭击，董事会、经理班子一时六神无主，只好向摩根斯坦利投资银行求救，并请了一家反收购经验丰富的律师事务所共商对策。
GAF公司宣布出价每股68美元，全部支付现金收购联碳公司。这一报价遭到联碳公司董事会拒绝，董事会认为每股至少值85美元，GAF出价太低。董事会考虑了3种对策：
①寻找一家与本公司关系良好的善意收购者，替代GAF收购本公司。
②借助摩根斯坦利等银行支持，进行杠杆融资，反过来收购GAF，杀个回马枪。
③采取交换报价方式，以每股85美元（其中现金25美元、债券60美元），回购35%的公司股票，加上本公司目前控制的股票以保住公司控制权。
按照第一种对策，一家名为KFR的公司愿以比GAF公司更高的报价收购联碳公司。但其条件是要更换联碳公司现行的管理班子，这与GAF收购联碳进行的人事改组并无二致，对联碳公司经理们来说，无异于前门拒狼，后门入虎，理所当然地强烈反对。与此同时，由于联碳公司已被博帕尔毒气泄露事件伤了元气，自知资金不足，外部筹资又不易，而GAF公司本身的股票自从提出收购报价后不断暴涨，身价又增，联碳公司的回马枪战略实为心有余而力不足。何况即使筹得大量外部资金去杀回马枪也是风险极大，若有闪失，按照章程将追究经理们的个人责任。因此，对联碳公司来说，只剩下第三种可能了，即采取交换报价回购股票的方式，与GAF公司在股市上争购股票。
GAF仍紧盯不放，将收购报价提高到每股现金74美元，之后又表示如果联碳公司董事会愿友好协商，可将报价提高到每股78美元，此提议仍遭联碳公司董事会拒绝。但GAF的出价水平及全部现金支付条件对于一般股民特别是机构持股者增加了吸引力，形势对联碳公司颇为不利，GAF收购的份额不断增加。联碳公司董事会不得不忍痛割爱，决定出售公司生产名牌产品的几家摇钱树公司，并把回购股票的份额提高到55%，增加剩余股票的分红派息率。
联碳公司此举使其争购能力大增，股票纷纷回购。GAF公司感到再难为敌，不得不撤回报价，放弃了收购行动。
这场历时近半年的较量以联碳公司反收购成功而告终。一家陷入财务困境的公司以经济手段挫败了全部以现金支付的收购报价，在企业收购战中是破天荒的第一次，不愧为企业兼并史上的一个里程碑。
【管理大师箴言】
反收购是指目标公司管理层为了防止公司控制权转移而采取的旨在预防或挫败收购者收购本公司的行为。反收购的主体是目标公司，反收购的核心在于防止公司控制权的转移。随着中国股市正逐步进入全流通时代，围绕上市公司控制权的争夺也明显增多。对大多数上市公司的原有大股东来说，当自己的控制权受到威胁时，最直接的反应莫过于奋力反击。
137.用永不服输的精神战胜危机——“电子巨人”靠精神征服危机
当遇到事情不顺利时，不要找一堆理由来推卸责任。事实上做事情不顺利一定是有原因的。如果能事先察觉种种制造困难的原因，并予以排除，困难就不会发生了。即使危机出现了，也不应该感到沮丧，我们依然可以去改正错误，并且做好它。
——松下幸之助（日本松下电气创始人、总裁）
1964年下半年，松下电器公司出现了1950年以来最大的危机。公司纯收益比上半年减少了2亿日元，这是15年来的第一次大幅度不正常缩减。危机的出现有多种原因，一是当时日本经济转入不景气的阶段，产品销售困难；二是家用电器行业竞争十分激烈，大肆削价竞争；三是公司内部管理存在问题。遇到了危机，松下公司自然不会退却。当时已退居董事长之职的松下幸之助重新出马，他要带领公司全体员工共渡难关。
在松下幸之助的领导下，公司对企业经营结构进行了调整，建立与各地的销售公司或代理店的互相关系，让各事业部门直接与销售公司发生联系，以及时获得市场上产品需求信息，改革了原来的分期付款制度，制止了恶性削价竞争。
在采取了这些措施后，公司库存很快减少，销售额迅速上升，不久，公司就扭转了败势，而且盈利大幅增长，1965年下半年公司纯收益达63亿日元。松下电器公司又一次渡过了难关。
【管理大师箴言】
在失败和劣势面前，正是凭着这种永不服输的精神，松下公司征服了一个又一个危机，最终发展为实力雄厚、规模庞大、世界首屈一指的“电子巨人”。
138.合理地使用资源——从风险中获取高额利润的拉维特公司
在商业活动中，每一项经营决策都需要投入大量的资源，即人力、物力、财力、设备、能源、材料及辅助工具等。而公司一般来说资源总是有限的，要使公司有限的资源能够发挥出最大的效益，就需要合理地使用资源。
——拉维特（美国拉维特公司创始人、董事长）
合理地使用资源可以减少成本，增加收益。要达到这一目的，在公司经营运作过程中的一些项目、一些程序，如新产品试验项目、设计项目、试制项目及试销项目等，可以承包给其他的公司或其他的单位进行。也就是说，在新产品的生产过程中，其中的一些零部件，采用外包给别的公司生产的方式，而本公司掌握最关键的技术，这样，可使本公司在新产品研究与开发，以及新产品生产过程中投入最少的资源。而当开发出来的新产品获得成功，进入成长、发展期，再增加资源的投入，这样就可以在减少资源投入风险的同时，获得最大的收益。
第二次世界大战爆发后，拉维特公司还是弗吉尼亚州一个几乎没有多少知名度的建筑公司，尽管经过十几年的发展，但是，经营状况还是每况愈下，一日不如一日，面临着十分严峻的形势。
正在这时，美国政府需要在弗吉尼亚州的诺福克市为军事人员建筑1600幢房屋，招标要求价格便宜，交货迅速。投标的建筑商很多，其中不乏实力雄厚的大公司。但是，竞争的结果是，从未经历过大世面，无多少技术和势力及资金的小公司拉维特竟然压倒群雄，一举中标。而拉维特公司，也因此一举发展成为20世纪50年代美国建筑行业的少数巨头之一。
拉维特公司参加投标，是冒着极大的风险的。当时，公司的资金严重缺乏，技术也不够强大，经验也缺乏得很，但是招标工程的范围大，其价格要求低，完工交货期限短，拉维特公司冒着完不成工就倒闭破产的风险，可以说是孤注一掷。他们中标后，负责此项工程的美国政府官员还说：“他们肯定马上要破产，政府工程肯定也会因此延误。”但是，拉维特公司的冒险不等于胡闹，尽管风险很大，但是他们把风险决策和科学决策结合起来，他们的出价都是建立在对客观情况的了解、各方面信息的掌握，以及科学的计算分析的基础上。
原来，拉维特公司的依据之一是战时建筑行业处于停滞状态，各种物资、器材、人员都多，没有设备，没有技术，没有人员，可以租、雇、请，而且价格较便宜，加之1600幢军人住房，是成批的单一生产，可以大大降低费用，缩短时间，这是大前提；依据之二是此项工程是政府主办的军用设施，不管是筹措资金还是和各方面打交道，肯定是代价小，速度快，谁也不敢拖拉，这是小前提。所以，拉维特说：“只有笨蛋才按平时民用住宅的框框来制定投标书。”拉维特公司运用风险性决策成功了，他们的工程进展顺利，早早完工，并且发了一笔大财，让那些小瞧拉维特公司的政府高级官员和建筑同行们，着实吃了一惊。
【管理大师箴言】
在启动一个新的项目时，应该尽量减少资源投入，能利用外部力量的尽量利用外部力量。这样就能在一定程度上降低风险，提高效率。
139.让危机变为“契机。”——百年矿泉水公司积极摆脱危机
逆境给人宝贵的磨炼机会。只有经得起逆境考验的人，才能算得上真正的强者，企业同样如此。
——沃特·奥达内（法国“碧绿液”矿泉水公司董事长、总裁）
法国“碧绿液”矿泉水公司是一家有近百年历史的老公司，产品远销海外，仅在美国的年销售额就达5.5亿美元，占美国矿泉水市场的85%。
1988年2月，一桩意外的事件发生了：美国食品及药物管理局宣布，经过对“碧绿液”抽样检查，发现一些矿泉水含有超过2～3倍的化学成分甲烷，长期饮用可致癌。这一结论无疑是对“碧绿液”当头一棒，公司面临灭顶之灾。
在报纸宣布这一消息的第二天，该公司即通过新闻媒介作出积极反应，由公司总裁在记者招待会上宣布：“公司收回2月9日以后出厂销往世界各地的全部产品，就地予以销毁。”记者们注意到总裁宣布的是“世界各地”，而不是就事论事地局限于美国一地。这样一来，据估计，被销毁的矿泉水就达1.6亿瓶，直接经济损失达2亿多法郎。
紧接着，总裁以准确的数据，公布发生事故的原因，宣称这是一项人为的技术——在净水处理中由于过滤水装置没有定期更换，使滤水能力下降而造成含甲烷量过高，这就排除了水源被污染的原因。同时，公司还公布了对过滤水系统作了新的技术处理的各种措施。这些异乎寻常的举措，起到了迅速恢复消费者对“碧绿液”信心的作用。
然而，该公司的举措并没有到此结束。他们为恢复公司的信誉、巩固市场，又进一步发动了大规模的宣传攻势。在“碧绿液”重新上市的当天，巴黎几乎所有的报刊都用了整整一个版面刊登广告。在绿色玻璃瓶上端的商标上，还印上了显眼的“新产品”的字样，并配有文字说明：“出于对产品、质量的追求和消费者的尊重，我们加强了技术管理以保证其纯度，‘新产品’这个标签就是这种纯洁度的标记。”
在危机发生地的美国，该公司在广告宣传攻势上更是费尽心机。总投资1.55亿法郎的广告费绝大部分投入美国市场。一系列的措施，加上强大的宣传攻势，再次征服了美国消费者的心，信誉危机终于烟消云散，“碧绿液”的销售商潮又卷土重来。
【管理大师箴言】
危机降临时，往往对总经理形成巨大压力。商人要摆脱危机，消极躲避是避不开的，因而要主动出击，但如果硬碰硬，则有被危机压垮的危险。这就需要巧妙应付，把危机所形成的不利态势巧妙转化形成反弹之势，这样常常不仅能摆脱危机，还可反败为胜。
140.实现战略性行业转移——将“生命线”建立在新行业的莫里斯
事实证明，将所有鸡蛋放在一个篮子里是不安全的，如果放在不同的篮子里就不一样了，如果放在母鸡的屁股底下还会更好。
——菲利普·莫里斯（美国菲利普·莫里斯公司创始人、董事长兼总裁）
当一个公司从事的现有行业处在衰退期阶段，为了避免“死亡”，就必须进行多元化经营，即实现战略性行业转移，通过进入新的行业，逐步从现有行业中撤出，并将“生命线”建立在新行业领域中。
美国菲利普·莫里斯公司成立于1847年。到1957年的长达十年的成长过程中主要生产烟草产品，在世界烟草市场居首位。1952年美国《读者文摘》专门讨论吸烟和人体健康的关系，1953年医学界也第一次证明了吸烟有害健康。从此，美国的禁烟运动日益高涨，烟草行业因而开始衰退。
在这种情况下，莫里斯公司于1957年收购了米尔印刷公司，1958年收购了多聚物工业公司，进入包装行业。1969年，莫里斯公司购进格雷斯所拥有的米勒啤酒公司53%的股份，1979年又购进了其余股份，完全控制了该公司。由于米勒公司是世界第二大啤酒企业，该项收购影响巨大，莫里斯公司由此进入啤酒行业，并居世界前列。1978年，莫里斯公司收购了生产软饮料的七喜公司（1986年将其出售），进入饮料行业；1985年收购通用食品公司，1987年收购英国的肯科咖啡公司，1988年收购凯拉夫公司。
1989年，凯拉夫公司和通用食品公司合并成立了凯拉夫通用食品公司。1990年，凯拉夫通用食品公司收购了瑞士咖啡和糖果生产企业杰克巴·苏卡德公司。莫里斯公司凭着强大的资金实力和管理能力，大举进入食品行业。到1990年，食品销售额占销售总额的51%，比烟草高出10个百分点。可以说，食品行业已成为莫里斯公司的“生命线”。经过30多年的多元化经营，莫里斯公司成功地实现了战略性的行业转移，大大降低了原来单一的烟草业所面临的巨大市场风险，并实现了企业的高速成长。
【管理大师箴言】
任何事情都不是绝对的，一成不变的。从莫里斯公司的例子可看出，私营公司在必要的时候也要多元化经营，以实现公司的战略转移，避免衰退。
141.靠集体的力量渡过难关——团结的惠普员工经受住了危机的考验
公司的危机来临之时，应该是上下一心，这就是公司的竞争力所在。
——倪昂利（北京艾信佳华公关策划有限公司执行总裁）
惠普正处于危急关头，至关重要的是我们要保持那些使惠普变得伟大、有价值的东西。同时，我们必须紧紧地团结在一起。
——卡莉·费奥瑞娜（美国惠普公司董事会主席、总裁）
在私营公司陷入困境时，公司经营者要特别关心员工的生活，设身处地为员工着想，这样员工才会努力为公司摆脱困境献计献策，也才会付出更辛勤的劳动。如果不为员工利益着想，甚至动辄解雇员工，那么公司就得不到员工的支持，公司也就难以摆脱困境。
美国惠普公司是一家名震世界的电子公司。由于它生产的产品是新兴产品，需求十分旺盛，因此创业不久便获得了突飞猛进的发展。但是，在20世纪70年代中期，资本主义国家爆发了第二次世界大战以后最为严重的经济危机，勃勃兴起的电子行业也没有能逃脱危机的打击。由于经济萧条，需求锐降，公司的生意一落千丈，利润剧减，企业经济危机四伏，公司的生存经受着严峻的考验。
当时，不少人向公司总裁比尔·休利特建议，依照其他公司的做法裁减雇员以暂时渡过难关。休利特经过反复考虑，认为裁减雇员虽然能度过经济危机，但它对企业的长远发展是极为不利的。因此，他郑重地向员工宣布不解雇任何一个人，同时号召全体员工同心协力，肝胆相照，以期顺利地渡过难关。
作为应付目前困境的权宜之计，休利特宣传全体公司人员都削减工资10%，但同时每个人的工作时间也相应缩短10%，在此基础上维持全员就业。
同时，公司更新其管理哲学，更加强调努力和革新精神。在印发给员工的声明中，第一句话就是：“在目前的困境下，组织的成就更需要每个人的共同努力才能获得……”然后，公司强调了它对创造性人才所承担的责任：
“首先，本公司目前尤其需要干练而富有创新精神者……其次，本公司应制定更为切实的目标，以激发各层员工的工作热忱。身居显要职位者，不仅本人应该积极热情，而且还应具备激发他人热情的才能。”
公司声明的引言部分这样结束道：“公司在危难时刻不应成为一个严格的、军事型的组织，而应给每个员工更充分的自由，用他们自己认为最佳的方式担负起自己的责任，奔向总体目标。”
公司对员工的信任在它“开放实验设备”的政策中得到了最为充分的体现。这项政策不仅让工程师随时使用实验设备库存区的各种设备，而且还鼓励他们带回家去供个人使用。公司认为，不管工程师拿这些设备所做的事是否与他们手头上从事的工作项目有关，反正他们无论在工作岗位上还是在家里摆弄这些设备总能学到一些有用的东西，而这也就强化了公司对革新人才的赞助义务。
“士为知己者死”，既然公司在危难之时不解雇员工，并且真诚地对待他们，员工也没有愧对公司。在逆境之下，他们发奋地工作。在公司里，无论你走到哪里，都会看到人们正在谈论着产品的质量，为本部门在这个方面所取得的成绩深感自豪。
正是这种与员工之间的齐心协力，不仅使公司渡过了一个又一个难关，而且使公司高效率地、超高速地发展。最后公司的品牌价值高达70亿美元，位居世界高技术行业第四位，可谓成绩卓著。
正是由于危机时期，公司上下的高度一致和相互信任，终于使公司顺利地熬过了衰退期，之后又以超常规的速度成为全美电子行业的明星。
【管理大师箴言】
从上面的例子可看出，私营公司落入困境或危机之中要反败为胜，秘诀之一是公司上下荣辱与共，齐心协力。一般来说，私营公司在危机之中要做到齐心协力可从以下几个方面入手：
①要向员工传递危机感，使他们意识到自己与公司荣辱与共、生死攸关的利益关系。
②公司经营者、管理者要与员工共患难，做到心心相印，不能为了摆脱公司困境，损害员工的利益。
③要有振兴公司的正确方案，使员工们看到公司的决心和前景，才能有众志成城的效果。
142.在旧基础上开拓新局面——带领东芝获得新生的冈村正
人的一生，或多或少，总是难免有浮沉，不会永远如旭日东升，也不会永远穷困潦倒。企业的发展也是如此，所以在遭受危机时我们不必难过，只要你鼓足干劲，就一定会获得新生。
——冈村正（日本东芝集团社长）
进入21世纪的第一年，有着百年历史的东芝公司全线亏损，遭遇了有史以来最艰难的境地。资料显示，东芝集团2001年的营业额只有5.39万亿日元，比上年减少了5000亿日元，同比下降9.4%，巨额亏损2540亿日元。
那一年，冈村正成为东芝的新社长，面临着巨大的挑战。怎样才能使东芝走出困境呢？应该采取哪些管理措施呢？面对亏损的东芝，冈村正没有抱怨，而是接纳了它，然后，冈村正毫不犹豫地开始了行动。他通过科学的调查研究发现，使东芝公司陷入停滞状态的根本原因是：随着企业的迅速发展，企业规模扩大，人员和组织机构增多，规章制度越来越繁杂，层层请示汇报，人人照章办事，工作效率下降。显然，是公司内部出现了官僚主义作风，窒息了企业的生机与活力。
可以说，这种不良管理情形的出现，不是短时间内形成的，想要改变它谈何容易？但是，冈村正仍旧没有灰心，经过科学规划，他推出了“01计划”，通过降低采购成本和削减人员提高企业的成长性。根据这个计划，要在2004年3月前将员工减少一成。其中，日本境内的东芝员工将缩减约1.7万人，而海外分公司没有被大幅度的裁员——冈村正将斧头指向人工成本更高的本土市场。
但是，在具体执行过程中，冈村正采取了较为温和的办法以避免冲突：40岁以上愿意退职的人可以得到比以往更优厚的退职金；鼓励另外1万名日本员工在集团内转调他职。在2001年10月到2002年3月的6个月时间里，有8000多人选择了退职，进度超过了冈村正的原先计划。
接着，冈村正开始进行组织结构的变革，成立了10个完全自负盈亏的独立子公司，把原来隶属于东芝集团的各个事业部分拆出去，形成了一个“小型但强大的总部”。
经过一番努力，冈村正带领东芝公司摆脱了旧有的恶劣管理模式，使公司重新获得了新生。
【管理大师箴言】
东芝的浴火重生离不开冈村正对公司过去经营方式的调查研究，离不开他对公司过去与现在、未来发展趋势的判断。尽管公司过去的历史是个包袱，但是冈村正适应了糟糕的过去，并在此基础上开创了新局面，这就是继往开来的典范。
143.退却是一种战略——不唯利是图的松下
在很多时候，退却是为了更好地进攻。退却可以为你赢得更多的准备时间，准备好之后你就可以出击了，这个时候获胜的可能就大多了。
——松下幸之助（日本松下电气公司创始人、董事长兼总裁）
现代私营公司管理人员认为，退却是一种商战策略。
松下在自己的经营史上，也曾有过数次的撤退。他说：“这就像拳击比赛一样，收回拳是为了更好地出击。”
第二次世界大战以后不久，松下接手了一家濒临倒闭的缝纫机私营公司。起初，他觉得有办法起死回生，但由于不擅长此方面的业务，而且竞争对手林立，自感无法抗衡，便立即退了出来。当然，已经费了一番工夫，财力、物力、人力都会有些损失，但总比继续毫无希望地硬撑下去合算。
松下还有一次更大的“撤退”。1964年，松下在大型电脑制造方面投注了十几亿日元的资金，并且已经研制了样机，达到了实用化的程度。当时，日本有包括松下在内的7家私营公司在从事大型电脑的科研开发，而市场却远不那么乐观，继续下去，势必形成恶性竞争的局面。松下认为，与其恶性竞争而两败俱伤，还不如早些退出来为好，于是他毅然退出竞争。后来的事实证明，松下撤退这步棋走得很正确。直到今天，家用、小型电脑长足发展了，大型电脑却比较冷清。
要做到进退有方，就必须戒贪，见到利益不能一味恋战。
利益两个字极其诱人。事实上，总经理要保持一种静若止水的心态，需要收放结合的达观理念。因此，优秀的总经理总是在享受事业的快乐时，而不惟利是图。
【管理大师箴言】
这里，不得不提醒那些过于贪婪的领导者，千万不要等到弹尽粮绝时才想到撤退，活着就有机会。
144.完整的危机预警机制——新加坡航空妙招转危为机
“危机已经成为一种自然现象，它不再是今日社会异常的、罕见的、任意的或者外围的特征。”
——米特·奥夫（危机管理之父）
如果“负面”新闻上了媒体的版面，而企业又没有能力迅速作出回应，比如在危机发生后三小时内举办新闻发布会……
能做到这点的企业不多，但新加坡航空就曾做到过，在空难发生3小时内就召开新闻发布会，10天内新闻控制住事态不再蔓延。
2000年10月31日晚11：18，新加坡航空747-400客机在台湾桃园机场起飞失败坠毁。
11月1日凌晨1：10，新航台湾分公司召开记者会，新航CEO发表致歉，并宣布支付每人2.5万美元慰问金。
11月2日，新航CEO抵台，120名新航员工支援。
11月4日，新航宣布每人40万美元赔偿金计划后，报道集中于赔偿额度、死伤人数、乘客背景、失事原因、检察官起诉、新航背景。
11月9日后，报道开始淡化。
“新航的动作迅速，不得不让人服气。”曾在台湾中华航空公司参与该公司形象重建项目的刘希平对此印象深刻。刘希平认为：新航能够迅速反应并不是偶然，而是因为公司内部拥有完善的机制，做过预警模拟训练。
当危机发生之后，很多事项是早有准备的。例如，新航已经掌握所有机场官员的联系方式、媒体的联系方式；而要发布的新闻稿也是事先准备好了模板的（包括事实描述航程、机型、乘客人数等），空难发生后只要填空就可以了。
此外，态度诚恳也是为新航加分的因素。新航的CEO在致歉后宣布，将为每位受难者支付2.5万美元抚恤金。发生这种重大危机，尤其是人命关天的事，公司负责人一定要站出来。
仅仅做到此远远不够，还要切断后续新闻点。4天后就宣布每人40万美元的赔偿金额，这个金额是史无前例的，因为新航很清楚赔偿金额通常是一个持续不断的话题，新航把赔偿金额提到这么高，是希望不再有新的新闻点被报道。
【管理大师箴言】
危机根植于今日社会的经纬之中。“三聚氰胺”事件、“捐款门”浪潮……随着环境日益复杂、科技不断发展、通讯技术渐趋成熟、大众传播媒体的推波助澜以及公众消费意识的苏醒，企业危机事件频频爆发，范围也越来越大。
回顾近两年来爆发的企业危机，几乎涉及企业的方方面面：高层变动、产品质量安全、突发事故、领袖言论等，似乎企业一夜之间变得千疮百孔。
145.时刻保持风险意识——无风险意识让强升公司陷入危机
盛大现在到了往前走是悬崖，后面又有很多追兵，只能选择走面前那条独木桥的时候……网络游戏市场不会像以前那样高速成长，现在一个决策失误就可能会导致全盘皆输的结果。
——陈天桥（盛大集团总裁）
风险控制，是指公司在发展过程中，对各种风险因素进行有效的预测、管理、规避，从而达到对资源的有效利用和经营的有效开展之目的。可见，私营公司风险控制，即是公司的安全管理活动，是公司管理的主要职能之一，也是公司所有管理部门的共同责任，是公司领导者的重要工作。实施卓有成效的风险管理，是私营公司成功发展的保证。
公司经营与发展的过程就是一个要承担巨大风险的过程，尤其是对实力相对单薄的私营公司来说，经营者要在经营规模、技术水平、资金筹措、市场营销、品牌优势和员工素质等方面，注意防范和化解风险。
作为公司的总经理，尤其是私营公司的总经理，要时刻提醒自己：风险无处不在，无时不在。在思想上，要时常拉紧风险这根弦，在脑海里有足够的风险意识，才能够有效地防范风险。如果没有风险意识，那么一旦风险来临，将会措手不及，到时悔之晚矣。这曾让许多私营公司的领导者留下了终身的遗憾。
山东青岛强升公司是由乡镇企业发展起来的一个家族式公司，由三兄弟合伙创立。创立伊始，三兄弟各自出资2万元建立一个砖瓦厂，在开始的头两年里生意异常红火，给他们带来了上百万元的财富。但是，他们却始终觉得只搞砖瓦生产发展较慢，而且没有大公司的那种气派劲，于是决定进行新的投资。当时，正赶上全国掀起大办公司的热潮，三兄弟合计：一方面把砖瓦厂生产能力扩大2倍，另一方面，把业务扩展到服装行业，再办一个服装厂；组建成工贸公司，名称就是强升工贸公司。三兄弟要扩大砖瓦厂生产能力和创办一个服装厂，仅仅靠砖瓦厂带来的100来万的资金是不够的，于是他们再向银行贷款100万元，以砖瓦厂作为抵押。他们马上开始运作。砖瓦厂的扩建工程进展很快，在不到半年的时间内已基本完成；服装厂的创办也很顺利，设备购建后，从社会上招了近100名工人进行服装加工。然而，他们却没意识到自己已陷入一场危机之中。
新建的服装厂刚刚开始投产时，国家就开始实施宏观调控，国民经济“软着陆”计划开始实施，冻结了许多新建工程。砖瓦厂扩建的生产能力闲置起来，原有的生产能力也满足不了。服装厂投产后，由于工人技术水平低，生产的服装质量很差，并且没有任何知名度，销路很差，服装厂处于负债经营状态。一年以后，公司向银行贷款的还款期限已到，公司根本没有流动资金还债，最后砖瓦厂被法院强制执行拍卖。三兄弟一无所有了，等于又回到了最初的起点。
强升公司的例子说明，作为私营公司的决策者、领导人，必须具有风险意识，时刻关注影响公司的各种因素的变化，以防陷入危机的深渊之中。
【管理大师箴言】
人们常常把市场经济比喻为大海，这说明，私营公司在市场的激烈竞争中绝不是一帆风顺的，随时随地都会遇到各种风险，有时甚至是灭顶之灾。面对变幻莫测的市场竞争，私营公司自然会遇到各种风险，但是，有风险并不意味着就不能闯过风险、化解风险。只要公司能够真正认识到各种风险并做好预防的准备，就可以在市场经济大海中乘风前进。古人曰：凡事预则立，不预则废。私营公司只有在成长过程中实施有效的风险管理，才有可能化险为夷。
