在描述能用的未来时，韦尔奇坚持通用电气所有的业务都必须融入到3个圆圈中的1个。那些不能融入的公司的管理者和员工知道他们在通用电气的未来充其量也是有限的。
1.重组与裁员
经过第一次革命的洗礼，通用离韦尔奇心目中的目标还差很远。他理想中的通用是这样的：机构方面最精悍、开支方面最节省、优质产品或优质服务方面在世界上名列第一或第二；他们必须有技术上的优势，必须在市场中占据有利地位。
20世纪80年代初，尽管通用电气成为美国最大的多种经营公司，然而公司的股票价格却出现了暴跌。70年代初，公司发售的股票每股为红利的22倍；1982年初，价格仅仅为1981年估计红利的8倍。1981年的最低价为红利的25.5倍，最高为35倍。
韦尔奇希望，华尔街能够注意到该公司的利润增长，并且能“理解”公司利润增长的幅度是引人瞩目的。大幅度提高通用电气公司的利润额虽然值得人们为之奋斗，但是并不容易，而且有赖于不受公司控制的许多因素。为了使通用变得精悍，韦尔奇又出台了两项措施：重组和裁员，这无疑又是一场大手术，一颗杀伤力更强的炸弹。
通用电气下属的350个企业中，有整整70%的企业在市场上不是名列第一就是名列第二，但是这还不够。韦尔奇坚持要求，企业必须要有高增长额，在80年代，这意味着企业不是从事高技术产业，就是从事服务业，而不是传统的制造业。
由于面临的企业环境既没有余地，又充满竞争，通用电气公司便不得不把自己拥有和支持的企业局限在韦尔奇喜欢说的“优胜”企业上。优胜的意思就是能产生高额的利润。
通用电气公司已经承受不起过去那种奢侈，不再能保有那些有时能盈利，有时却不能盈利的企业。第二次世界大战后，五六十年代的繁荣期使通用电气公司这样的大企业可以一帆风顺地度过暴风雨，这些暴风雨对有些企业产生影响，但是对另外一些企业却没有什么影响。由于国外的竞争日益激烈，80年代和90年代面对的不是暴风雨，而是毁灭性的飓风，它发出威胁，要将所有企业统统毁掉。
韦尔奇给通用电气公司定的策略是非同寻常的：他要通用电气公司的所有企业都在市场上占领统治地位。然而他所管理的这个大公司，有着经营门类广泛的350个企业，它们组合成43个企业单位。很少有其他美国公司可以吹嘘自己拥有这么大的企业集团，即使有的公司可以这样自诩，也比不上通用电气公司所涉及的范围之广。韦尔奇说：“我们应该仅仅保留那些有机会获胜的企业来搞竞争。”
韦尔奇开始动手了，这位通用电气的首席执行官拿出一张纸，在上面画了3个圆圈：核心、技术与服务。在描绘通用电气的未来时，他坚持通用电气所有的业务都必须融入上述3个圆圈中的1个。那些不能融入其中1个圆圈的公司的管理者和员工知道他们在通用电气的未来充其量也是有限的。
所有处于圆圈之外的企业将被改造、关闭或者出售。
圈子里面的企业有15个，这是韦尔奇认定在下一个十年中最有可能在各自的领域中成为赢家的企业。处于圈子外面的企业并非从此永远进了炼狱。实际上，通用电气公司采用了一个座右铭作为对圈外企业的策略：“调整，关闭或出售。”吉姆·鲍曼解释说：“假如可能对一个企业进行调整，然后将它拉进圈子里面来，那当然好。但是最大的可能性是，我们会将这个企业出售给更喜欢这个行业的公司。”
划在服务业的圈子里的企业有：信贷、信息服务、建筑与设计服务，以及核能服务。划在高科技圈子里的企业有：工业电子、医疗系统、工程材料、航空航天，以及飞机发动机。划在核心圈子里的企业有：照明、大型家电、汽车制造、交通、汽轮机制造，以及承包设备制造。划在圈子外面的企业有：微电子、广播、小型家电、开关齿轮、电缆电线、中央空调、拉德石油、移动通讯、电视与音响、大型发动机和发电机，以及大型变压器。
韦尔奇是根据什么来划分的呢？“我一直盯在竞争的角斗场上。企业应当处于什么地位？企业在面对面与竞争对手遭遇时的力量如何？企业的弱点是什么？假如我们竭尽了全力，在一两年的竞争过程中，什么因素会击败我们？我们如何对付它们才能扭转战局？在商业上，你可以安排世界范围竞争的角斗场，市场的规模、每一局中的对手、全球市场份额等等，也就是说，你的角斗场范围是明确的。这样，你就可以问问：过去两年中你的作为是不是改善了自己在这方面的地位？你走了些什么步子？你的竞争对手在过去两年中走了些什么步子，让这个角斗场朝有利于它的方向发展？在以后的两年中你又能走什么步子，让这个角斗场朝有利于你的方向发展？会改变你在竞争中地位的东西你最害怕的是什么？你所需要的全部就是这些。假如你面临的一局棋对你比较危险，对手会走出几着快棋，将死你，而你不但不能将死对手，连再走一步都不可能了，那么，你就必须退出那场比赛。”
你可别小看这个“三圆圈”，它可在将通用电气重塑为全球竞争者的过程中起着了不起的作用。没有它，通用是不可能在当时的经济大背景下一枝独秀的。
与“三环”战略带来的震惊相伴的还有裁员的恐慌，就因为这，韦尔奇可没少得绰号，什么“中子弹杰克”，“美国最强硬的老板”等等，一时间内怨声载道，韦尔奇成了员工、媒体、大众攻击的靶子。当时哥伦比亚广播公司“新闻60分钟”节目的编辑迈克·华莱士采访了基层工会的领导人玛丽·麦克唐纳，她在那里工作了23年，对工厂一直忠心耿耿。她解释说：“这是一份人们引以为荣的工作，一个人终于能来到这家工厂，就会产生安全感，就会进而为自己营造一种安全的生活。现在这种事情太难以让我们接受了。这是个感情问题，因为我们感到这家工厂并不属于通用电气公司，它属于我们，属于在这儿居住的人。”
华莱士描绘了失业者的形象：他们将不得不接受半数于原先在GE的报酬，他们或许要等上几年才能找到新的工作。华莱士引用了一项不知名的调查结果说，失业可能导致殴打妻子、夫妇分居、离婚，甚至自杀。
玛丽·麦克唐纳还告诉华莱士：“真不知道这个国家把就业机会拱手让人的做法要走多远。这种局面什么时候才能终止？追求高利润的尝试什么时候才是个头？为了获得那样的利润，该把谁扔到大街上？该把谁扔出去喂狗呢？”
一个在工厂工作了21年的男人站在镜头面前，声称他被人出卖了。“我们是人，我们有自己的家庭，我们生活在这个社区里，我们为什么没有工作权？公司并没有把安大略变成世界熨斗之都，是靠我们辛勤工作干出来的，现在，他们却说：‘我们不再需要你们啦。’我们说，这是不公平的。”
引起这样的反响是很自然的事情，要知道通用电气历史上是没有裁员的传统的，这个大胆的杰克又一次打破了传统。
韦尔奇本人也是非常痛苦的，当回忆起自己的“中子弹”岁月时，他这样说：
“80年代初期，如果你供职于GE的某个销售部门，你根本不必去担心杰克，韦尔奇是否知道你在哪里或者你正在做什么。整个公司到处都充满混乱、焦虑和困惑。导致这一切的原因很简单，就是‘数一数二’的目标、三个圆圈、业务的断然出售和对GE的大范围整顿。”
不过韦尔奇实在弄不明白，批评家为什么要攻击他，他并不是匈奴王阿提拉（西方传统观念中的杀人恶魔）。自己只不过是想要改善公司的资产负债表而已。但是没有办法，他惟一所能做的，就是将GE建成精悍敏捷的公司，而不是将它变成一个福利团体。因为福利团体最后必将变得迟滞萧条，而前者却有机会获得成功。
是啊，他不过是在顺应游戏规则的变化而已，韦尔奇辩解道：“任何一个公司，如果认为它可以提供终身的工作保证，那么它就走进了一个死胡同。只有满意的客户，而不是公司，才能给人们提供工作保证。”现实会无情地撕毁公司与它的员工之间曾经存在的隐性契约。这些“契约”意味着企业对员工的终身雇佣，意味着父爱般的、封建性的、难以名状的忠诚，意味着如果你把时间交给企业并努力工作，那么企业将照顾你的一生。
游戏规则在发生变化，人们必须注意到这是个竞争性的世界。在这个世界里，没有任何一家企业能够成为安全的就业天堂，除非它能在市场竞争中获胜。
这种心理契约必须改变。我想创立一个新契约。我要做到，对那些愿意参与竞争的人来说，GE的工作是世界上最好的工作。如果他们与GE签了劳动合同，我们将给他们提供最好的培训，给他们提供大量的个人成长与增进专业技能的机遇。他们会有最合适的用武之地和发展空间。我们尽一切努力让他们拥有终身“就业能力，尽管我们无法保证他们每一个人都能终身就业”。
我们是能够理解大师的这番话的，他不是疯狂的不近人情的裁员者，他是冷静的、理性的，实质意义上的“慈善家”，因为他在裁员的时机和方式上都是不同凡响的，他的细致人微地为员工的再就业进行培训，并在裁员以前提前6个月通知，裁员时采取区别对待而不是全面减裁或削减成本，还有，他的行为也得到了工会的支持。
韦尔奇和多伊尔在1982年与工会进行了谈判，他们说公司打算在新合同里包括进福利条款，除了为被解雇的员工提供医疗保健外，还为工作调动和停办工厂后的人员在福利方面提供慷慨的资金，并许诺说，在关闭工厂前六个月发布通知。多伊尔估计，那些福利待遇每年要消耗公司资金几百万美元。
