在革命过程中，要催促人们了解改革的必要性。它需要果决和勇往直前的行动，以及愿意面对冲突的意愿，这时候领导人必须扫除从中阻碍的任何障碍。
“与高级经理人一样，企业中每一个普通员工都有可能对企业的命运产生影响。应当由关心企业未来的人领导企业进行彻底变革。”
无论新老企业都面临同样的问题：怎样才能在飞速变化的世界中保持不败？曾经有很多新兴的网络公司嘲笑“财富500强”企业是老古董，但是很快就发现必须虚心学习那些企业独到的优点：比如规模庞大、运作流畅、纪律严明、监管严密和全球性的基础建设等等。从某种意义上说，面对外部世界的变化，所有的企业都同样脆弱，同样存在转瞬之间就被淘汰的危险。
为了成功，所有企业都必须进行内部变革。那些规模庞大、发展缓慢的传统企业要想确立市场地位并持续发展，就必须吸收老企业在规模、动作、纪律性与标准化扩张等方面的经验。
上个世纪初，杜邦、通用汽车和AT&；T等企业确立了大型工业企业的概念。在此之前盛行的是生产率低下的作坊式企业，根本无法提供面向全国或者全球的服务。现在，我们需要再一次更新观念，在企业组织结构与管理上实现创新。只有这样，企业才能在这一变革的时代生存下去。
后工业企业组织的特点不再是森严的等级制度，而是更接近市场机制。在旧时代的工业企业中，如果允许员工广泛参与制定战略，就意味着人人都拥有与行政总裁、企业发展主管或战略主管同等的决策权，有权规划企业发展方向。这样，企业就会因权力过于分散而趋于崩溃。简言之，人们担心公司这样做会断送自己的前程。
现代企业的组织中，等级制度弱化的原因之一是，与等级制度相比，市场机制更善于处理复杂情况，适应周围环境。另外，把市场竞争机制引入组织结构，更便于衡量个人对企业发展的贡献，也就更能做到论功行赏而不是论级行赏。
普通员工要替高层管理人员承担很多工作。在咨询公司里，你必须拼死拼活地工作十几年，等你熬成了合伙人，就可以把工作交给下属去做，自己坐享其成了。而在市场机制的企业中，评估个人对企业的贡献就容易多了。
企业必须针对竞争对手的弱点来进行变革。革命性变化是极具混乱性的。当然，这指的并不是企业的内讧。领导变革的人是真正关心企业中的伙伴和企业未来的人。他们通常并没有“以邻为壑”的想法。他们并不是天生的改革家，而往往是受环境所迫。出现变革的外在原因主要有：同行业企业的发展战略趋同，越来越难获得高于平均水平的收益；企业在市场上不占垄断地位，竞争对手实力强大，只能依靠出奇制胜；环境变化太快，不变革就会被淘汰出局。
走得比别人快其实没有什么优势。企业加速它的产品周期，只是因为同行企业都在这么做。
另外，世界变化得越来越快。企业如果不能跟上变革时代的步伐，很快就会落伍，即便是微软这样强大的企业也不能幸免。这绝不是危言耸听。从企业发展战略的时效性越来越短就可以看出这一点。发展战略的更新周期之所以不断缩短，主要是因为大批具有变革精神的新兴企业，正在利用风险资本的浪潮对各个产业发起了强烈的冲击。企业需要制定全新的战略及发展计划，而且必须更加迅速实施。
说到企业组织改革的原则，韦尔奇所关心的不是在企业内部执行某个具体的改革程序，而是自然而然地形成一个突破常规的全新战略。
由领导层发起的变革往往是自上而下硬性推行的，比如“我们的企业一贯是以产品为中心的，现在要以市场为中心了，所以要如此这般地改革起来。”韦尔奇对这种改革不感兴趣。相反，韦尔奇关心的是塑造一种具有创新习惯、勇于打破常规的企业精神和与之相符的组织结构。
企业战略剧变最重要的前兆，并不是市场条件或竞争环境的变化，而是领导权的更替。只有在企业处于领导权更替前后的动荡时刻，企业才有机会对发展战略展开深入持久的讨论。等新领导上台后，再按照自己的思路除旧布新。这种方式错失了企业变革思想高涨的最佳时期，因而会造成很大的浪费。
有些企业则全凭领导个人的努力，决策者是靠软硬兼施来进行企业改革。韦尔奇认为，企业实现组织变革要依靠全体员工的努力。比如，在推动通用电气与互联网相结合时遇到很多阻力。但韦尔奇坚信互联网的重要意义，因此他召集了几百名下属，要求他们对互联网的发展进行认真研究，并在企业战略和规划中对电子商务给予高度重视。韦尔奇的成功是与他充分发动集体的力量分不开的。
传统观念认为，经理人总是可以利用有效的分析手段，准确评估经营前景并制定相应的发展战略。但低估了未来的不确定因素，企业就无力抵御外来的威胁，更不能从变化中把握机会，获得收益。
危险还来自另一个极端。如果经理人发现传统的分析方法不能奏效，很有可能干脆放弃科学分析的方法，凭直觉做出决策。
要想在不确定的情况下做出合理的决策，就必须避免这两种危险的倾向。
制定发展战略所需的信息一般分为两种。第一种信息反映明确的发展趋势，如市场人口统计数据，它有助于确定企业新产品或服务的潜在需求量。第二种信息看似不确定，但运用一定的方法可以加以转化。比如当前技术的特性、某些稳定产品的需求弹性以及竞争对手扩大产量的计划等。
经过势如破竹的改革，通用公司的业绩迅速上升。现在，作为美国最受赞赏的公司它连续三年稳居美国最受赞赏的公司的宝座。14个月前，通用电气在电子商务上还几乎无所作为，如今却在这方面大显身手。原因很简单：杰克·韦尔奇迷上了它。过去，他对那些电子玩意儿退避三舍是出了名的，多年来一直拒绝在办公室里摆上一台电脑，尽管别人早就用上了。然而，一旦开了眼，就一发不可收，他1999年初宣布，实现电子商务将成为全公司的一项主要任务。韦尔奇的倡议并非那些只有一个月寿命的突发奇想，当了19年首席执行官的他只提出过四个倡议，而且——说得客气一些——他是个令重如山的上司。于是，短短几天时间里，全公司所有20项主要业务都发生了变化。
通用电气下属的塑料制品销售公司（Polymerland）在1999年1月还没有从事电子商务的队伍，它只有一个网站，每星期在网上做的买卖只有一万美元。如今，该公司拥有一个30人的电子商务班子，每天要在网上做200万美元的生意。到今年年底，他们预计会增加到400万。使整个局面改观的是接踵而来的收获。Polymerland打算利用互联网把客户和公司更加紧密地拴在一起。客户在他库里保存大批存货。于是，Polymerlnd在仓库安装了监测仪，以便在库存量下降时定购原料。有哪家竞争对手能取代这项技术？当然有，这就是速度第一的道理所在。
