有一个美国的企业代表团来中国考察企业。一天，代表团去参观一家国有大企业时要求先去参观员工餐厅。他们参观了餐厅以后，非常不满地说：“给员工吃这样的饭，大家都不应该干活。”之后，他们又去参观了车间，看完了工人的工作情况以后，代表团成员气愤地说：“这样干活，都不应该给饭吃！”
很多企业，管理制度制定了一箩筐，可就是落实不到位，就是忽略了细节。
一些研究心理学的学者指出，客户之所以愿意从同一品牌处进行反复购买的一个重要原因就是客户的细节体验。因此精明的营销人员通过对各种客户服务细节加以关注，就能创造出对客户来说既简便又印象深刻的服务体验。
企业在进行营销活动中，有没有充分考虑了顾客的细节体验呢？这就是问题的关键所在。
很多企业家在提到这些问题时，往往气愤地说“管理太乱了”、“员工太没有责任心了”、“素质太低了”，问题真这么简单吗？其实，过度强调细节的作用，往往忽略了问题的实质。员工为什么不重视细节？难道仅仅是没有责任心吗？管理者有没有责任呢？当我们把问题进一步分析后，就会发现，真正的问题是我们缺少细节思维。我们很多企业家一提战略，就是宏大叙事，就是战天斗地，就是争创一流、走向世界。有宏大的志向和使命感并不为过，问题在于，企业的领导者缺少一种精细的精神和思维，没有将这种思维落实到企业管理的各个层面上去。
因此，细节决定成败。那么什么决定细节呢？是思维。企业家在企业经营管理活动中，应该认真地反思，有没有关注到每一个细节，有没有解决每一个细节问题。要知道，所有成为百年老店的企业，他们不但在持续地创造奇迹，更重要的是他们不断地坚持从细节出发，从持续的基础管理做起，不断地优化流程，不断地改善管理水平，不断地以最朴素的方式将企业文化贯彻到企业的每一个层面。
企业家要有细节思维，并不是要企业家事必躬亲，而是要企业家具备精细化管理的理念，具备持续管理的管理素质，通过强调细节，使企业文化能够持久地影响和提升企业的竞争力。
成功要靠实力，管理要靠细节
有很多企业家不重视细节思维，不重视基础管理，结果导致企业破产。科利华就是一个典型的案例。
科利华，曾是一家在国内信息技术产业名噪一时的软件企业。但是2005年，科利华却不得不将位于北京上地东路33号的科利华网络大厦以7000多万元的价格拍卖。科利华的失败就在于企业家缺乏细节思维，忽视了基础管理。
1991年，宋朝弟创建科利华电脑有限公司。同年该公司推出“CSC校长办公系统”，采取“买软件送硬件”的营销方式，迅速打开销售局面。1994年，“科利华电脑家庭教师”成功面市，第一个月就卖了2万多套软件。1998年，科利华通过两次事情，声名鹊起。
一是科利华举办首届“CSC赴美夏令营”，选送18名中学生去美国考察，这在国内引起轰动。科利华通过这一事件，迅速积聚了人气，公司也一炮打响。另一件事是该公司斥资1亿元推广《学习的革命》一书，使之创造了图书行业100天发行量突破500万册的发行奇迹。
《学习的革命》的热销，使科利华走向辉煌。然而，也许是宋朝弟通过营销炒作尝到了甜头，在企业此后的经营管理中，科利华在基础管理方面的弊端逐渐显现出来。
科利华野心勃勃，其目标是成为中国的微软，然而其管理、决策和运营模式却无法适应一个大企业的需求。所有的决策都由宋朝弟一人独断。据一位离开科利华的中层市场管理人员说：“离开只是迟早的事情，因为我不能把一生都交给科利华。作为民营企业出身，科利华管理的基础还是相对薄弱的，管理的基本制度也不健全。”
但科利华的领导者并没有意识到企业所存在的管理缺陷，而是忙于扩张，将企业的发展目标调整，结果偏离了企业所熟悉和擅长的教育软件这一领域，最终科利华衰败下来，直至走向破产。
科利华的衰败说明：一个企业不能仅仅依靠炒作和营销获得成功，而要依靠持久的细节管理。作为企业家，一旦忽略了企业的细节管理，忽视了建立一个稳定的组织框架的重要性，企业就会失去持续的发展动力。
其实，任何企业的竞争，都必须归结到实力的竞争上，中国作为全球一个急速变革的市场，企业成长的空间和困难都非常大。在企业的发展初期，企业家要通过各种方式为企业积聚实力，生存下去，这是当代中国企业的共同需要。只有通过持久的基础管理，打造稳定的企业组织，企业才能经受得起市场竞争的大风大浪，才能在竞争中保持足够的韧性和弹性。
创新从细节做起
每个企业家都能意识到创新的重要性，但是有几个企业注意到创新要从细节做起，要进行细节创新呢？在这个问题上，中国的企业家要向日本企业学习。日本由于市场狭小，对国外市场的依赖性很强，产品竞争也非常激烈，因此，日本企业异常重视对生产经营中的每个细节进行创新。
在细节创新方面，最典型的公司是井村信封公司。
很多人想当然地认为，信封公司应该没有什么利润吧，这有什么值得创新的。日本的井村信封公司就通过别人无法注意的细节创造了一个企业帝国。
该公司每年生产的信封数量达四五亿之巨，其年营业额高达两百多亿日元。井村信封公司在行业中建立起领导者的地位，靠的就是旺盛的开发能力与源源不绝的创意。
40多年前，井村公司就不断地在信封和明信片的创新设计上动脑筋。他们研制发现：在信封中央开一个洞，用热处理方法将透明的塑胶套与信封黏合，使收信人的姓名从外面就一目了然，这种信封现在仍被用于电话账单或是产品促销；为了保密，人们常常用信封邮寄重要文件，但这样，邮寄的成本很高。井村公司通过不断的调查和研究，他们发现通过改变明信片的设计，可以有效降低顾客的邮寄成本。他们在明信片上加了一层使内容绝不曝光的贴纸，这样，明信片也可用来处理重要文件。现在大多数日本银行仍然使用这种明信片，把金融卡密码寄给客户。
为了不断地改进公司的产品，井村公司专门成立了一个委员会来筛选创意，这个委员会由15名20岁左右的年轻员工组成，他们思维活跃，能快速适应时代和市场的需要。委员会每月集会一次，讨论各种创意与市场潜力，并开发专门技术。井村公司通过进行细节创新，开发了难以数计的创意，使公司依靠信封、明信片这些小商品，创造了上百亿日元的骄人业绩。
像井村这样致力于不断进行细节创新的日本企业不胜枚举，这也突出体现了日本企业的精细化管理的特点。这对中国企业家而言，有非常强的启示意义。中国的市场容量和可开发的产品，比日本要广阔得多，关键在于，企业家是否能重视到细节，能否构建细节思维，通过细节思维引导企业进行全方位创新，从而提升企业的创新竞争力。
“现在唯一的垄断性资源，我觉得就是创新，这种无形的资源是别人所没有的。”远大空调总裁张剑这样说。可以这样讲，创新也必将成为企业之间竞争的内容，我们不光要在技术、管理、文化等各个方面展开创新，更重要的是，要将创新这种垄断性资源运用到企业生活的每一个细节中，这是具有战略眼光的企业家必须要重视的问题。
王永庆：细节思维成就亿万富翁
从米店小老板到亿万富翁，这是多大的跨越？这就是亿万富翁王永庆一生的跨越。王永庆和李嘉诚一样，是典型的东方商人，他们的经商智慧，就是善用细节。王永庆的细节思维值得成长中的中国企业家借鉴和学习。
王永庆早年因家贫读不起书，只好去做买卖。1932年，16岁的王永庆到嘉义开一家米店。当时，嘉义已有米店近30家，竞争异常激烈。当时仅有200元资金的王永庆，只能在一条偏僻的巷子里租一个小铺面。他的米店开办最晚、规模最小，没有任何优势，新开张时，生意冷清。
当时，王永庆的米店因规模小、资金少，没法做大宗买卖，也没办法搞零售。那些地段好的老字号米店在经营批发的同时，也兼做零售，没有人愿意到地处偏僻的米店买货。即使王永庆曾背着米挨家挨户去推销，效果也不太好。
王永庆觉得要想米店在市场上立足，自己就必须转变思路，必须有一些别人没做到或做不到的优势才行。很快，王永庆从提高米的质量和服务上找到了切入点。当时的台湾，农业技术落后，稻谷收割后都铺放在马路上晒干，然后脱粒，这就使一些杂物掺杂在米里。用户在做米饭前，都要淘米，用起来很不便，但买卖双方对此都习以为常。
王永庆却从这一司空见惯的现象中发现了商机。他带领两个弟弟一齐动手，不怕麻烦，一点一点地将夹杂在米里的秕糠、沙石之类的杂物拣出来，然后再出售。这样，王永庆米店卖的米质量就要高一个档次，因而深受顾客好评。有了信誉，米店的生意也日渐红火起来。同时，王永庆也进一步改善服务。当时，用户都是自己买米，自己运送，这对于年轻人来说不算什么，但对于一些上年纪的老人，就是很麻烦的事。王永庆注意到这一点，于是超出常规，主动送货上门。这一方便顾客的服务措施，很快为他赢得了市场。
每次给新顾客送米，王永庆都细心记下这户人家米缸的容量，并且问明这家有多少人吃饭，有多少大人、多少小孩，每人饭量如何，据此估计该户人家下次买米的大概时间，记在本子上。到时候，不等顾客上门，他就主动将相应数量的米送到客户家里。
在送米的过程中，王永庆还了解到，当地居民大多数都以打工为生，生活并不富裕，许多家庭还未到发薪日，就已囊中羞涩。由于王永庆主动送货上门，要货到收款，有时碰上顾客手头紧，一时拿不出钱，会弄得大家很尴尬。为解决这一问题，王永庆采取按时送米，不即时收钱，而是约定到发薪之日再上门收钱的办法，极大地方便了顾客。
王永庆正是通过运用细节思维，把握好企业经营管理中的每一个细节，逐渐发展壮大，最终建立了台塑集团这一企业帝国，王永庆也由此成为一代商业领袖。现在的台塑集团横跨多个行业，尤其是在石化工业领域，建立起从原油进口、运输、冶炼、裂解、加工制造到成品油零售等一体化的完整产业链，这在台湾是独一无二的企业集团。台塑集团下辖9个公司、员工总数超过7万，资产总额达1. 5万亿新台币。
王永庆的特点就是精于细节，适应市场。他不墨守成规，善于从细节中发现市场，并及时采用新办法解决问题。
古人云：“不谋全局者，不足谋一域；不谋万事者，不足谋一时。”这里说的当然是战略问题，作为企业家，如果缺少一种思维的敏锐性，就不能从小细节中发现大市场，也就无法预见未来。我们常说，思路决定出路，观念引导事业，其实也是这个道理。
延伸阅读
细节推理的典范
20世纪60年代，我国开发大庆油田初期，日本人就想方设法收集大庆的情报，他们通过一系列现象准确地进行逻辑推理。当时，《人民画报》封面上刊登了王铁人的照片，天下着鹅毛大雪，铁人身穿大皮袄，日本根据这一情况分析大庆可能在东北三省，否则不会有这么大的雪。他们看到人民日报一条新闻报道：王进喜到马家窑说了一声：“好大的油田呀，我们要把石油落后的帽子甩到太平洋去！”日本由此推测马家窑就是大庆的中心。
日本人又看到《人民中国》报道大庆的设备不用马拉车推，完全是肩扛人抬，他们就分析出马家窑离车站不远，远了就扛不动。1966年，王进喜参加全国人民代表大会，日本人则分析到：井出油了，不然王进喜当不了“国会议员”。后来，他们又根据《人民日报》的一幅钻塔照片上钻台手柄的架势估算出油井的直径。根据这些情报和分析，日本石油化工设备公司提前准备，设计出符合大庆油田需要的石油设备，在我国政府面向全球企业招标时，一举中标。
日本人通过严密的细节推理，得出了相当精准的结论，这充分说明，企业家要善于分析和把握细节信息，细节同样可以为企业带来效益和价值。在这个信息社会，善于收集竞争对手信息的企业，必然会在竞争中处于优势地位。
