讲求“速度”是最大的处就在于促使人们快速地、面对面地进行决策，从而避免了长时间的、没完没了的纸上谈兵。
自信、简捷、速度，是韦尔奇多年来反复提倡的通用的基本文化，是一切战略与程序的基础。
首先，职员的自信对优秀的公司来说是不可或缺的要素。有自信的职员，才能坦然地面对他人的意见。能够积极地吸收来自部下或者其他公司的好主意。不会为了维护自己的权利而嫉妒提意见的人以及有好主意的人。
在通用，还不断地培养干部的自信，教育他们不是作为管理者，而是作为领导者行动。这样提高了领导者的自主意识，在给予了充分的信息与资源后，在广泛的范围内，能够依据自己的判断做出决定。同时彻底废除官僚主义，培养职员的自信心。
Work Out就是培养包括领导者在内的全体员工的自信心的一种方式。领导者在会议上，针对部下准备好的提案，在不依靠上司的情况下，立刻在部下面前从“同意、反对、要求更多的信息”三种答案中做出回答。
同时，对一直没有机会参与经营的职员来说，通过work Out能够把自己的意见堂堂正正向上司提出来，如果提案被采用，就提高了自己参与经营的意识，增强了自信。
为了把通用变成一个世界级的公司，韦尔奇不得不设计一个新的战略，一个能给孱弱的工作群体充电的战略。80年代的消肿已经把通用雇员的数量削减了三分之一，剩下的都为他们的工作感到忧虑。毕竟，他们想知道，通用下一次裁员，是不是就该轮到他们了。
韦尔奇认识到了这个问题，他知道，需要帮助剩下的雇员找到在新的、精干的环境中如何行动的感觉。他必须做些事情来消除紧张、重塑自信和自我价值。
随着90年代临近，韦尔奇开始认真思考这些问题，包括通用应该成为一个什么样的公司。他注意到80年代已经迫使一些业务发生了变化，“自满和懦弱只会招致敌意收购，制造业中有1000万个工作消失并转移到了服务部门，1700万个新的工作被创造出来，失业率降低到了15年来的最低水平，美国企业开始全球化。”
随着公司的达尔文主义铲除了孱弱的公司，80年代创造了一个生产率更高的商业环境，上百万的制造业工作丢失，但是服务部门创造出了更多的工作。在这种自然和良性的产业进化时，一个领导人可能犯的最大的错误就是认为80年代起作用的东西在90年代将继畅行无阻，“进行最后的战斗”将会带来灾难性的后果，韦尔奇这样认为，因为美国的生产力仍落后于日本。
韦尔奇的其他预测也都付诸试验。在80年代早期，他曾经说过世界将会变得更加复杂，历史也正在证明他的正确性：竞争领域正在变成一个拥挤的战场，欧洲、韩国和台湾也加入了日本早已在全球挑起的竞争。80年代奏效的消肿、关闭工厂等等对策不足以应付90年代紧迫的竞争：
与90年代的竞争世界相比，80年代的竞争看起来就如同在公园里散步一样，美国怎样才能在90年代取得胜利呢？为了取胜，我们必须找到能持续而大幅度提高生产率的关键，那就是90年代我们必须转向公司的软件，转向引导员工的企业文化。我们不得不从简单的增量转向质的改变，转向生产力和工作中的根本变革，这将是在每一个工作日中能触动组织中的每一个人的变革。
讲求“速度”（Speed）的最大好处就在于促使人们快速地、面对面地进行决策，从而避免了长时间的、没完没了的纸上谈兵。速度是“竞争力不可分割的组成部分”，韦尔奇说，“速度使企业和员工保持年轻。”
韦尔奇知道为了获得速度，每一个层次的决定都必须在几分钟内做出，而不是几天或几月。决定必须面对面做出，人们必须站着思考，大公司里正常而又无谓的文山与批文都要消除掉。
韦尔奇在总结了肋年代教训的基础上创造了一个速度更快的，组织速度增加的同时，控制减弱了。70年代起作用的管理方式在80年代早期就已经成为障碍，所以韦尔奇和通用都随着时代而变化。
在1985年12月裁员的时候，韦尔奇首先考虑了速度，他裁掉了处于首席执行官和13个主要事业部领导之间的执行副总裁这一多余的层次。
削减中间环节促进了交流，并使产品能更快地进入市场。
1993年董事长在写给股东的信中反复阐述了速度，事实上，他在那封信中更多地谈到了速度和无界限，并且他举出了有关通用速度的一些例子：
通用电器事业部每90天就有一个新产品发布会，这在几年前是不可想像的。
世界上最有力的商用飞机发动机GE90，仅用了正常时间的一半就设计和制造出来了。
有一个小组在不到一年半的时间里在超声创新方面取得突破性进展；另外一个小组在18个月里设计制造了新的交流机车。
1994年韦尔奇在给股东的信中把新产品的引入作为度量通用速度的最佳方式，他给出了以下几个例子：
通用照明事业部引进了几百种新产品，从卤素铱线的扩张到压缩荧光灯，再到通用——摩托罗拉牌的电子镇流器。
通用电力系统事业部，过去曾花费几年工夫开发新产品，而在1994年一年就设计了三种新的汽轮机并投入市场。
NBC开办了一个新的有线网络节目（American's Talking）。
通用医用系统事业部的产品开发周期已经从两年减少到不到一年，并且70%的通用X线断层摄影产品开发也不用一年的时间。
史蒂夫·科尔是从学术界来到克罗顿维尔培训中心，在成为该中心主管之前，他曾是南加州大学商学院的副院长，后来又作过密执安大学管理学的访问教授。他坦率地承认，刚开始时很不习惯通用电气的快节奏。“在南加州大学，你不可能在不到一年的时间里准备一门课，但是在通用，人们的态度是，‘做工作，让工作继续下去’。在通用，决策者必须当场做出决策。我们发现，的确有10%的决策是错误的，但是这并不坏。”
在诸如开设一门管理学课程这样的小决定，以及像获得奥林匹克转播权这样重大的决策上，杰克·韦尔奇都很为自己能让通用公司像小公司一样迅速行动而自豪，他说：“速度是开放性组织产物，巨大的能量以及让其他人充满活力的能力是我们关键的品质之一。让所有人都参与进来，快速行动。如果你不能很快做出决策，你不能很快让每个人都参与其中，那么你就不拥有我们所需要的那种品质。只会做一名能力出众的管理者是远远不够的，你还必须振奋大家的精神，让他们行动起来。”
通用资本事业部是一家典型的像小公司一样思考和行动的企业，其首席执行官加里·温特将他所拥有的330亿美元的企业当作一系列在某个市场细分区拥有独特优势的小公司来经营。他在康涅狄格州的斯坦福德总部的人员少而精干。加里·温特说他希望领导者们与客户在一起，而不是同他在一起。
正是由于专注的范围较窄，通用资本事业部的业务可以清楚地了解哪儿会赢利、哪儿会亏损，并及时进行调整，从而保持企业始终像小公司一样灵活敏捷。
对于通用电气这样的巨型公司，如何在充分发挥规模大这一优势的同时，克服大公司的通病，杰克·韦尔奇这样说：“在你成长的时候，不要忽略了小公司所提供的优势，以及它们能比更大的对手做得更好的地方。当你正在成长的时候，不要让大公司所拥有的特点阻塞了你的道路、淹没你、压垮你，就好像那个穿着水泥鞋的跑步者。让你的企业成长，但是尽可能地将小公司的思想灌输到你的大公司的躯体中去。这样，你就会同时拥有两个不同世界中最好的东西。”
韦尔奇语录
只有充分自信才能做到简明，尤其是对大企业而言。官僚主义不仅害怕速度，而且讨厌简明。
