工会会员们怨声不绝，不愿看到即将发生的事，但是最终还是顺从了。比尔。拜沃特是“国际工会”主席，该工会管辖的会员人数有15万人之多，其中3.7万人是GE的雇员。拜沃特对韦尔奇的改革表现出的不是痛苦，而是理解：“不论我们喜欢还是不喜欢，自动化都是未来的方向。我们没有其他选择，只得认可韦尔奇对通用电气的改革。”
与此同时，董事会对GE也表达了赞美之辞。沃尔特。里斯顿对被解雇的工人们得到的安排极力赞扬：“我们做了一切富有同情心的人能做的事来保证这个过程顺利进行。我们明确地告诉每一个人，在未来相当长的一段时间会发生什么事情。这事处理得好极了。”
总之，尽管在这“残酷的头五年”里，GE共出售了150多家企业，共解雇了13万员工，使GE职工总数从46万降到33万，结局还是十分圆满的。韦尔奇也终于从紧张变得兴奋和激动起来。他说：“《财富》杂志当时预言说，可能会出现爆炸性的局面。结果，这家杂志连一封投诉信也没有收到，我们也没收到一封这样的信。这等于是一种称颂，不是对我的称颂，而是在称颂这个系统的基层，称颂他们公平对待人们的做法。”实际上，人们惟一可投诉的渠道就是工会，然而，工会代表没有多少热情去阻止韦尔奇的裁员行动，也没有兴趣向《财富》杂志投诉。到了1985年，由韦尔奇掀起的这场革命，已经取得了长足的发展。年销售额的增长开始引人注目，那一年达到了282.9亿美元，在《财富》杂志的500家大公司排名中名列第十，利润达到23.36亿美元，使其在利润最高公司中排名第五。
韦尔奇已经使公众相信他走的是一条正确的道路。传媒将他描绘成一个强有力的人物，一个在美国企业界有潜在激励作用的人物。《华尔街日报》的一篇头版报道，将韦尔奇说成是企业界的“新福音书”。
2.商业模式的再创
变革创新是企业保持生命力的惟一途径。在变幻莫测的商业环境中，企业必须随时调整自己的商业模式。管理者可以把商业模式想像成一套积木，在搭积木的游戏中尝试用新的积木来扩大策略范围，用不同的搭配方式创造出新的赢利组合。只有每一位员工都明白无误地知道企业的商业模式，并清楚自己能为之做出什么贡献，企业才能获得持续的竞争力。
企业需要选择一个适合自己、好的商业模式。那么，什么样的商业模式才是好的商业模式呢？
由于行业各异，宏观和微观经济环境处于不断变化的状态中，没有一个单一的特定商业模式能够保证在各种条件下都产生优异的财务结果。这在埃森哲咨询公司对70家企业的商业模式所做的研究分析中得到了充分的证明。尽管埃森哲还没有发现一个始终正确的商业模式，但却发现成功的商业模式至少具有三个共同的特点：
第一：成功的商业模式要能提供独特价值。有时候这个独特的价值可能是新的思想；而更多的时候，它往往是产品和服务独特性的组合。这种组合要么可以向客户提供额外的价值；要么使得客户能用更低的价格获得同样的利益，或者用同样的价格获得更多的利益。例如，美国的大型连锁家用器具商场Home Depot，就是将低价格、齐全的品种以及只有在高价专业商店才能得到的专业咨询服务结合起来，作为企业的商业模式。
第二：胜人一筹的商业模式是难以模仿的。企业通过确立自己的与众不同，如对客户的悉心照顾、无与伦比的实施能力等，来提高行业的进入门槛，从而保证利润来源不受侵犯。比如，直销模式（仅凭“直销”一点，还不能称其为一个商业模式），人人都知道其如何运作，也都知道戴尔（Dell）公司是此中翘楚，而且每个商家只要它愿意，都可以模仿戴尔的做法，但能不能取得与戴尔相同的业绩，完全是另外一回事。
第三：成功的商业模式是脚踏实地的。脚踏实地就是实事求是，就是把商业模式建立在对客户行为的准确理解和假定上。比如说，企业要做到量入为出、收支平衡。这看似是不言而喻的道理，要想年复一年、日复一日地做到，却并不容易。现实当中的很多企业，不管是传统企业还是新型企业，对于自己的钱从何处赚来，为什么客户看中自己企业的产品和服务，乃至有多少客户实际上不能为企业带来利润、反而在侵蚀企业的收入等关键问题，都不甚了解。这样不切实际的“商业模式”，在.com狂热的时候，简直数不胜数。
总之，好的商业模式必须能够突出一个企业不同于其他企业的独特性。这种独特性表现在它怎样赢得顾客、吸引投资者和创造利润。优秀的商业模式是丰富和细致的，并且它的各个部门要互相支持和促进；改变其中任何一个部分，它就会变成另外一种模式。
在铸就通用的商业模式时，韦尔奇坚信，他不会让任何批评对自己产生影响。当他被问及如何决定通用的哪些业务将被保留时，他拿起铅笔和纸画了三个圈，第一个圈代表通用的核心业务，第二个圈代表通用的高技术业务，第三个圈代表通用的服务业务。
“这些就是我们的确想发展的业务，也是将把我们带入21世纪的事业部，它们都在圈子里，圈子外的事业部是我们不准备发展的事业部。”
事实上，在1983年提出上述划时代的经营战略之前，韦尔奇就已经用三年的时间研究了该公司所面临的问题。
早在1981年12月，韦尔奇就认为，20世纪80年代美国企业的最大敌人是通货膨胀，这会导致全球的经济增长率降低，并意味着：“一些只能提供中下等级产品或服务的公司将越来越没有生存的空间。在经济低增长的环境中，胜利者将是这样的公司，它们能辨认出哪些产业在未来会有真正的发展，并坚信所投入的每个事业都能保持第一名或第二名的优势。这些公司将以精简的人事、低下的生产及经销成本、高质量的产品及服务、技术创新和全球行销观念作为它们胜利的根基。”
尽管他当时并未说明哪些产业在哪一个圈内，以及哪些产业不在这三个圆圈之内，但从他在1981年的年度报告中，还是可以看出一些端倪。他在年度报告中写道：“我们的注意力将会集中在那些更具有前瞻性的产业上，如工程材料、信息服务、金融服务、制造服务及医疗系统等。”
在再造商业模式时，设计得再好的商业模式也不可能永恒。商业界必须根据客户需求的变化以及市场竞争形势的演变做出调整和变化。基于与公司管理层和市场分析人员的交流，埃森哲总结出以下六种再造商业模式的途径：
第一：通过兼并增加新模式。相当多的公司是通过购买或出售业务来重新为自己的商业模式定位，Seagram公司便是个很有趣的例子。它本来是家生产葡萄酒和烈酒的公司，通过兼并变成了提供娱乐服务的公司。在这以后，它又被法国Vivendi Universal公司收购。后者显然是想利用自己的移动电话、付费电视和门户网站业务向消费提供前者的内容服务。经过几番兼并收购，Seagram公司当初的商业模式已不复存在。
第二：发掘现有能力，增加新的商业模式。有些公司围绕自身独特的技能、优势和能力建立新的商业模式，以实现增长。加拿大的bombar dier公司是靠制造雪地车起家的，它通过分期付款方式向客户销售雪地车，开始涉足财务服务；进而又开展雪地车租赁业务。与此同时，制造雪地车的经验又使其能够向大规模制造业发展，包括飞机制造等。它再利用其租赁和航空业的经验，面向企业和富裕个人出售部分飞机所有权。
第三：根据技术进步改变商业模式。这种情况在IT业尤其多见。大型跨国公司IBM、HP如此；中国公司如联想、神州数码也不例外。它们从卖PC、造PC，到系统集成、电子商务，不断改变着商业模式。此举意味着对整个企业进行改造——从组织、文化、价值和能力诸方面着手，用新的方式创造价值。一些公司的产品逐渐失去了往日的锋芒，变成了附加值不高的大宗商品。
第四：通过量的增长扩展现有商业模式。美国专营B2B业务的W.W.Grainger公司，向全球超过100万家工商企业、承包商和机构客户供货，其产品从设备、零部件到办公用具和日常劳保用品，一应俱全。该公司一直尝试通过多种途径，使客户订货非常容易。这些途径包括设在各地的分支机构、电话、传真、印刷目录等，现在再加上网上订货，就更强化了其以方便顾客为价值追求的商业模式。
第五：在新领域复制成功模式。有些情况下，企业用现成手法向新市场推出新产品，等于在新条件下复制自己的商业模式。美国的Aurora Foods和Gap即是这样的企业。从某种意义上说，Aurora Foods是一个打造食品行业品牌的平台。该公司旗下有九个品牌，但没有一个打Aurora牌子的。公司管理层很乐于购买市场表现不尽如人意的品牌，如Aunt Jemima华夫饼和Lender's百吉饼等，然后利用公司强有力的品牌营销能力和降低成本的运营能力，给这些品牌注入新的生命力：Gap也是用品牌营销优势和商品管理知识，复制全新的“酷品牌”零售模式，如其旗下的Baby Gap、Banana Republic、Old Navy Clothing等。
第六：更新已有商业模式的独特性。这种途径注重更新的是企业向客户提供的价值，借以抵抗价格战带来的竞争压力。以全球领先的半导体测试设备供应商美国Teradyne公司为例，它以创新产品赢得客户，但赢利却来自源源不断的产品升级和周到细致的服务。它向客户提供的价值自然就从尖端产品转移到了值得信赖的服务上。
韦尔奇语录
我们的注会集中在那些更具有前瞻性的产业上，如工程材料、信息服务、金融服务、制造服务和医疗系统等。
