韦尔奇在总结他在通用的工作时说，变革是企业管理的常态，而三星董事长李健熙则夸张地说，除了老婆不能变，什么都可以变。管理大师德鲁克说：“创新就是创造一种资源”，“不创新，就等死！”变革、创新正成为我们这个时代最热门的词汇，流动在企业家的思想深处。企业要变革创新，就需要提升思维能力。要变革企业，先变革思维；要创新企业，先创新思维。因此，本章所罗列的五种思维，就是立足时代变革的潮头，立足企业创新的需要，从企业家的角度提炼和深化，从而试图引领企业家思维提速。
变革思维：做时代的弄潮儿
创新思维：创新缔造竞争力
创意思维：用智慧改变世界
标杆思维：企业要学会“拿来主义”
忧患思维：解忧于端倪，防患于未然，消祸于初起
本章题要
变革思维：做时代的弄潮儿
在一个冬天的夜里，有一个穷人来到一个有钱人家门口，他想在这里弄点吃的，顺便还可以取暖。
“滚开！”看门的仆人恶狠狠地说。
因为经常遭到白眼相向，这个穷人早就准备好了一套说辞：“你看，这么冷的天！只要让我进去，在你们的火炉上烤干我的衣服就行了。”
仆人想了想，就同意让他进去了。这个可怜的人，请求仆人给他一个小锅，以便他“煮石头汤喝”。
“石头汤？”仆人说，“没搞错吧，这可是天下奇闻，你怎么煮？”
“可是，总得放点盐吧。”穷人说。
于是仆人给了他一些盐，接下来又分别给了绿豆、薄荷、香菜……最后，又把菜板上能收拾的碎肉末都放进去了。这个穷人美美地喝了一锅肉汤。
我们经常说：“不怕做不到，就怕想不到。”尽管这种说法有些夸大其词，但是它也给我们很多启示：一个人的观念决定行动，行动导向结果。说到底，人和人的竞争、企业和企业的竞争，最终都是思维方式的竞争。一个因循守旧、不善变革的人，很难在竞争中处于有利地位，卓越的企业家都善于从不同的思维角度寻找解决问题的办法，他们不会坐井观天，而是站在时代的潮头，以变革思维引导企业的前进和发展。
昨天的成功会埋葬你的明天
在这个竞争白热化的时代，全球有许多公司都在不停地探求企业变革之道。强生公司一直是美国股市的领头羊，它成功的诀窍就在于不断变革，不断拓展品牌和市场。惠普和康柏的合并，使两家公司管理层的注意力自然转移到公司结构上来，尤其是如何融合两公司的产品和安置多达5000多名的富余员工。很多公司和惠普一样，正面临合并、缩小规模或分权所带来的公司结构变革。
管理变革的核心是思维变革。观念一变天地宽，如果企业家前怕老虎后怕狼，最终只能被时代淘汰。变革思维就是不拘泥于形式，顺应时代的潮流，准确地给企业定位，不断地推进企业内部结构、管理体制、企业文化的变革，从而增强企业抵御市场风险的能力。但是很多企业家的思维还是一种经验思维。
经验思维以稳妥为前提，以不变应万变为策略，以传统经验为法宝，是一种循规蹈矩、故步自封的思维定式。思考问题，处理事情，冲不破狭隘思维的束缚，用已有的经验剪裁事物，评价是非得失，信息闭塞，反应迟钝。它把事物彼此割裂开来，孤立起来，封闭起来，墨守成规，凭以往的经验和传统办事，凭感性办事，抑或简单地照搬照抄别人的经验。
美国组织学研究专家卡尔·韦克在他的著作《组织社会心理学》中讲过一个著名的故事，这个故事很受管理学大师们的推崇。我们暂且按照汤姆·彼得斯的说法，称为“狩猎哲学”。
居住在加拿大东北部拉布拉多半岛上古老的印第安部族纳斯卡皮人，每天都要面临一个选择：选择从哪个方向出发去寻找猎物。为此，他们把干燥的驯鹿肩胛骨放在火上烤，直到骨头变热、裂开，产生斑点，然后请懂得这类神秘知识的专家解读。这些裂痕将指示猎人方向，纳斯皮卡人完全相信这种由神灵决定狩猎的仪式习俗。事实是，这种习俗有其自身合理性。何以如此呢？
第一，他们认为最后决定去何处狩猎，不是纯粹由一个人或一组人能作出的抉择。如果找不着猎物，那是神明而非人的过错。
第二，最后的决定不受过去打猎结果的影响。如果印第安人重视以往打猎的结果，那就会背上使猎物兽源惨遭浩劫的风险。于是往日的成功就会导致日后的失败。
第三，最后的决定也不受人类常规选择与偏好模式的影响，否则猎物会易于逃避，变得较灵活，从而察觉猎手的存在。
这个故事启发企业家：市场是没有秩序的，只有适应市场，才能正视混乱，才能打破常规，快速实施变革。
很多企业家发现，企业变来变去，总是变不出去，这实际是由于管理者的思维总是被局限在过去，而不能自拔造成的。我们总是习惯用过去的成功经验来解决今天的问题，甚至来预测未来。这往往并不可靠。如果那些印第安人总是按照自己的成功经验去狩猎，那样他们可能就会因为过度狩猎，而无法生存。相反，如果管理者能抛却过去，以无我的状态去应对变革，就更能发现问题，实现超越。所以，企业家应该对经验思维有所警惕，要习惯运用变革思维解决问题。
市场经济和全球化要求企业家的思维要全方位开放，要有世界眼光，从事物发展相互影响、相互联系多变量复杂的内容出发，正确对待经验，科学地运用经验，这样才能成为新时期优秀的领导者。
狄更斯有句名言：“这是最好的时代，也是最坏的时代。”对于企业家而言，我们身处这样的时代，必须适应时代的变化，过去的成功经验，可能恰恰就是埋葬你明天的坟墓，所以，要变革，首先就要打破框框，不迷信过去，而是着眼于未来，以变革思维适应当今时代的需要。
变革从改变习惯开始
一项管理学的调查证明，在所有的公司中，几乎都隐藏着拒绝变革的情绪，这些人都是组织既得利益的获得者，他们试图制止革新，试图维持现状。这些人往往以各种理由阻挠人们去尝试改革，他们的官僚主义倾向使企业的惰性越来越强，并可能最终把企业逼进死胡同。
作为企业家，必须思考，如何克服组织的这种“富贵病”，从而增强组织的体质，使组织能够顺应变革的时代潮流，勇做时代的弄潮儿。企业家必须进行变革和调整，因为任何一个企业都不可能长期具有生命力，增强生命力最好的方式就是探索一种能不断变革的管理模式。
变革是我们这个时代的常用语，然而常用未必就说明人们能深入认识变革思维，就能运用变革思维解决问题。
变革有什么样的前提，或者说变革在什么样的基础上进行？变革可能会产生哪些后果？变革的同时，企业将和外部世界保持怎样的关系？变革的过程，企业如何保证企业内部管理的连续性？更为重要的是，处于变革中心的企业，在抛弃过去时，能不能为企业重建一个全新的未来？
卓越的领导者和决策者，绝不会轻率地发动企业的变革，他们总是冷静地分析现实，在提出可行性的方案后，总会先采取谨慎的或者是渐进的方式进行“探水”，而不是盲目地发动革命。
韩国三星集团在20世纪90年代遇到了严重的危机，由于受金融危机的影响，企业效益大幅度下滑，而且组织的官僚化问题也十分严重。为了摆脱这一现状，总裁李健熙思虑周详后，提出先改变员工的上下班时间，由原来的上午9点到下午6点，改为上午7点到下午4点。这种变革，看起来与企业结构变革毫无关系，却正是李健熙的独到之处。李健熙认为，如果变革企业结构，那会给整个企业带来严重冲击，会影响企业的稳定。而改变一些小习惯，则向员工传递了一个信号：管理层的重大变革就要开始了。有了心理准备，改革的阻力就会减少很多。事实的确如他所说，三星的变革非常成功，2006年，三星已成为亚洲市场价值最大的上市公司之一。
企业要变革，要从细节、习惯开始，要让员工和管理层有一个心理接受和思维转变的过程，盲目地狂飙突进或是一步到位，可能会削弱企业的凝聚力和向心力。变革一小步，进步一大步，关键是如何在恰当的时间迈出变革的那一小步。所以，企业家要变革，就要发现合适的时机，适合的环境。
向官僚体制宣战
韦尔奇在执掌通用公司后，采取了一系列措施，来克服组织严重的官僚化倾向，这是现今为止，大型公司所取得的变革组织的最大成就，他的那些具体方法被很多企业学习和应用。
杰克·韦尔奇对于通用和管理界的一大贡献就是他引出并实践了变革的理念，并以实际行动说明如何克服官僚化倾向。从担任通用电气董事长兼首席执行官的第一天起，韦尔奇就认为，变革不可避免，更是公司大势所趋。
很多管理者都惧怕变革，他们认为以不变应万变是绝妙的管理策略，而不断求变则充满了风险。杰克·韦尔奇认为，变革是一件令人兴奋、大胆且充满想象力的事，它能使人们保持理性并随时准备行动。
韦尔奇强调，变革是企业管理和经营活动的主要组成部分，市场环境不断变化，新的竞争者不断涌现，新产品层出不穷。因此，领导者一旦无视变革的事实，乃至惧怕变革，就会成为市场竞争的失败者。
杰克·韦尔奇从不惧怕变革，在通用公司，变革就是家常便饭。
20年来，韦尔奇把一个严重倚重于传统制造业的工业巨人，转变成为一部高速运转的发动机，使它具备了强大的竞争实力，这都归因于变革。
为了实现通用的转型，韦尔奇主要从8个方面实施变革：
1.推行“数一数二战略”
杰克·韦尔奇在上任伊始便发起了这场革命。通过“改革、关闭或出售”和“三个圆圈”战略韦尔奇对通用电气进行大刀阔斧的调整，只要通用在某个行业不处于数一数二的领导地位，通用就会对这个部门进行改革、关闭或出售。通过变革，为90年代那个增长的10年奠定了基础，其中包括出售犹他国际和购买美国广播公司这样的大手笔。
2.全球化战略
“企业在变化，这是形势的需要。全球化已经是发生在我们身边的事。”韦尔奇说。他认为，如果公司不进入世界大舞台，就不可能成为全球性的竞争者。从20世纪80年代中后期开始，韦尔奇领导通用公司发动了一场计划周密的全球化革命，以使通用具备全球竞争实力。
3.构建新时代的企业文化
企业要变革，文化必先行，韦尔奇发动的这场革命对于那些在韦尔奇硬件革命中“幸存”下来的通用员工是一场心灵浩劫。再造克罗顿维尔、听证会制度、无边界理念、倾力解决，所有这些深刻改革丰富了通用的企业文化。
4.6西格玛计划
该计划于1995年年底开始实施，两年后像野火一样烧遍了全公司，改变了他们所做的一切事务。韦尔奇说：“我们打散了旧有的质量管理组织，因为那个组织已经失去效用。”在财务方面，6西格玛带来的回报超乎预期。1998年通过6西格玛计划所节省的费用合计超过7.5亿美元，大于通用电气对该计划的投资，而且随产量和市场份额的增加，费用节约的数额更加庞大。
5.以服务业为先导
1994年，通用公司制定了建立服务机构的战略规划。1995年，第一个独立服务机构已经成立。韦尔奇将服务业视为公司未来赢利增长的关键，这不仅包括保险、养老金保险等产品，还包括对通用顾客提供的服务。
当传统制造业企业正全面陷入困境时，通用通过转向服务业，获得了巨大的发展空间。随着制造业的衰退，1990年至1995年该公司的年收入增长平均只有5.4％。然而在1995年，通用的收入却猛增17％，达到700亿美元，同时赢利增加了11％，达66亿美元。其后的1996年，收入增长了13％，达创纪录的792亿美元，而且赢利增长了11％，也达创纪录的72.8亿美元。韦尔奇转向服务业的战略转型为通用开辟了全新的利润增长点。
6.实施电子商务
韦尔奇已认清了新的数字世界对经济的重要作用。1999年1月，韦尔奇领导通用发起了电子商务革命。通过电子商务，通用扩大了市场，找到了新的客户，供货基地变得更加全球化。两年之内，通用电气在网络交易中获利数十亿美元。
7.改变组织结构
推行“数一数二”战略的同时，韦尔奇又大胆地采取了另一项战略行动。他决定大幅度削减公司规模，以期塑造一个全新的通用电气。面对一家并未显示出经营危机的公司，没有任何一家企业主管意识到裁员的必要性。然而，韦尔奇的高明正在于此，当代社会是知识经济时代，组织结构不能是传统的金字塔型，而必须简化为扁平型，所以必须裁员，以保持通用的高效率、高产出及强大的市场应对能力。
8.打破官僚化的科层制
1980年底，如同美国的很多企业一样，通用公司内部拥有太多的管理层级，它已经变成一个正规而又庞大的官僚机构。通用公司由2.5万多名经理管理着，平均算来他们每人直接负责7个方面的工作。在这个等级体系中，从生产的工厂到韦尔奇的办公室之间隔了有12个之多的层级。有130多名管理人员拥有副总裁或副总裁以上的头衔，头衔名称各式各样。
对于通用公司来说，冗繁的科层制降低了企业的整体绩效，而且使决策者与基层的沟通大为削弱，存在巨大的经营风险。
