这一文化变革，被美国的评论界誉为：“这是自中国‘文化大革命’以来，意图改造人类行为的最大计划。”
寥寥几个词就能决定成败，这可真令人惊奇。
美国康柏电脑公司董事长本杰明·罗森指出，正是由于韦尔奇对该公司的企业文化作了成功的改革，创立了快速适应市场动态和团队合作的文化机制，使GE成为企业界的奇迹。此话一点不假。韦尔奇认为，管理的关键并非找出更好的控制员工的方法，而是营造可以快速适应市场动态和团队合作的文化机制，尤其是在硬件革命完成后，韦尔奇知道他硬件阶段的变革对通用电气“幸存者”（如那些保住工作的人）的心灵是一场浩劫。为弥补这种状况和振奋精神，韦尔奇发起了软件阶段的行动，包括听证会和其他为在组织机体中重树自信而提出的措施。
尽管韦尔奇着手启动软件阶段是在1988年，但自从他上任后没几天起，他就产生了给老字号的通用换血的想法了。
韦尔奇上任后，从文化变革入手创建了一整套企业文化管理模式。韦尔奇指出，世界在不断变化，我们也必须不断变革。我们拥有的最大力量就是认识自己命运的能力，认清形势、认清市场和顾客、认清自我，从而改变自我，掌握命运。这个阶段企业确立的目标是“使组织觉醒，让全体员工感到变革的必要性”。韦尔奇提出了著名的“煮青蛙”理论：如果你将一只青蛙丢进滚烫的热水中，它会立即跳出来以免一死。但是，你将青蛙放进冷水锅中逐渐加热，则青蛙不挣扎，直到死亡，因为到水烫得实在受不了时，青蛙已无力挣扎。韦尔奇告诫员工，GE决不能像冷水中的青蛙那样，面临危险而得过且过，否则不出10年企业必定衰败。这个改革过程经历了5年，在这5年中韦尔奇顶住了来自各方面的压力，当时员工关心的是自己的晋升和职业保障而不关心企业的改革和文化的变革。韦尔奇启发大家：公司必须在竞争中获胜，必须赢得顾客才可能提供职业保障，企业发展了，职工才有晋升的机会。一句话，是市场和顾客提供了职业保障和职位。企业必须面对现实、面对市场、满足顾客的要求，企业才可能保障员工的基本需求和所有福利。他努力使GE人感到GE是自己的事业，是实现理想和自身价值的场所，并应以此心态经营企业。
这一文化变革，被美国的评论界誉为：“这是自中国‘文化大革命’以来，意图改造人类行为的最大计划。”
克劳顿维尔是韦尔奇新价值观的播种机，是新思想的传播器，无疑它在通用“文化革命”中起着不可低估的作用。
上任伊始，韦尔奇就说：“如果没有克劳顿维尔，我们就没有一个新思想的传播者。我希望把我进行改革的道理宣传给尽可能多的人。克劳顿维尔正是这样一个地方。到1981年，克劳顿维尔已经累了，真的累了。”
“我想让这块地方重新焕发生机，并且想让吉姆·鲍曼（克劳顿村的负责人）来领导。我把克劳顿维尔看做一个在交互式的开放环境中传播思想的地方。它可以成为打破等级制度的最理想的场所。我需要与公司下层的经理人员进行直接交流，让我的信息不会因老板们的层层阻隔而失真。”
“但是，如果要克劳顿维尔做到这一点，它就必须改革。”
“这里确实需要改变了，这并不仅仅指陈旧的设施，还包括那些软的东西。”
“我想改革每一件事情：学生、职员、内容，还有设施和外观。我希望它能集中于领导人才的开发，而不仅仅是职业培训。我希望它能成为一个可以触摸到公司最优秀人员的头脑和心灵的地方——在改革过程中聚合公司力量的精神纽带。”
“我不希望那些发展潜力不大的人来到这个地方。”韦尔奇告诉吉姆，“我要让最好的人才聚集到这里，而不是让那些已经疲惫不堪的人到这里讨取最后一次奖赏。”
韦尔奇是如何在这里进行软件开发的呢？无怪乎还是会议、演讲、培训等形式，但内容却大为不同，韦尔奇这样讲到：
每年我们在克劳顿维尔有三期最高级的管理课程，从1984年开始，每一次课程开班我都要去与学员们见面。我们要把他们所有人都重新改造一番。他们要进行案例学习。案例来自其他公司，但讨论时都要从GE的实际情况出发。吉姆·鲍曼聘用了一位密歇根大学的管理学教授，名叫诺埃尔·蒂奇（Noel Tchy）。蒂奇很有创造性，帮助吉姆重新设计了课程内容。他后来在1985年至1987年担任克劳顿维尔的总负责人，为这里的工作倾注了巨大的热情，并引进了“行动学习”教学法。
克劳顿维尔开设的课程有很多，从新员工辅导课程到特定的技能培训项目都有。旨在培养领导能力的课程有三项：为最具潜力的高级经理开设的高级管理开发课程（EDC）；为中层经理开设的企业管理课程（BMC）；以及为初级管理人员开设的管理开发课程（MDC）。
第一级是三周的MDC课程，每年推出6到8次，全部在克劳顿维尔的大教室里授课。每年参加这一课程的经理有400到500人。
在更高级的BMC和EDC课程中，蒂奇的“行动学习”概念是贯穿始终的核心教学方式，该方式要求面对真实的企业管理问题进行探讨和学习。课程都聚焦于一个关键国家、一个主要的GE企业，或者是公司在执行某些计划或政策方面的进展情况，如质量管理或全球化等。非常有意思的是，我们在柏林上BMC课时恰好是柏林墙被推倒的那一天。学员们目睹了这一事件，不过他们都安然返回，并且因这些经历而变得更成熟、更能干了。
我们每年推出三次BMC课程，每班大约60人。EDC课程每年只有一次，安排大约不到50位最具潜力的高级管理人员参加。这两类课程都是三周，课程的进度须精心安排，以使得每一个班都能及时参加每季度一次的公司高级管理委员会（CEC）。学员们在这个会议上要用两个小时的时间汇报学习成果并提出自己的建议。GE的高级领导——GE主要公司的CEO以及总部的高层管理人员——都要出席CEC会议。
这些学习班对行动极为重视，它们把学员们转变成了高层领导的内部顾问。在世界上每一个发达国家和发展中国家，学员们认真考察我们的发展机遇以及其他公司的成功经验。他们仔细评估我们各项计划的实施进度和效果究竟如何。每一次课程之后，他们都有一些意见被采纳，并被落实到GE公司的下一步行动中去。这些学员都是我们所真正关注的最优秀的内部员工，他们不仅给我们提供了极好的咨询成果，而且也在各个企业之间建立起了可以持续终生的友谊。
这些课程成了一个员工取得成就的重要标志。要参加BMC课程，必须经各公司领导的批准。至于参加EDC课程，则需经过人力资源总裁比尔·康纳蒂、一位副董事长和我的批准。所有这些提名都在我们的C类会议上经过讨论。
到20世纪80年代中期，克劳顿维尔教室里的面部表情和对话内容开始好转，课堂上的气氛大为改观。
经过这样的改造，克劳顿维尔鲜活多了，韦尔奇谈起这一项目的成功时简直眉飞色舞，他说：“到了1986年，克劳顿维尔的基础设施建设和翻修终于完成。与我们的新教学楼相配套，我们也有了一个新的生活居住区。最重要的是，教室里的人发生了真正的变化：脸庞年轻了，表情丰富了，提问的问题——不论是对我还是对他们——更加高明和富有挑战性了。”
克劳顿维尔现在成了一个活力中心，为思想的交流提供源源不断的动力。
谈起韦尔奇对克劳顿维尔的偏爱，还有一个鲜为人知的个人原因，那就是韦尔奇个人非常喜欢积极地交流了。在他所喜欢的活动中，除了体育运动，大概排在第二位的就是与人交流，积极的冲突了，他认为，与人交流、积极的冲突才能获得思想的碰撞、信息的反馈，从而能获得好的观点和想法。而克劳顿维尔恰恰为他提供了这样一个论坛。他说：“我很容易陷在克劳顿维尔，我的时间有很大一部分是在那儿度过的。我每个月都要去克劳顿维尔一两次，每次都要待上4个小时。在过去21年的课程里，我有机会与将近18000名GE经理进行了直接的沟通。来到克劳顿维尔总是自己便感到年轻了，这是我最喜欢的工作内容之一。”
无论什么时候去克劳顿维尔，我从不发表演讲。我喜欢公开而广泛的交流。学员们教给我的与我教给他们的一样多。我成为一个助推器，帮助所有人相互取长补短。我把我的想法带到每一间课堂上，通过我们的交流使这些想法更加丰富。我希望每一个人都能给我以反馈和挑战。
众所周知，所有韦尔奇的早期行为都是旨在减少官僚工义以及将通用电气塑造为一个反应敏捷的竞争者。
最初发起的文化革命，结束了统治通用电气以及其他大型企业几十年的以严格的命令和控制为特征的管理风格。此后韦尔奇又认识到了某些别的商业领导者没有认识到的东西：如何提升一个企业的生产力和竞争力的答案并不存在于某些管理时尚或者理论之中，而是存在于完成企业工作的人的心灵和脑海之中。然而问题远没有解决。虽然硬件革命对GE的经济状况大有帮助，使公司长远来看更具竞争力，但是它却对许多雇员产生了难以预测的影响，使他们陷入了某种困窘，他们的许多衡量标准被砍掉。尽管是幸存者，却很难从那令人心惊肉跳的裁员风暴中完全解脱出来，面对不确定的未来，他们总有一种惴惴不安的感觉。很明显，通用电气已不再保证终生职业。另外，精简机构之后，雇员们感到工作负担不但没有减轻反而加重了。
一位公司的工程师写了一封信给《财富》杂志的编辑，信中反映了人们的这种痛苦感觉：“每周必须用90小时才能完成工作任务的经理和专业人员常遭到韦尔奇的责骂，我认识很多这样的人，我自己也是其中的一个。我们把时间花在为客户服务、工程设计、产品开发、产品制造、降低成本、质量控制、追查故障原因等方面，难道我们干的是没用的官僚工作？因为我们的许多同事被韦尔奇清洗了。”
在发电企业负责生产的总经理吉姆。卡特承认：“工人们除了完成你指定的任务之外，其他什么事情都不会多做一点儿，其中没有人的热情，也没有人的灵感。”看来，经理和工人们不是联手合作改进企业的工作，而是用带着敌意的眼光互相观望。一名雇员曾经告诉韦尔奇：“我们在工作的时候，把90%的时间花在盘算怎么收拾经理上了，这是很正常的，因为你们这些人把95%的时间花在考虑怎么对付我们上。”
一名来自发电企业的机械师更强烈地表达过自己的不满：“公司根本不要来自雇员们的反应。我以前上班时就站在一张指挥桌前，等着工长告诉我到哪儿去工作，我自己什么也不说。假如在工作中遇到问题，我就停下来，有时侯要向三四个经理请示后才得到允许，继续按部就班地干下去。要想埋怨点什么，我才不去找经理，我找工会。不管谁当工长我都不喜欢，就算摩西当了工长也一样。我来上班的时候心里就带着一股怒火，下班的时候，我脑子里就想着：‘谢天谢地，这一天总算完了。’”
韦尔奇感到不能再这样下去了，他得想办法平息这种怒火，让雇员们贡献出脑力和热情，让员工拥有愉快的工作日。他相信，如果能让雇员们感到公司的未来与雇员们利害攸关，需给雇员们注入一种齐心协力的精神。
1988年9月的一天，韦尔奇的神经真正被撬动了。发动GE历史上最震撼人心的“二次革命”的构想，也就在这一天基本成型了。采取的第一步就是向员工授权。
按照传统，提高生产力是经理们的责任，现在却变成了工厂工人的职责。这是一个新的概念。对GE这样的大公司来说，突然要放弃对雇员们严密的监督和控制，并不是一件容易的事情，突然让工人自己作决定、出主意、安排工作，经理们认为这过于荒唐了。正如经理们喜欢说的那样，他们对工人们把脑袋停放在厂门外的情况已经习惯了。韦尔奇要改变的就是这种状态，他要把工人们的脑袋都搬进门内。为此，他就要打破“经理垄断权力”这层坚冰。“群策群力”运动随之降生。“群策群力”计划是杰克·韦尔奇为推动GE企业文化变革而采取的一项大胆的、雄心勃勃的十年计划。虽然其他公司进行过同样的放权的努力，但通用是第一个在全公司范围内大规模推广这一行动的企业。
为了启动这一具有划时代意义的文化变革，韦尔奇开始积极准备起来。因为这实际是一个放权的过程，他担心经理们会干涉放权，所以他指出：“如果你控制两个人，仅仅让这两个人去做你所让他们做的，我就想要三种想法。而如果你只会发号施令，那么就只能得到你的想法。我更愿意从三种想法里面选择，这就是通用的基本思路。”遵循这一思路，韦尔奇找到了一个好形式。
韦尔奇和鲍曼认为，新英格兰的城镇议会是个很好的形式，它为当地居民和上层市议员之间进行交谈和辩论提供了很好的场所。于是，GE决定借鉴、仿效这种城镇议会的形势在公司内部举行基层集会，这个“基层集会”，就成了GE开展“群策群力”运动的主要方式。
