279.坚持自己的特色理念——普尔斯马特独树一帜的经营理念
2002年8月底，全球最大的会员制仓储超市、美国第三大超市——普尔斯马特公司，在广州宣布设立南方采购中心和中国第22家分店，并计划两年内在广州开设4至5家分店。此举被当地舆论形容为“又一国际物流巨头杀入华南圈地”。此次普尔斯马特挟势南下，虽比美国沃尔玛、法国家乐福等国际零售业巨头稍迟一步，但它过往在中国其它城市“过关夺隘”的突出业绩和独树一帜的经营理念不容忽视。
对普尔斯马特，中国北方许多城市居民并不陌生，但在南方知者却不多。这家突然“空降”羊城的零售企业，是全球商贸流通业又一家“巨无霸”，它于不知不觉之间，在中国已开办22家大型连锁店，年营业额达40亿人民币，创造了外资进军中国零售市场的奇迹，这令许多人产生了好奇心，想探究其成功的秘诀。为此，记者采访了普尔斯马特中国企业执行副总裁汤·汉姆。
普尔斯马特公司是会员制仓储超市的始祖。它最早是美国的会员购物仓储俱乐部，追求的是“提供低价的高质量品牌产品和服务，体现会员概念的意义，形成会员忠实购买模式”。1954年，索·普尔斯成立了美国第一家连锁折价商店，1976年发展成为美国第一家价格俱乐部——仓储式会员商店。随后不到4年，其销售额就突破1亿美元。1980年的销售额超过1.4亿美元。1994年，普尔斯首次将会员制概念引入亚洲和拉美市场，在韩国、巴拿马开办普尔斯马特会员制商店。之后，在关岛、印尼、菲律宾相继开设分店，逐步形成了国际性会员制商店。
普尔斯马特公司是世界上最早整合流通市场的企业之一，如今已发展成为美国第三大超市、世界商贸流通企业第六名、跻身于世界企业500强之列，在世界各地拥有会员商店270余家，会员3000余万。2001年，普尔斯马特的全球销售额超过340亿美元。
中国加入世贸组织后，华南商业重镇——广州地位凸显，零售市场群雄争霸，“硝烟”弥漫，来自外国、外省、外市以及本地的商业巨子合纵连横，各出奇招，扩充势力范围。相信“在竞争中取胜”的普尔斯马特公司，旋即加入战团。当华联、百佳等零售巨头纷纷撤出广州传统商业腹地——西关时，普尔斯马特却迎难而上，进驻西关老城区上下九商业步行街，开设分店和南方采购中心。
此次在广州开设的分店，普尔斯马特采取诺玛特购物中心的形式。与会员制商店不同的是，诺玛特不需要持卡消费，一般选址市中心或社区中心，供应的商品更多。它还计划两年内在广州增开4到5家店。诺玛特的出现为广州消费市场带来了新的“冲击波”，也为广东产品增开了一个走向全国甚至全世界的通道。
过去5年，普尔斯马特能在中国快速扩张，得力于它在引进美国先进零售技术的基础上，整合出了一套适合中国市场的专业零售技术，包括开展三种不同零售业态、在中国设立采购中心、从美国引进了整个IT系统并进行本地化建设等。
与其他零售业巨头“北伐”的路子不同，普尔斯马特采取了“南下”的策略，由北向南，逐步推进。1997年，第一家普尔斯马特会员制仓储俱乐部商店在北京开业，并设立北京采购中心。随后，在昆明、天津、成都、青岛、沈阳等地相继开办了21家连锁店。2000年，普尔斯马特中国企业通过了ISO9000国际质量体系认证，成为中国首家获此认证的连锁店。2001年，普尔斯马特当选为中国商业联合会理事会副会长。
本着“高速度、高标准、低成本”的原则，普尔斯马特已锁定中国30多个城市发展“大兵团”、“大连锁”。截至2003年底将达到70多家，实现年销售额100亿元人民币。
普尔斯马特实行的会员制仓储式超市与其它经营业态不同。它追求一个“链条”目标：低价——更多会员——更多需求——更好的采购力与供货商沟通——更低价格。会员每年交纳一定会费，办理会员卡，就可以在普尔斯马特店里选购五六千种、经过精心选择、最畅销的名牌优质商品。而非会员采购则需在正常价格基础上另加10%。
会员拥有购物卡无异于拥有高品质生活“绿卡”。他们可以购买优质商品、享受舒适购物环境和温馨服务，还可以通过网络商家，享受到餐饮、旅游、娱乐、医疗保健、咨询、旅游等超值服务。
在外人看来，普尔斯马特商品价格之低不可思议。其实，“物美价廉”是它多年来从实践中摸索出来的。它拥有全球采购系统，可以选择最好的商品。通过世界性采购平台，与国内外知名厂家合作，直接进货，无需中间环节，把名牌、特色商品低价提供给会员。
同时，员工们以高生产率和最新零售技术，将商品售价降至最合理水平。普尔斯马特的集成信息系统，对每种商品日销量进行跟踪，没有销量的立即淘汰；会员有需要的，尽可能满足。它强调“实时库存”概念，即管理和采购人员可以通过使用该系统，掌握已订购的和在运输的商品，控制现有库存量与当时销售比例，有效地控制和管理库存。而物流与运输专业人员则掌握现代化的连锁供应管理、供货到销售的电子交换技术、物流设备管理、低成本核算方式运作商品等。
【管理大师箴言】
普尔斯马特确立了一个简单的经营理念——“六个正确”，即正确的商品、正确的地点、正确的时间、正确的数量、正确的条件和正确的价格。它要求在正确的时间、正确的位置，以正确的价格销售正确的状态、正确数量的商品。这种独树一帜的经营理念，甚至为全球商贸流通业“大哥大”沃尔玛所称道、学习和借鉴。
在逐渐融入中国市场后，普尔斯马特在“六个正确”基础上，增加一个新的正确——正确的服务，以便更适应中国国情。同时，普尔斯马特因地制宜，推出三种适合不同消费层次的零售业态。这三种业态是：锁定特定消费群体的会员制超市——普尔斯马特、满足普通消费者的一站式大型购物中心——诺玛特，以及提供最便捷服务的24小时便利店。
普尔斯马特以这三种互享资源、互相补充的业态，进入中国零售业市场，有针对性地锁定不同消费层次，“攻城略地”，几乎很少“失手”，商界人士称之为“杀手锏”。
此外，普尔斯马特还娴熟运用信息技术，成为“价格杀手”。“永远为顾客省钱”是普尔斯马特的口号。它通过有效采购、低成本物流、现代化运作、控制支出比例等手段，为顾客提供高质低价的名牌产品。可以说，这种零售模式将信息跟踪与分析等智能化，特别是由于计算机集成化的财务和商品信息管理系统的支持，提供了价低质优商品服务，最大化地为顾客谋利益，叫响了普尔斯马特闻名世界的“价格杀手”绰号。
280.将文化融合于商业之中——文商交融的周颖南
文化是一种长期的推动力，而产品要满足当前的需要，如果你有好的产品，但是文化不好的话，你就会垮掉，你只能取得短期的成功，但再长期发展会遇到障碍，所以你要确保有很好的文化能够随时适应外界的变化，这是长期的动力。
——卡洛斯·戈恩（日产汽车公司总裁）
周颖南先生是新加坡著名华人企业家兼作家。他在新加坡开设了8间高档酒家，每间餐馆都有一个美妙动听的名字：“金玉满堂”酒家、“楼外楼”酒家、“湘园”酒家、“百乐”酒家、“芳园”酒家、“灵芝”素食馆、“明珠”酒家和“同乐”鱼翅酒家。周先生的这8间酒店不仅在新加坡久负盛名，而且在马来西亚和印尼也有了很高的知名度。周先生以其独树一帜的经营方式荣登行者之尊，成为新加坡酒楼餐馆业公会会长。
周颖南经营饮食业纯属偶然。他本与友人合办纱厂、植物油提炼厂、针织厂、漂染厂等，准备在工业企业大显身手，他开餐馆只是为了亲朋好友闲暇集会、饮酒吟诗有个去处。不料，“有意栽花花不发，无心插柳柳成荫”，在新加坡办工厂举步维艰，而餐馆生意却兴旺无比。于是，他把办厂的股权大部分出让了，抽出资金来开了一间又一间餐馆。他由于顺应形势而获得成功。
周先生天生酷爱文学和艺术。由于他把对文学的喜爱融入酒楼的建设中，因此不论走进周先生开办的哪一间酒楼，人们都可以看见中国文化的体现。“同乐鱼翅酒家”、“芳园酒家”、“楼外楼酒家”都陈设着中国南北杰出画家的名作，使人一走进餐馆就好像进入画展，令人赏心悦目，乐而忘返。
坐落在新加坡河畔的“同乐鱼翅酒家”，外壁镶以金黄瓷砖，是新加坡极有名气的高档酒家，以烹调鱼翅而闻名。
周先生在“同乐鱼翅酒家”主办了由扬州西园饭店主理的“红楼宴”，赴宴的有中国红学专家和电视剧《红楼梦》中的主要演员，由此在东南亚掀起了一场《红楼梦》热。为了促进中国和新加坡文化交流，他参与策划和赞助了在新加坡举行的《中国红楼梦文化艺术展》。在新加坡“世界贸易中心”的展览大厅里，造了个以假乱真的大观园，园中假山假石形态逼真，使游人如临其境。中国电视剧《红楼梦》中的主要演员分别在“潇湘馆”、“怡红院”、“蘅芜院”等现场接待群众，人们排着长队与她（他）们合影和签名留念。
为了促进饮食文化的国际交流，周颖南常到北京、山东、上海，挑选中国名厨到新加坡餐馆举办中国食品展销。
他邀请了北京仿膳饭庄到新加坡举办“中国宫廷宴”和“满汉全席精选”，邀请山东孔府和济南齐鲁宾馆舜耕山庄等联合在新加坡举办“中国孔府喜宴”，邀请北京钓鱼台国宾馆、北京饭店及香港、台湾名厨联合举办“中华美食世纪之宴”。
在举办“中国孔府喜宴”之前，他潜心研究孔子提出的“食不厌精”的含义，了解孔府所设“喜、寿、家”三种宴会的渊源。他认为孔府宴形式隆重，菜肴成系配套，有章有谱，十分讲究，是中国文化宝库中的一笔宝贵财富。如果把这种古代饮食文化用到现代餐饮业，其中既有美学、色彩学和营养学，又符合现代卫生原则，一定会产生新的生命力，发出灿烂光华。他特意邀请古筝名家韩秀英现场表演古筝，为孔府宴助兴；又请孔子第七十五代孙孔祥林讲解孔府宴的形式、历史、规格等，把宴会变成了介绍中国文化的研讨会。这一创举深受欢迎，举办期间，座无虚席，几天后的预订票都销售一空。自然，周先生也赚得了可观的利润。
【管理大师箴言】
“商”与“文”自古以来互不相通，“文”人的清高、自命不凡与商人的市侩、玩世不恭似乎永远也搅不到一块儿。然而，新加坡的周颖南先生却既精通商贾之道，又酷爱文艺、著书立说。他把文化融于商业之中，他所经营的酒楼充满着浓郁的中华文化气氛，因而使酒楼办得有声有色，生意兴隆，不尽财源滚滚而来。
281.要得到社会的承认——关心“半边天”的“太太口服液。”
我们要提供最能满足消费者所需要的高素质和超值产品，为了达到这个目的，我们要充分了解消费者的需要，时刻去改善产品的品质和包装，并同时专注去降低成本，我们会不断地寻求突破和革新，卓越地执行所有针对市场需求的计划，在迈向生意上成功的同时，我们承诺去培养优秀的人才。这是我们的企业理念。
——刘广霞（深圳太太药业有限公司总经理）
以“太太口服液”而闻名的刘广霞是一位具有宏韬伟略，能不失时机捕捉女性在改革开放后的文化心态的女强人。她启动品牌战略的市场理念，以准确的定位、高质量的产品和先声夺人的市场推广，一举创下了一个成功品牌——太太口服液。
太太口服液是深圳太太药业有限公司的主要产品。1992年12月18日公司成立，次年3月8日，首批产品在广东面市，这是我国第一个女性口服美容保健品。之后的短短五年间，太太口服液从一个地区性新产品发展到今天销售遍及中国超过二百个城市的全国性品牌，还出口至港澳、东南亚、日本、韩国等地区。从上市时的年营业额700多万，跃升至今天的年销量近5亿人民币，成为中国美容保健口服液市场中的佼佼者。
犹太人有句名言：“女人和嘴巴的生意最好做。”当年萌生搞这个产品的念头是：改革开放后人们生活水平显著提高，人们对保健药品的要求十分迫切，而市面上只有一些适宜男性的壮阳健肾之类保健口服液，于是刘广霞和她的同事们觉得女人是更需要关心的“半边天”，这个消费群体蕴藏着巨大的消费潜力。
主意定下后，取个什么名字才能让消费者有一种先入为主的好感呢？名字想了不少，后来集中到这个理念：内地人习惯称妻子为“爱人”、“内人”、“老婆”，但随着对外开放及受境外文化影响，称妻子为“太太”更新潮，更文明，更尊重，这也正是捕捉了女性在开放文化后追求健美的心态。由于受几千年封建思想影响，妇女长期受歧视，无论在心理上、生理上都有一种“女人一结婚就完了”的感叹，所以他们这个定位在40～50岁女性，适用于“活血、去斑、养颜”的产品问世，正满足了她们做一个完美女人的要求。
在品牌经营方面，刘广霞打破国内厂商的惯例，定下专业化的目标，以公开比稿的方式，寻求国际4A广告公司合作和进行全面的市场推广。
“太太口服液”的广告片制作过程是非常严谨的，整个过程经过了三个阶段的消费者调查，以确保广告片达到预期的：第一，每一阶段的效果调查，都由专业的国际性市场研究公司执行；第二，每一次消费者座谈会都分别在香港、北京、上海、广州进行；第三，确保其代表性及准确性。
刘广霞对刊登的传媒都有选择，除电视台外，主要在《新现代画报》、《读者》、《家庭》、《羊城晚报》等刊登。刘广霞还在《女友》上作推介，那些女读者虽然今天还是姑娘，但明天就是太太，超前的教育宣传是为了造就不断层的消费群体。
为确保以优质产品服务消费者，“太太药业”在深圳投巨资兴建符合GMP标准的现代化生产厂房，使产品质量达到国际先进水平，对于品质的专注投入，使该产品获得《ISO9002质量管理与质量保证》的国际证书，成为中国第一家获得ISO9002国际标准认证的保健品生产商。
该公司虽然有了沙头角和盐田港两间厂房，但产品仍供不应求。1996年6月他们又在深圳南头第五区兴建第三间新厂，占地面积32777平方米，总建筑面积31781平方米。建成投产后，可年产太太口服液1.8亿支，并可同时生产中药固体制剂、泡腾片、冲剂、西药及针剂。年产值将达40亿元。
【管理大师箴言】
一个企业获得成功并不是靠短期行为去赚钱，而是要“得到社会的承认”。这是企业获得生存、体现自身价值的必要条件。
282.保持战略灵活性——战略转型的托普全力打造大物流营销模式
我认为我们公司之所以这么多年一直处于发展的最前沿，就是因为我们在战略上保持了高度的灵活性。
——比尔·盖茨（美国微软集团创始人、总裁）
托普集团老板宋如华的大物流战略的桥头堡选择了“炎黄在线”。2001年12月18日，江苏炎黄在线股份有限公司发布公告称，公司将变更经营范围，增加国际贸易、转口贸易、保税仓储、物流系统开发、国际国内物流代理业务，并将公司的名称改为“炎黄在线”物流股份有限公司，简称炎黄物流。公告中还说，公司主营业务已向资讯产品通路业转型，现根据通路业务发展的需要，公司拟在江苏常州新区投资建设物流、仓储基地，预计首期投入3500万元。
炎黄在线的前身是1998年5月在深交所上市的常州金狮股份有限公司。2000年9月，已是托普集团华东核心软件企业的常州东普科技发展有限公司，主动受让了其法人股股权1685万股，占整个金狮股份总股本的29.45%，取得了第一大股东的地位。两个月后，公司出售了近1亿元的与自行车生产经营有关的资产，彻底告别传统的自行车行业，向计算机网络工程、软件等行业全面转轨，公司的名称也正式更名为炎黄在线。
托普打造大物流。炎黄在线于是在2001年第三季度开始实施“现代资讯产品通路计划”，明确提出了向“基于电子商务平台的、面向国际国内市场的现代资讯产品通路领域”转型的战略规划。
从当年第四季度开始，公司按照新的业务发展规划，对当时的资产进行了整合，购入了与资讯产品通路业务相关的优质股权资产，与公司大股东在业务方面实行分开。
资讯产品通路是指由资讯产品厂商和消费者以外的第三方去完成产品的配售、物流、仓储、售后服务以及提供其他增值服务的经营运作方式，是产品从生产者到使用者的一个全程服务的管道。
2002年1月底，托普集团与IBM签署合作协议，IBM将三个重点产品线与托普合作，包括WEBSERVER、软件、批量产品（PC、服务器、笔记本等），而真正参与合作的则主要是托普集团旗下以物流为主营业务的柯尔（COLL）集团公司。COLL集团是托普控股集团2001年整合的7大子集团的产物之一，旗下包括炎黄在线、上海托普软件有限公司在内共14家企业，总部设在上海，由宋如华亲自出任CEO。实际上，COLL集团的组建已经为炎黄在线的更名埋下了伏笔：COLL即是“炎黄在线物流”的英文音译。组建不久的COLL集团正在以一个全新的大物流营销模式实现着托普的战略转型：从软件产品、系统集成商向信息增值服务商全面过渡。至2002年中期，炎黄在线的资讯产品收入已达到6177.65万元，占整体营业收入比率的70.16%。
【管理大师箴言】
宋如华把炎黄在线用于打造物流业的平台，是一个很有战略眼光的举动。他所描述的大物流营销模式是：大物流平台是面向所有IT产品制造商、经销商的开放式系统，可向IT制造厂商提供产品的通关运输、分销代理、市场推广、技术支持、售后服务、仓储配送、经销商管理、基地供应、金融服务、市场调研等一系列服务，向经销商提供仓储配送、客户管理、技术支持等有偿服务。传统的分销与物流都只是大物流的子集。大物流的利润来自于增值服务。
283.集合众人智慧搞创新——集成优势赢得胜利的海正药业集团
一个人的力量是有限的，如果做超出自己能力范围的事情，往往会遭遇失败。能在自己能力范围之内做事是最好的。如果力有不逮，应该请别人来帮助你。
——松下幸之助（日本松下电气创始人、总裁）
研究、开发和生产高技术产品，技术难度高，工艺复杂，靠一个公司单打独斗，很难在短时间内见到成效，况且，等到新的产品研制出来，恐怕早已错过了最有利的市场机会。针对这种情况，浙江海正药业集团将创新的过程分解，分别交由最具实力的单位攻关，利用各个科研单位的某一优势，以“蜜蜂采蜜”取代了“单家独户攻关”。
正是由于采用了“蜜蜂采蜜”式的创新方法，海正药业集团才能在短短的两年时间内，开发成功抗肿瘤新药阿霉素，打破了个别发达国家对这种技术的垄断，并相继开发成功多种新产品。联合国世界卫生组织推荐的24种抗肿瘤化疗基本药物目录的前10种中，海正就占了5个品种。海正不但名扬四海，为国争光，还获得了良好的经济效益。
利用这种方法进行产品创新，一是优势集成，联合攻关，可以大大地降低创新的难度和风险；二是可以有效利用外部资源，在更大的时空范围内实现创新资源的优化配置；三是可以争时间，抢速度，缩短研制开发生产新产品的周期，快出成果，及时上市，赢得竞争的主动权。
现代科学突飞猛进，边缘学科不断兴起，各学科的联系越来越紧密，你中有我，我中有你，呈现出一种综合化的趋势。这种综合化的趋势，使高新技术产品的科技成分也越来越复杂。一种产品涉及多种知识、多个领域已很常见。这就使技术创新的难度大大增加，单靠一个公司的技术力量、一种专门人才，已难以搞好技术创新，难以开发成功尖端产品。
【管理大师箴言】
搞创新的外部环境变了，创新的方法也应当改变。将创新的过程分解，采用“蜜蜂采蜜”式的方法搞创新，不失为一种好的方法。
284.从传统产业里淘金——不走寻常路的美特斯邦威
我对自己选择的事业是经过深思熟虑的。在我考虑的上百种行业里，经过多次筛选，我最终选择了在一百年后仍能独占鳌头的服装业，因为人们总是需要穿衣服。
——周成建（美特斯邦威品牌创建者）
今年42岁的周成建，是一家有3000多名员工、资产过亿的企业老板。这位事业有成的年轻企业家，十多年前，还只是一名普通农民。
周成建是通过做裁缝艰苦奋斗完成资本原始积累的。
周成建出生于浙江温州青田县一个名叫石坑岭的村子里，从小就学会了裁缝手艺。1986年，刚满20周岁的周成建，来到温州谋生。他什么脏活、重活都干，经过几年含辛茹苦，一分钱一分钱地积蓄了点钱，就进入当地妙果寺服装专业市场，干起了老本行，白天卖服装，夜晚做服装，一天劳动16小时以上。
对于周成建来说，让资本扩大的机遇终于在1992年来临。那年，来自福建石狮的风雪衣、夹克衫，像股旋风席卷温州市场，周成建紧跟市场行情制作起这些衣服。一次，一个东北老板向他一下就订了300件，这对于小作坊来说，无疑是个大数目。由于产品质量不错，客户一个接一个，订货量从300件又增到几千件，一年下来，周成建赚了几百万元。就这样，他初步完成了资本原始积累。
有了几百万，周成建并没感到满足。几年来在市场上摸爬滚打，让他有了经商经验，也培养出敏锐的眼光。那时，温州服装行业大多生产西装，款式大同小异，而国外少数几个休闲服品牌在温州刚刚露面，周成建感到休闲服将有很大市场潜力，便用手头的钱成立了制衣厂，正式生产休闲服装，还打出了自己的品牌——美特斯邦威，产品面向工薪阶层，实行薄利多销。
在此后的短短5年间，周成建的资产很快从百万增长至上亿元，这其中的致富窍门用他自己的话总结，是用了借鸡生蛋、借网捕鱼的虚拟经营方法。
当时建厂之后，周成建能支配的资金变得很少。作为小型民营企业，从银行贷款很难。万般无奈下，他想到利用外力弥补自己资金的不足。在生产上，他采取定牌生产的策略，先后与广东、江苏等60多家具有一流生产设备、管理规范的国有、合资服装加工厂建立长期合作关系。现在全国有60多家企业为邦威生产，年产800万件服装，如果这些企业都由周成建自己投资的话，至少需要3亿元。
在扩大市场份额上，周成建采取了特许连锁经营的策略，即公司将特许权转让给加盟店，加盟店要使用邦威公司的商标、商号、服务方式等，要向公司交纳一定的特许费。这一办法效果很好，专卖店每年以新增50家的速度发展。现在，全国已有邦威专卖店500多家，2001年公司销售额达5亿多元。如果这么多的店都自己投资，则需要1.5亿至2亿元。
有了上亿资产的周成建，并没有把钱用在享受上，他依然衣着朴素，生活简单，把赚来的钱都投到产品设计和品牌经营中去了。他计划下一个五年要通过虚拟管理，如聘用国际的专业公司进行品牌策划和运作公司上市，使企业尽快进入法人治理的现代公司阶段，让品牌国际化。2002年初，他在上海浦东征地160亩，总投资1亿多元，建设信息化的物流中心和休闲产业设计村。而自己也在首届中国服装界年度杰出人物评选中获“最有成就的企业家”称号。
【管理大师箴言】
服装行业是一个传统产业，但不是夕阳产业，只要能保证产品的质量和款式的新颖，仍有钱可赚。
285.面向大众的经营理念——柯达公司的“照相机大众化”理想
广大的创业型中小公司一定要学会去做正确的事情和正确地做事。做正确的事情就是公司根据实际的市场，针对特定的消费群体，结合自身的优势，以双赢的合作联盟心态找出公司发展的方向，制定出正确的战略来；正确地做事就是要围绕公司战略，通过整合公司内部资源，建设公司文化和员工团队精神，依靠员工的力量，来对战略进行有效的，彻底地执行。
——王永庆（台塑集团董事长）
乔治·伊斯曼，1854年生于美国纽约州的一个偏僻的小镇。少年丧父，家贫如洗，他只能辍学在家。为了维持生活，他在一家保险公司送信，周薪只有3美元。不久又转到一家银行做一名低职职员。经过7年的省吃俭用，他终于积攒了3000美元的资金。
1879年，25岁的乔治·伊斯曼利用假期外出旅游，花了94美元买了一套摄影器材——包括照相机和显相设备，并学会了摄影技术。没多久，他便对摄影着了迷。但令他烦恼的是照相机太笨重：三脚架、装片机、显相机……简直要用马车才能装载得下。这种沉重的累赘能给旅游者带来愉快吗？他暗自发誓：要努力改进摄影器材，简化拍摄手续，让照相机技术“面向大众化”——让使用照相机像使用铅笔一样方便，让人人都能享受摄影的欢乐。
乔治·伊斯曼开始一心扑进研制轻巧、方便的摄影器材的工作之中。他白天在银行当小职员，晚上就在自家厨房里研制照相机。他的主要“导师”就是一本翻烂了的英国摄影杂志。他经常通宵达旦地投入研究之中，从夕阳西下到东方微白……
命运之神终于向这位视事业为生命的年轻人露出了微笑，他研制成功了一种新的感光乳剂。1881年，他用多年积蓄的5500美元作为资金创立了照相干板制造公司。干板的制造比原来的湿板更困难，但从玻璃板的干板到软片，就一步一步接近了照片的大众化。这就是柯达公司的前身，当年乔治·伊斯曼才27岁。1886年，他研制出卷式感光胶卷，即“伊斯曼胶卷”，结束了使用笨重易碎的玻璃片作照相片的历史。经过多年的苦苦钻研，1888年6月终于研制成了一种小型口袋式照相机，命名为“柯达第一号”。他还为柯达照相机设计了极其富有吸引力的推销口号：“你按按钮——其余的我们来！”没过几年，这种口袋式照相机的价格降低为美金5元，惊动了整个社会，由此也奠定了日后柯达公司腾飞的基础。
1888年，也就是柯达照相机诞生不到1年，共卖出13000架。乔治·伊斯曼的事业如日中天。1889年，伊斯曼摄影材料公司在英国伦敦成立。1892年，乔治·伊斯曼意识到他特别宠爱的名字“柯达”至少已和他自己的名字一样显赫，他把公司改名为伊斯曼柯达公司。他说：“柯达的目标，是成为我们行业的世界第一制定标准让其他同行效仿。”
乔治·伊斯曼终身未娶，他把一生都献给了事业。1932年3月14日，乔治·伊斯曼在卧病多年后，以自杀结束了自己的生命。乔治·伊斯曼虽然死去，但他树立的“照相机大众化”和“照相机简单化”理想却始终指导和鼓舞着柯达公司的继承者，他们推出的“袖珍型全自动照相机”、“立即显相摄影机”等新产品，就是乔治·伊斯曼理想的升华，也正是这种崇高的理想，使柯达公司获得如今誉满全球的业绩。
【管理大师箴言】
乔治·伊斯曼完全是靠技术发明起家的，所以他格外重视科研与技术工作，努力面向市场、面向大众，开发为广大消费者喜爱的新产品。他不惜重金招聘许多第一流的人才，鼓励他们去探索、研制新产品。柯达公司的研究发展预算，在美国工业界名列前茅，每天投资额高达150万美元，仅总公司就雇用了2000名工程师和科学家从事各种研究工作。对社会上的各种新技术，只要有利于摄影产品的开发，他都重金收买。例如，现在人人都会使用的彩色胶卷，就是他委托美国的两位音乐家万尼斯和高德基斯，利用德日科学家的乳剂，改进研制而成的。此外，乔治·伊斯曼的“面向大众化”的理念以及注重品牌，也是他成功的因素。
286.连锁经营——麦当劳发展壮大的绝招
发展麦当劳连锁店，一定要找真正以经营麦当劳为生的人，他们是定要把麦当劳当成自己一生事业的人。这样的人可能是一些穷人，他们可以借钱，用自己一生的积累去开连锁店，他们知道钱来之不易，于是会更加珍惜这一大好机会，会全身心投入进去，踏实工作，努力学习，这样一定会把事业搞得更加成功与发达。
——克罗克（麦当劳连锁餐馆传世人、董事长）
麦当劳由一个汽车餐厅逐渐发展成了全球连锁的大型跨国公司。虽然麦当劳兄弟是这家全球快餐王国的最初创始者，然而真正将其发展壮大的却是克罗克。
克罗克在孩童时期并不是一个爱读书的人。他做过不少的职业，也有过破产的经历。在20多岁时，他曾找到一份替莉莉·图力普公司推销纸杯的工作。这是一份不错的工作，克罗克经过长期努力升任为推销部门经理的职务。此时一种新型奶制品搅拌机吸引了他的注意，他认定这是一次机会，毅然放弃了有安全感而且工资也不错的职业去办自己的公司。他成功了，他的搅拌机被销往全国各地的杂货店和冷饮店。
1954年的一段时间里，从全国各地打来的要求订购搅拌机的电话出现了一句相同的话：“我想要向你们买一台与加利福尼亚州圣伯纳迪诺的麦当劳兄弟家的搅拌机一样的机器。”
客户为什么都认准麦当劳兄弟家的机器呢？克罗克隐约意识到这是一次机会，这个谜一定要解开。于是他来到麦当劳餐厅，不禁大吃一惊，工作人员十分有序，顾客川流不息，汽车到处都是，生意好得不得了，这简直是难以想象的。他立刻约见麦当劳兄弟俩，对他们说：“在全国各地推销搅拌机的时候，我到过各种各样的餐厅，但从未看到过你们这样有发展潜力的餐厅。你们为什么不再开几个这样的餐厅呢？这对你们来说是一座金矿，而且对我来说也是这样，因为每个这样的餐厅都会增加销售我的搅拌机的数量。你们觉得这个主意怎样？”麦当劳兄弟的回答出乎意料，他们的保守态度与克罗克的想法简直有天壤之别。
但是，克罗克并没有就此罢休，他调整了一下思路后继续说：“你们自然可以在这里经营自己的餐馆，但同时也可以让别人为你们开餐馆，而我仍然可以向这些连锁餐馆推销我的搅拌机。”此时克罗克的头脑仍然想着他的搅拌机。可是，麦当劳兄弟却回答：“这仍然会有许多麻烦的，我们找谁来为我们开餐馆呢？”麦当劳兄弟的这一回答深深地触动了克罗克。一个伟大的决定在瞬间诞生了。于是，克罗克对麦当劳兄弟说：“那么，你们觉得我行不行？”
1954年的一天，克罗克与麦当劳兄弟正式达成了代理连锁的协议，他获得了为麦当劳餐厅发展连锁店的权利。1955年3月22日，麦当劳公司正式挂牌了。此时克罗克已53岁，但就是在这样的年龄，他开始了人生旅途上新的更大的飞跃。
克罗克以公平、互惠的精神与加盟连锁的人订立合同。他鼓励连锁店先赚得更多的利润，以拴住加盟者的心，使他们忠已耿耿地为公司工作，这样才能真正推动公司的发展和进步。
克罗克的热忱和真诚赢得了帮助，使得人们对公司充满了信心。有的加盟者抵押房子以支付权利费用，有的供应商为其放宽赊贷，有的人则放弃自己的职业而跟随他一起工作。
应该说，为麦当劳公司发展提供经济支撑是其所经营的房地产业，而房地产业的经营则是以借鸡生蛋的方法发展起来的。其实这个方法很简单，他们成立了一个房地产公司，专门负责寻找适合开店的地点。有了合适的地点，公司就同该地的房地产主商谈租赁，一般公司以20年的合约将人家的土地和建筑物租下，在加以改造后，将建成的连锁店转租给愿意加盟的连锁店主，房地产公司则可以在支付房地产主的租金和收取连锁店主的租金之间赚取差额。从此以后，房地产业成为麦当劳公司的主要收入之一，也因经营房地产而实力大增，开始向快餐王国飞步前进。
进入上个世纪60年代，麦当劳公司发展前景十分良好，但公司如何快速发展，已成为一个日益迫切的命题。此时，一个不可避免的问题摆在面前，就是麦当劳兄弟对公司的阻碍作用越来越明显。为了摆脱麦当劳兄弟的干扰，克罗克以270万美元的代价买断全部权利。麦当劳兄弟与麦当劳公司交接全部连锁权利的协议最终于1961年签订了。公司从此摆脱了干扰，在统一的经营战略指导下，有了高速发展的基础。
1961年，麦当劳公司成立了汉堡大学，积极开展员工培训工作。1965年，“麦当劳叔叔”正式上了广告——全国性的电视广告。现在儿童的心目中，能与“麦当劳叔叔”争夺地位的，就只剩下圣诞老人了。20世纪70年代中期，麦当劳公司在美国已有4000家快餐连锁店，年销售额30亿美元，年收入10亿美元。从20世纪70年代起步，到20世纪80年代的迅速发展，麦当劳公司凭借其锐不可当的攻击力，在世界上众多的国家纷纷登陆，终于缔造起了全球快餐王国。克罗克能够在50多岁时，百折不挠，艰苦创业，成为全球快餐大王，这充分显示了他敏锐的判断力、顽强的毅力和超人的远见力。
【管理大师箴言】
建立崭新的连锁经营制度，是克罗克成功的主要一招。克罗克有着十分敏锐的洞察力，他看出了连锁店发展中存在的种种问题，并没有退缩，而是用一种全新的经营理念去革新它。他说：“公司不应该剥削连锁者的血汗，而应该帮助他们成功，在此基础上塑造公司的成功。”克罗克的成功之处就在于他把成百上千麦当劳成员动员起来，站在同一条战线上，为自己也为麦当劳的利益而工作。克罗克为麦当劳建立连锁店的做法，值得国内目前准备发展连锁加盟店的企业借鉴。
287.单一化发展有利于把业务做精——执著于娱乐业的任天堂
在私营公司努力做大做强的过程中，经常面临着业务发展多元化和单元化选择的难题。多元化发展能够较快扩大公司的业务量和公司规模，好像也能够增加公司的赢利点，但事实上许多公司往往在多元化发展中亏损增加，结果是得不偿失，甚至会累及整个公司的生存与发展。
——刘永好（希望集团总裁）
19世纪末，流行欧美的纸牌传入日本，数量很少，只有贵族才能玩。日本京都一个叫山内房治郎的人看准纸牌即将流行，开设了一家专门生产纸牌的作坊，取名为任天堂。十几年后，山内的儿子继承了这家作坊。随着纸牌在国内的流行，任天堂竟然占据了日本纸牌市场的很大份额。
后来山内的重孙山内溥继承了任天堂的位置。这位年轻好玩的大学生即位时，很多人都在看他的笑话，等待任天堂的寿终正寝。但山内可能继承了先辈们经商的天性，居然认真地干了起来。他建立总公司，集制造和销售于一身，强化组织体制，不惜违背祖先定下的规矩，借钱办厂，把以手工生产方式为主的任天堂，变成了现代的流水线。1953年，他针对纸牌寿命比较短的缺陷，大量制造塑料扑克，营业额大增。1955年他与美国的迪斯尼公司合作，获得许可大量生产带有米老鼠、唐老鸭的卡通扑克，而且压低售价，一时间，全日本都用起了任天堂的扑克。随着销售量的直线上升，任天堂从一家制作扑克的小作坊，被全国熟知。
但是好景不长，塑料扑克尽管耐用，但其图形一直不变，对于那些好猎奇的欧美人来说，他们更愿意使用一次性扑克。任天堂的商品大量滞销，而日本由于出现了许多新流行的娱乐方式，青年人已经远离了玩牌这种活动。玩牌已经不再是贵族的游戏，变成了下等人生活的一种象征。任天堂的危机没有让山内失去信心，他仔细思考，感觉任天堂还是不能脱离娱乐这一行业。他把目光转向了电子游戏，而且集中全部资本和人力资源，这有一点像赌博，但顽强而固执是日本公司的共性。1973年，任天堂和三菱电机公司合作的液晶电子录像机推出市场后，扭转了公司业务下滑的趋势。不久，任天堂继续向电子游戏业发动进攻，推出了6种可供选择的家用彩色电视游戏机。之后每年任天堂都要推出电子游戏机型，并设置了各种游戏软件。任天堂旋风席卷了整个日本公司界，员工也士气大振。
80年代，永不满足的山内溥决定继续向玩具游戏进军。当时，日本和美国的几家公司推出了电脑游戏机，售价都在几万日元之间，销售量不大。任天堂经过大量投入和艰苦的科研，终于研究出成本低，但功能却比美国家用电脑要更好的产品，终于使美国人投降，退出了电脑游戏市场。从此，任天堂获得了在电脑游戏领域的霸主地位。任天堂成为电子游戏的名称，产品畅销世界各地，可以说世界上只要有电子游戏的地方，就有任天堂。但即使这样，任天堂仍然不放弃它赖以发家的本钱——扑克牌。
【管理大师箴言】
单一化发展有利于公司集中精力把自己的业务做深做精做大，集中全部的资金、精力和智慧，专攻某一领域，容易在市场上站稳脚跟，也容易积累经验，形成强大的竞争力。任天堂就是一个例子。
288.多元化经营可以避免风险——把鸡蛋放在不同篮子里的现代集团
由于我们公司同时开发好几种产品，所以就算我们有几项做得不好，但就整体而言你会发现我们还是做得很好。
——比尔·盖茨（美国微软集团创始人、总裁）
单一化发展固然有很多的优点，但很多公司原来的主业竞争加剧，价格下降，利润锐减，如果坚持单元化限制了公司的发展规模和速度，经常会有发展越来越难的感觉。另外，一旦市场的消费取向发生改变，公司就得转型，相对于多元经营的公司来说，这类公司转型要困难得多。
多元化经营可以避免公司风险。俗话说船小好掉头，船大尽管不容易掉头，但也不容易沉没。公司经营的范围越广，它承受市场冲击的能力也越大。发展多样化经营的另外一个好处是可以大量培养各方面的人才，有利于公司的成长。这种扩张方式的弊病主要是需要大规模的资金，摊子铺得大，难免资金紧张，一旦周转不灵，公司就会陷入困境。同时，公司触角伸的越远，它面临的未知领域也越多，公司陷入盲点的可能性也越高。正是鉴于此，许多大的公司集团，普遍采取一业为主，多方经营的方式。韩国的现代集团坚持的就是这种经营理念。
现代集团是韩国最大的公司垄断集团，它是创办人郑周永从无到有，一点一滴建立起来的。1937年，郑周永用辛苦打工积蓄的钱独资开办了一家粮食店，生意尚好，但由于日本殖民者实行粮米控制，他的粮食店只好宣布关闭。后来，郑周永买下一家汽车修配厂，这成为他发迹的基础。20世纪50年代初，韩战爆发，美军的军用汽车需要大量修理，郑周永的汽车修理厂开始大赚了一笔。1958年，韩国政府宣布建立汉江人行桥，现代集团一举夺标，这是现代集团在韩国统治地位的开始。
如果现代集团的决策者只满足在建筑界打拼，现代可能不会有今天的规模，因为韩国的国内市场狭小，而海外市场又因为中国等国家的建筑公司竞争，利润逐渐减少。郑周永认为建筑业只有承包到工程才有生命力，否则，公司就生产不下去，甚至有倒闭的危险。为了进一步拓展公司的生存空间，现代集团还在建筑业非常景气的时候，就准备进军其他领域。
造船业成为现代集团的突破口。造船业是技术密集与劳动密集相结合的产业，当时日本的造船业几乎形成了对世界造船业的垄断。郑周永在一无资本，二无技术的条件下，在韩国兴建具有世界水平的造船厂。郑周永首先向日本的金融集团借钱，对其他国家有强烈戒心的日本人害怕韩国造船业的兴起，拒绝了郑周永的贷款要求。后来，现代集团得到了英国金融集团的支持，但现代集团必须拿出别人的造船订单，郑周永以低于世界价格16%的标准，为希腊的奥拉西斯船王造两艘26万吨级的船舶。
郑周永一边建造船厂，一边搞设计。结果这个船厂仅仅用了两年时间就建成了。与此同时，两艘巨轮也随之下水。
20世纪70年代，世界航运业开始走向低迷，现代为了开辟新领域，又走向汽车业。郑周永认为汽车将是个有前途的行业，早在1968年就创建了现代汽车公司。当时还不能生产汽车，只能对元件进行加工装配。到1986年，现代汽车已经成为韩国最大的汽车制造商，每年的生产能力达到轿车416000台、大客车4000台、卡车20000台。在国内有160个销售点，在国外有443个销售点，即使在汽车王国的美国，现代汽车也早已经成为美国国内汽车的强有力竞争者。
【管理大师箴言】
从这可以看出，公司的扩张方式其实不是一件重要的事情，关键是根据市场的变化，作出正确的判断，形成正确的想法，然后采取果断的行动。无论是像任天堂一样单一化发展，还是与现代一样多元化经营，只要做得好，都能成为成功的典范。
289.价值来自于经营理念——“利益均分”理念让YKK公司成为业界第一
如果我们能替别人的利益着想，那么，我们的事业才能繁荣，我们的事业繁荣了，就会给更多人带来利益。
——吉田中雄（日本YKK集团创始人、总裁）
经营思想包括方方面面的事，产品质量要管，售后服务要管，人员调动要管，财务制度要管……但在具体进行这些管理活动时，都必须协调进行。公司就像人一样，一个人作为一个自然的机体，有五脏六腑，心、肝、脾、肺、胃……一样也不能少，且工作要配套。假若心脏有问题，其他的机能就开始衰退；胃肠有问题，肝脏就受到动摇。所有这一切官能的正常运作，都必须由一个中枢进行协调。管理也一样，所有具体的管理活动都要有一个根本的原则，一切的管理都须围绕一个根本的核心思想进行。
YKK公司是全世界最有名的拉链制造厂，吉田中雄先生是其老板。他深信：“在你一生中，除非你把所获得利益想办法分享给别人，否则你一辈子也不会成功。”这种近乎宗教色彩的信念，使他将经营的利润2/3留在公司，以扩大再生产，1/3拿出来分，1/3的1/3回馈消费者。这种“利益均分”管理理念带来的结果是什么？是YKK公司的不断壮大，现在全球130多个国家都有它的分公司。
不是所有的著名公司都在一开始就有一套非常明确的核心思想的。只有少数是这样，例如强生公司、索尼公司等。但是其他公司，如摩托罗拉公司则在彻底渡过初创阶段之后才确定核心思想的。
【管理大师箴言】
从事经营活动就是统合一切资源与力量，想办法避开风险去获得更大的利润。要想成功，当然是越早有核心经营思想越好。价值来自于思想，想获取价值，先定好经营思想，磨刀不误砍柴工。
290.精而专才能长久——用拳头产品打天下的柯达
一旦决定经商、创业，你就需要具备一定的商业知识和经营之道，要学会眼观六路，耳听八方，把握商机，开拓业务。这当中，精通本行业的业务尤其重要。试想一下，一个不懂交通法规的人，怎么可以开好运输公司？一个不懂商品成本，不懂得产品知识的人，怎么可以做好销售业务？
——乔治·费舍（美国柯达公司总裁）
公司转型从投入资金更新准备到训练员工，以至新产品营销都要进行调整。转产后的产品销路好则前途一片光明；新产品卖不出去，甚至面临新一轮的淘汰，公司则会因此面临困境。任何一个公司的转型都是一场冒险，其中关键就是认对路。只要方向正确，即便一时打不开局面，市场最终还是你的。
1993年8月，韦特·摩尔被请下柯达总裁的宝座，董事会挖来摩托罗拉前任总裁乔治·费舍出任柯达执行总裁。
费舍果然出手不凡。他快刀斩乱麻，将药品公司、柯达临床诊断业务以及家用清洁剂公司全部抛售，并且重新将公司的营业重点集中在原来的核心行业，即影像事业上。资产出售帮助费舍大幅度削减了公司的债务，从1993年的75亿美元减至1994年的15亿美元。
柯达公司的再次辉煌，取决于费舍砍掉公司不擅长的业务，专注于自己的优势领域，并加强这种优势，使一种膨胀、自大和等级化的管理体制重新获得活力。这一点虽然是无形的，却是至关重要的。
公司要有自己的拳头产品，才能在市场上站稳脚跟。凭借拳头产品打出名气后，再视自己的能力去兼顾开拓其他方面的业务。但一般而言，就是新拓业务也应在行业领域内，盲目开拓尚不熟悉的领域，可能会心有余而力不足。
所以，一旦决定经商、创业，你就需要具备一定的商业知识和经营之道，要学会眼观六路，耳听八方，把握商机，开拓业务。这当中，精通本行业的业务尤其重要。试想一下，一个不懂交通法规的人，怎么可以开好运输公司？一个不懂商品成本，不懂得产品知识的人，怎么可以做好销售业务？
【管理大师箴言】
老字号为什么可以经营的长久？因为老字号专注、专业。现代社会是一个市场竞争日益激烈的社会，任何一个公司想要在竞争中获胜，都需要有正确的经营方向。一般来说，高明的决策者不会不分轻重，把有限的资源“天女散花”般搞小而全，而是会集中优势兵力打歼灭战，走专业化的路子，抓住一个商机带动全局。
