一个经理人和领导者，必须挑战你的团队，提防阻碍学习的病毒在你的公司滋生和扩散，要让NIH成为公司的语汇中最令人讨厌的词语。
CEC所提供的组织架构，是韦尔奇试图推行的管理风格，它也是教导通用企业领导人拥有共同价值观的工具之一。这个会议的正式任务是分享情报、交换意见，以及帮助引导通用完成目标。实际上，CEC是一个高层智囊团，由公司消息最灵通（或许也是最具天分）的人才一起解决共同性的问题。如果它的定义看起来模糊不清，部分原因是故意如此：CEC的主要目标之一，是建立主管之间的信赖与关系，否则他们之间可能会相互倾轧。
通用的主管有权根据本企业的文化背景和规章制度决定自己的领导方式，但是CEC的成员必须以本企业的局部利益服从通用的整体利益。当韦尔奇谈到他的“团队”时，不单是面带微笑的暗喻，他多么希望这些人能够一起团结工作。
我曾经问总裁，他怎么可能期望CEC的成员团队合作。毕竟通用的报酬制度是对任何有杰出经营成果的企业进行奖励，而不考虑这种行为对通用的其他单位有何影响。
韦尔奇毫不迟疑地回答：“是的，我们是凭绩效支付报酬，但是如果他们不懂得团队合作，那么他们也无法留在通用。”
CEC的会议是在克劳顿村举行的，是在一个称为“洞穴”（Cave）的舒适的圆形小剧场里，西装革履和正式报告都是禁忌。着迷于社会关系的建筑架构的韦尔奇，曾经仔细思考过CEC聚会的设计。就像沃尔特·迪斯尼（Walt Disney）坚持协调迪斯尼乐园的各方面经验，韦尔奇认为创造一个能够帮助CEC发挥潜力的适当环境是不可或缺的。他从未停止修正、改进任何事情，任何细节都不放过，从会议程序的适当与否到中场休息时间长短，无所不包。早期的主要重点之一是安排晚餐演讲，与会的演讲人都是韦尔奇景仰敬佩的人士，例如沃马特百货公司（WalMart）的副总裁唐纳·索德魁斯特（Donald Soderquist）、百事可乐总裁韦恩·卡洛威（Wayne Calloway），和管理顾问彼得·德鲁克。
在“洞穴”中，和克劳顿村的“地狱”一样，开放和坦率是惟一的规则，韦尔奇说：
“我们努力对抗盲目的服从，我们希望人们有表达反对意见的自信，然后将事实摆在桌上，并且尊重不同的意见。这是我们偏好的学习模式，也是我们取得平衡判断的方式。我们重视这种方式培养出来的参与、投入和说服力。”
“它之所以有效的原因，是人们在狱中觉得舒适。人们紧密地聚在一起，有问题的人借着扩音器发言，引发公开讨论的气氛。”
当然，面临全球经济的走低，大部分企业准备缩减规模，就连一向标榜“员工雇用终身制”的日本企业也开始了裁员。在这种情况下，如何还能让员工继续一心为企业操心？如何加强员工的忠诚度？面临捉摸不定的未来，企业不可能再确保员工的“终身饭碗”，但是可以帮助员工进行职业规划管理。通过职业规划，员工不再仅仅是与某个岗位联系，而是有一种在很多工作岗位都能施展的能力。这种能力可以使员工拥有一个不仅限于某一个企业、某一个岗位的“终身饭碗”。对于企业来说，通过这样的努力，员工能体会到企业的关心，建立起另一种意义上的“忠诚度”，尽心尽力地工作。
为了迎接越来越激烈的市场竞争，改组、裁员、组织变革等做法已成为管理中的固定内容。大规模裁减工作职位和汇报层级加重了经理和专员们的工作量，同时还有很多岗位的工作要求发生变化，需要更多能力的综合，压力总是无穷无尽。
很多员工想跟上这些变化，但由于工作要求更高，感到力不从心。他们往往疲于应付，对工作失去满足感和成就感，担心收入是否有保障，不再感到自己的贡献有意义。
最普遍的紧张就是每天生活在捉摸不定的状态下。人们受到诸如此类问题的困扰：公司会再次改组或裁员吗？对我有怎样的影响？还会有我的位置吗？我将向谁汇报？我的部属将何去何从？
多数员工期望一个更加井然有序的世界——未来相对来说是可以预料的，而且从事某项工作可能取得某种成就。但我们今天所看到的是普通的担心，因为人们试图应付一个当前捉摸不定、未来几乎是完全不可预测和控制的世界。面对这么一个长期捉摸不定的局面，他们的个人价值感将丧失殆尽。
公司面临的挑战是帮助员工处理好这些压力，恢复他们的价值感。员工需要感到在自己的岗位上做出了真正的贡献，对自己和公司都是有价值的。
人们如今要竭力应付很多方面的挑战：工作、家庭、经济状况。他们没有用之不竭的精力来担负这些压力。你能够要求他们做的就那么多。
最主要的是，不管是公司裁员、合并或出售资产，或仅仅是需要降低成本、提高生产率，公司需要让其员工了解管理。如果公司把职工蒙在鼓里，闲言碎语和谣言传闻就会盛行。这对士气和生产率的影响通常比事实真相更具毁灭性。公司必须对未来有一个令人信服的描绘，让员工明白他们能够从未来的变化中获得什么好处。
企业的经营运作越来越多地依靠团队完成，如何发挥每个员工的最佳才能显得十分关键。以劳动力资源技能结构划分，我们可以粗略地将一个企业的所有职员归为两类：技能型和非技能型。作为一个团队的企业，顾及经营成本和发展战略等因素，在技能型员工的骨干支撑下保证相当比例朝气蓬勃的非技能型员工是市场法则的生存之道。非技能型员工的优点在于保持企业的新鲜活力与后备力量，但他们也会影响企业整体生产经营能力并加重技能型员工的负担，从而引发不满和怨恨。
美国军队研究学院的心理学家曾经进行了一项名为BOLO的测试，其目的就是通过测试团队的合作行为模式来检验不同的报酬设计对一个团队能力差异的影响。这是一项由100人参与的互动模拟测试。在测试中，100名参加者被分为35个小组，每组3～4人，测试的方法是在五种不同报酬结构中的其中一种方式下让每一组都和电脑中的一位敌人对抗，其取胜的目标是一致的：打败敌人，占领尽可能多的加油基地。这项测试给团队中的成员提供了一次互相合作又彼此竞争的机会——如同在企业中员工之间的关系。测试的规则是参与者可以用秘密或公开的方式传输信息给某些或所有队友。尽管这项模拟测试本身并没有进一步创造出一个管理的环境和背景，但其中却包含了许多企业管理同样面对的因素在内：分散的信息、时间压力、绩效评估和合作需要。用于测试的五种报酬结构分别是：统一报酬模式（团队中每个人均得到相同的报酬），绩效报酬模式（团队中每个人按其绩效获取等比报酬），以及其他三种综合上述两种方法的混合模式。其中第一种混合报酬设计以团队为前提条件，当整个团队完成指定的目标后，团队成员的报酬将依个人绩效而同比增加。第二种混合报酬设计以个人为前提条件，当团队中成员都完成指定的目标后，成员报酬将依个人绩效而同比增加。第三种混合报酬设计在“团队”和“个人”之间设定一个比例，一旦高绩效成员的报酬达到低绩效成员报酬的两倍，前者随后的收入将转移支付给后者以缩小报酬之间的过分差距。
为了使通用的团队组织得到更大的建设。杰克·韦尔奇刚从通用电器公司董事长职位退下来，就做起了咨询和培训顾问。目前，他正为五位CEO提供有关“学习驱动团队”咨询。在他看来，一个团队的学习能力，是其竞争优势的核心，恰当的技术与影响巨大、以社交为基础的学习相结合，正成为公司成长的基本战略。事实上，营造一种使员工沉浸其中的气氛，使公司成为一个以创新为指向的“学校”，使工作成为“被支付报酬的学习”，就是被称为“韦尔奇主义”的GE文化的核心。
管理学上所说的“学习”是指一个有特定业务组织的学习，与“在校学习”有一定的差异。学习首先是一种对现有状况不满足的心理状态，其次才是技能的学习。
韦尔奇认为，学习“就是持续不断地提高公司的基本智力”。它能使公司取胜。而且，要启发人们去学习，因为他们从学习中获得的兴奋和能量是巨大的——这是你怎样去使一个团队变得精力充沛的办法。让学习变得令人好奇，让新老员工童心不泯，让他们说“喔塞”，总是能听到“喔塞”的组织，就是一个永远充满活力和惊喜的组织，一个对“大公司病”有免疫力的团队。
“你必须打造最佳的团队——这是我要说的第一件事。你得给这个团队一个学习的环境……正是那种讨厌的官僚体制把人封在盒子里，你每天都得跟它斗。”
在韦尔奇看来，领导就是“成为真正提供方便的人，真正的发动机，使分享、学习、搜寻和好奇心成为公司的气血”。你要成为一个好领导，就得做一个好教师。如果你现在不是这样，我要你接受这个挑战，去尝试，去使你的公司变成这样一个“学校”。跟着一个不想当教师而只想当老板的领导，是没有前途的——首先是这个团队不会有前途，其次是职业生涯没有前途。
一个经理人和领导者，必须挑战你的团队，提防阻碍学习的病毒在你的公司滋生和扩散，要让NIH（no innovation here，“我们这里无需创新”，“老老实实做事就行了”）成为公司语汇中最令人讨厌的词语。你要使你的员工总是有一种对于新的东西的饥渴感，让他们每个人早上一起床就跃跃欲试，想学习，使学习成为一种生活方式，一种持续的心境。
如果一个团队的成员都是沉浸在学习的心境中的人，那么这个团队就可减少很多“办公室政治”。学习欲望淡漠，学习能力低下的人常常爱无事生非。“思想是会跑掉的。但一个团队对学习和分享这种学习的渴望是可以保持的。”
