定期举行点子分享会议。把各个部们的经理和员工召集在一起，并确保他们的点子都得到实施。
最初，当“通力合作”计划开始实施的时候，主管和员工间的那堵无形高墙依然存在着，阻止自由交流的对话。历史和传统的锁链依然沉重。过去员工没有向老板提建议的经历，所以一开始，笼罩着的是一片胆怯的沉默。但后来，“通力合作”的观念逐渐被接受了。
这一切都是从有人勇敢地提出一个问题——而主管也愿意当场回答、改变做法而开始的。一旦打破沉默之后，其他的观众也就渐渐克服胆怯纷纷举手发言了。
“通力合作”计划在部分通用的事业中热了起来。然而在一开始，问题也不少。
工会成员向来就对公司主管提出的任何意见均保持怀疑态度，很自然地，他们也就以一贯的怀疑眼光来看待“通力合作”计划。有些人称这个计划是“砍杀工作”计划，或是“裁员”计划，认为韦尔奇和他那群高层同事的“通力合作”计划有更阴险的目标。他们相信，韦尔奇是想要削减人力，而不是向员工学习如何改善公司。
但不久，这些工会成员——以及其他的参与者——都了解到，“通力合作”计划不是一般的管理流行新口味。他们很快就明白，韦尔奇在宣布他要将决策权交给员工时是很认真的。
当然，不是所有的“通力合作”计划会议都开得很理想。在有些会议中，这套计划就像是员工彼此打小报告的大好机会，检举些某人整天看报纸、或“躲在”机器后面而不好好工作之类的小事。但在有些会议里，老板很快就能抓到重点。
例如发生在亚曼德·劳森（Annand Lauzon）身上的事便是如此。他是通用在马萨诸塞州林恩（Lynn，Masschusetts）的飞机引擎事业工厂的服务部主任。
为了达到通力合作，韦尔奇还教会员工怎样确定目标。不同的员工有着不同的目标，有的为了完成定额，有的为了赢得比赛，有的为了取悦他人，有的则为了超过同事。他们的目标有时难、有时易；有时具体，有时模糊。员工目标的性质及制定的方式是至关重要不容忽视的。制定目标是简单且花费不多但非常重要的领导武器。
为什么目标如此重要呢？
目标让员工知道该做什么。
目标可以缓解厌烦情绪。想想不记分的比赛该多乏味就知道了。
当人们达到目标后就会更喜欢他们的工作，对成绩就会更满意。
目标的达到可以赢得同事、上司及其他人的认可。
目标的达到可以增加自信感、成功的自豪感和接受新的挑战的意愿。
下面是有效地制定目标的指导方针：
（1）具体。相对于模糊的目标而言，具体的目标可以提高绩效。事实上，像“尽力”这样的目标与没有目标产生的效果几乎是一样的。让我们想像一下，如果一个运动员边跑边喊着问教练“我还要跑多远？”教练的回答是“尽你最大的努力吧！”这样的回答会起什么作用呢？同样的道理，像“做得更好”或“减肥”这样的“方向性”目标不会起太大的作用。
（2）制定有一定难度但可以达到的目标。只要目标认为是合理的，较难的目标可以产生较好的绩效。不过，员工必须相信目标是可以达到的，否则他们会拒绝接受。另外，人们追求的目标一般不只一个，如果他们认为某个目标太难，他们就会集中精力去追求其他比较容易达到的目标。
（3）让员工参与目标的制定。员工参与目标的制定可以提高员工理解和接受目标的程度。有个重要但令人吃惊的事实是这样的，当人们参与制定目标时，制定的目标往往比安排给他们的目标更难，而且，较难的目标往往导致更好的成绩。
（4）反馈进展情况。信息反馈既可以保证行为不偏离轨道，又可以刺激更好地努力工作。如果电视游戏没有记分，立即就会被人们抛弃。当人们了解了自己的进展情况后，他们往往就会制定自己的改进目标。最有用的信息反馈来自工作本身，而不是出自他人之口。
一个非常简单的道理是，“如果某件事不重要，那么是否做好也不重要”。制定目标非同小可，所以你应慎之又慎。除了以上指导方针，你还应记住：
工场内每件重要事都应制定目标。如果你给某些事制定目标，对其他事不制定，没有制定目标的事就会被忽略。
（5）避免容易制定目标的就制定，不容易制定的就不制定的现象。有时，我们真正关心的是甲事，而乙事比较容易量化，所以我们只给乙事制定了目标。
（6）尽量让员工接受目标并承诺实现目标。除非员工把目标当做自己的东西一样接受（也就是乐意接受），否则目标就不会起作用甚至会遭到怨恨。员工必须相信目标是现实的，才会愿意为实现目标努力，这也是让员工参与目标制定的另一个原因。
通力合作计划的一个主要目标就是迫使人们将那些形成惯例的制度曝光，将他们拿到桌面上来讨论研究，如果可能的话，立即予以根除。
通用电气的通力合作计划是独一无二的，第一次尝试向全公司的所有员工放权。通力合作，在通用电气董事长的眼中，意味着激励员工们去努力，并且不再被大型机构的一些荒谬的副产品——繁琐的审批程度、过分的重复、过度的浪费——所纠缠。
这种观点自然是有点讽刺意味的。因为这一计划的实施，意味着一个全美最严厉、最进取的老板向他的下属们公开承认他们以往接受了过多的命令。的确对于韦尔奇来说，通力合作是一次重大的冒险尝试，韦尔奇想通过它来推动杰克·韦尔奇的公司变革，构建新的企业文化。
这是一次打破等级界限的行动。
这是一次激发员工寻求速度、简化、自信行为的行动。
这是一次非正式的、开放的行动——并且期待每个人都能够互相学习、分享经营理念的行动。
通力合作有两方面的含义：
（1）员工可以向他们的上司面对面地提出建议。
（2）如果可能的话，员工可以当场得到答复。
当然，作为领导者，韦尔奇同时会想到被委派者有办法完成任务吗？为此应采取一些措施。
提供条件：提供用品、时间或专业知识。如果没有，你必须向他们提供这些工具。在时间上予以保证，取消其他指定的任务或提供必要的培训以取得专业知识。最后确保你已给予全力的支持和可以随时接受咨询和提供帮助。
跟踪进度：你仍然拥有最终的权力和对该项目负责。委派任务给员工后，放手让他干，但要检查进度。无论你委派的是简单还是复杂任务，都应该跟踪检查并最后首肯。至于采用何种检查方法并不重要，最重要的是有效。这是管理工作的重要部分。建立检查措施有助于及时发现潜在的问题。
称赞员工的努力：一些称赞的言语，一张简短的便条或一次握手对表达你如何欣赏员工的技术和才能大有帮助。明智的经理人随时准备或经常与部下分享工作出色的荣耀。
避免危机管理：危机管理阻碍授权。因为当危机支配时，时间没有用在策划、考虑优先因素和委派与你的目标有关的任务方面。
避免推翻授权：这种情况发生在某位员工将未完成的任务交回上司，以为会被受纳。这时应运用有效的授权行动：提出问题，寻找答案，帮助员工按预期完成任务。
支持员工：工作开展前讲出你对员工的期望以及他们可以从你那儿得到的支持。委派的不单是任务，还有执行任务的权力。告诉其他人，受委派者有权在这个项目上代表你，并要求他人给予合作和支持。
授权至可能达到的最低层：这样可以确保发挥每一个人的才能。例如，经营决策通常最好由负责日常运作的人来制定，因为他们有第一手资料和实际经验。
正如新英格兰城市议会为当地居民与市行政长官之间提供一个沟通对话的论坛一样，通用电气自己的“议会”——通力合作论坛——始建于1989年3月——为缓解通用电气公司管理者与员工之间的敌对状态架起了一座桥梁。
在通力合作开始推行的第一年内，杰克·韦尔奇希望通用电气的每一个人都必须建立起通力合作的意识。但是，考虑到通用电气员工刚刚经历了大裁员，尚怀有恐惧情绪，韦尔奇在计划试行初期策略性地采取了自愿参与的方式。
通用电气鼓励各部门尽快召开通力合作会议，而不必担心是否做好了充足的准备和计划。谨记：尽可能发动更多的人参与到通力合作计划中来。
早期的通力合作会议不限制议题，任何问题都可以讨论。（后来，随着通力合作的参加者不再对该计划持怀疑态度，会议的议题也逐渐集中于某些具体的目标上。）
各部门领导督促参会者多与其他员工交流思想，从中寻找需拿到会上讨论的课题。通力合作的组织者也提醒参会者自由地提出话题。
韦尔奇语录
对生产力的渴望，对更清晰地了解他人想法的渴望……促使我们推行“群策群力”策略。
