中国企业的发展已经到了需要由高度理论来指导的时候了，在企业往前迈进的同时，需要考虑如何将文化和执行优势，同前沿的战略相结合。
——陈明哲
伴随着我国加入WTO以及方兴未艾的全球化浪潮，越来越多的公司开始把眼光瞄准海外，参与到世界市场竞争中去。然而，国际化经营并非人们想象的那样简单，尽管这种诱惑非常动人，但是背后的风险也是显而易见的。
成为全球最大的彩电生产企业，曾是TCL总裁李东生多年的梦想。2003年11月，TCL集团和法国汤姆逊公司签署的合并重组协议，为这个梦想插上了现实的翅膀。按照当时的计算，双方的彩电业务合并重组后，新公司彩电年总生产量将高达1800万台，销售额将超过30亿欧元，可以在全球一举夺魁。
随后，TCL与汤姆逊共同出资4.7亿欧元，成立新公司“TCL-Thomson”。其中TCL占67%的股份，汤姆逊持有另外33%的股份。2004年7月，TTE公司正式宣告成立。然而，在并购后的整合期，合资公司面对的是各种错综复杂的因素，包括未来的技术发展方向、市场消费趋势、在不同国家将人力作为资本的投入产出规则、跨国沟通以及文化的融合等。这些现实的问题如果判断失误，就会把成本黑洞无限扩大，后果难以想象。
后来的事实证明，这一国际化的道路并不平坦。到2005年，虽然TCL在国内的宣传是一片盈利之声，但TTE的实际亏损却超过7000万欧元。到了2007年3月，TCL集团对欧洲彩电业务紧锣密鼓的重组计划，最终在令人敏感的员工遣散工作上重锤落音。
推行国际化，表明我们的经理人已经有更长远的眼光，但是为什么不断努力，扭亏希望却一再破灭，当年赫赫有名的并购案却成了TCL的负担？在此，我们只能说，现实是残酷的，美好的愿望不能代替现实的残酷。在国内许多公司选择走国际化路线，掀起重重浪潮的时候，TCL的教训值得每个经理人铭记。
从我国经理人都在赶着往国外市场跑的背景中，我们看到了国内商业管理者焦虑的心情，他们都怕自己落伍了，于是都蜂拥着追赶国际化潮流。然而，我们要说的是，踏踏实实走好每一步才能迈出稳固的步伐，这是把公司做强做大的基础。具体来说，先打赢本土市场，再做国际化，才有取胜的希望。
近年来，资本竞争在商业世界里发挥了越来越大的作用。一些高新技术公司，以及一些朝阳产业，受到国内外资本的宠爱，纷纷通过吸引风险投资发展壮大。在这股焦躁的冲动中，许多公司经理人开始不安分起来，他们对资本产生了莫名的崇拜，放弃了以往踏实做事的耐心，甚至希望有朝一日能上市，从而吸引更多的资金。
在此，我们要体提醒经理人，凡事要把工作做到位，才能水到渠成地收获成功。如果自己的产品和服务还不过关，本身还缺乏竞争力，那么就不要淌国际化的浑水，还是安心把自己的事情做好为宜。
即便已经打赢了本土市场，在做国际化的过程中也要讲究策略和技巧，才能有所收获，而不是功败垂成。具体来说，经理人尝试国际化必须注意下面三点：
[1]向海外扩张，走国际化的道路，应该先从文化背景相似的一些国家开始，比如亚太地区的一些文化背景相似的国家，再慢慢向文化制度不同的地方拓展。采取循序渐进的策略，不但可以让自己走得更稳当一些，更重要的是在这个过程中可以积累经验，确保以后能走得更远。如果想一下子当老大，那是不切实际的，除非你有过硬的工夫。
[2]在国际化扩张中，要建立自己有文化特色的品牌，把握自己的发展优势。扬长避短，向来是商业竞争中的一个基本法则。公司走国际化的道路，也要避免与西方最先进的东西冲突，而要发挥自己的专长，做有竞争力的东西。
[3]国际化并非是走出国门，有时国际化市场就在国内。其实，我国经过多年发展，本身现在已经变成一个最国际化的市场，在一些行业和领域有很强的竞争力，而全世界最大的公司都到这里来竞争了。所以，公司在迈出国门的时候，不要忘了国内市场的先天优势。
针对国内公司的国际化经营，香港著名经济学家郎咸平说过：“直到今天，国企多元化战略成功的不到5%。”由此不难想象，国际化的风险不可谓不大。总经理要有这样一种认识：打赢本国市场，就是在做好国际化，而且在中国市场本身，就能培养自己的核心竞争能力。在这里，你可以用来测试自己的国际竞争对手，为有朝一日真正走出去做准备。
