一个团队不可以人才模式化，管理者的类型很容易固定下属的类型，这会造成“营养失衡”，影响团队的长期发展。所以撇开个人的喜好，撇开“优秀人才”片面的固定模式，真正摸索到每个岗位的基本胜任要求，找到与之匹配的员工，员工就能在自己的岗位上实现自我，找到工作的成就。所以，团队要将关注点集中于每个职位未来发展所必需具备的潜质，在重要岗位中选取一些优秀员工作为分析对象，分析他们在工作中所表现出的优于其他员工的一些共同特质，并匹配合适的测评工具做为选拔员工的标准。
要让员工在工作中得到乐趣，企业领导者就首先要有自由思想。鼓励员工在工作中畅所欲言，消解管理者对工作模式的固定欲望，不灌输太多个人想法。工作的目标只有一个，完成目标的方法却有很多种，领导层不给出单一的答案，就是为了挖到员工心中的答案。很多企业非常鼓励经验分享，经常组织员工开展优秀员工座谈会、经典案例分享等活动，以此来交流提高相互之的业务知识及技能，这也促成了企业团队任务的尽量多快好省地完成。企业领导者的做法影响着企业的每个管理层，虽然领导不作决定比作决定更难操控，但为了员工未来的发展，应该有更多的空间给自己的员工。
而且，让员工快乐，就应该他们允许犯错。做“允许犯错”的企业，就是公司不鼓励“怕”犯错的员工，是因为想培养出敢于创新的员工。公司要从小公司一跃成为行业佼佼者，员工需要承担的任务、经历的挫折都会有很多，而公司不断给予的机会不仅是鼓励员工创新的保证，也是员工在实战中累积经验，快速提升自我的平台。但是也应更注重员工对错误的认识是否正确，犯错后的“三个主动”非常重要：主动承担错误，并尽量弥补损失；主动分析犯错的原因，找到解决的方案；主动改正错误的做法，避免类似错误的再次发生。
此外，企业的发展需要有一条核心轨道，员工可以做自己想做的事，但是不可以偏离轨道。制度是员工“有为”的约束，是确保员工不偏离公司轨道的保障，完善的制度可以降低企业发展的风险，使员工有更大的发挥空间。所以，制度不仅是反映企业管理思想的核心，同时也是衡量企业是否能有效控制风险的标准。
最后，交流沟通是员工团结的桥梁纽带，是公司步调一致的基础。重视不同层次的“流通性”，连锁企业人力资源部，应该定期走访各门店一线员工，并把员工的意见和想法及时反馈到高层，作为公司决策的依据，不能忽视任何一个市场区域的反映。其次，高品质的内部刊物、组织集体活动，其传播效果很重要，旅游、运动、竞赛等，可以拉近员工和公司核心高层之间的距离使内部沟通更为人性化、频繁化。
一个舒适的工作氛围是所有员工都苛求的，企业管理没有制度不行，没有压力不行，但严格很容易影响领导者与员工之间的关系，影响员工的积极性，而过于宽松也会造成松懈散漫，效率低下。只有宽严结合。握好“度”才是最到位的管理。而作为企业的领导者，要想给员工创造一个好的环境，并且让他们更愿意留在公司，就要放下架子，与员工打成一片，让他们感到温暖，这也是创造舒适的工作环境的最重要的一部分。
企业内部生产率最高的群体，不是薪金丰厚的员工，而是工作心情舒畅的员工。愉快的工作环境会使人称心如意，因而会工作得特别积极。不愉快的工作环境只会使人内心抵触，从而严重影响工作的效绩，更会影响到公司员工的流失率。
给员工创造一个舒适的工作环境，是现代企业的一个普遍做法，也是众多企业努力的方向；而严格管理则是一般企业的传统做法。宽与严在实际工作中是截然相反的两种管理方式，但其所期望达到的目标效果却是一致的，都是希望通过实施自己的管理办法来使员工群体的工作效率、效果得到进一步提高。
事实上，工作中的宽与严是相对的，不存在绝对的宽松，也不存在绝对的严格。现场管理和工作纪律要求放宽的同时，意味着对人的素质要求更高、更严；知识型、创新型劳动在宽松的环境下更能发挥，更能创造；而粗放型劳动如果缺乏严格的管理也难以产生较高的效率。
给员工提供一个舒适的工作环境，是企业发展的必然趋势，是企业逐步成熟和发展到较高阶段的标志。企业给员工提供了舒适的环境，员工能否适应和充分利用这个环境，也还是问题。有了舒适的工作环境，并非就必然地能产生与之相匹配的工作效果。舒适的环境是机制引导人，前提是员工实现了由“自发”到“自觉”的意识提升。如果企业员工的工作能力、观念、思想意识等综合素质达不到与之相适应的程度，仍还停留在以前较原始的、粗放的劳动水平阶段的话，那么，这个环境非但不能让员工释放出更大的能量，创造出更加优质高效的工作成绩和效果，反而使员工更加荒废，最终导致企业的无序和混乱。舒适的工作环境必须建立在员工已具备自律精神这一基础上，若员工自身不能自律，则舒适的环境只会放任其惰性的进一步滋长和蔓延，致使工作中懈怠和拖拉成风。而如果员工已训练出良好的素质，有严于律己之精神，此情况下，企业（部门）还实施以较原始的“人盯人”式的管理方式，则反而会刺激员工的逆反情绪，从而削弱整体的工作效果。
可见，舒适的工作环境乃是由企业和员工双方共同努力营造的，仅一方努力，而另一方缺乏与之相适应和配合的条件，这种环境也是不可能形成的。随着信息技术的发展和在日常工作中的普及应用，管理手段、管理方式的进步，企业给员工提供的将是一个更加宽松、更加开放的工作环境。员工能在舒适的环境中工作是一件幸运的事，员工应清醒地认识到，舒适不等于随心所欲，什么是有条件的。在舒适的环境中亦须严于律己，不断的用心学习知识，磨练意志，提高自身综合素质，创造性地开展工作，为企业带来最大化的效益，只有这样，才不辜负所拥有的宽松的工作环境。
给员工创造一个舒适的工作环境，企业可以从安排公司一个舒适的地方开始，安排公司的地址时，要尽最大可能把公司安置在从工作性质和地理位置都比较合适的环境中。在做这一决策时，可以考虑让员工也参与进来。
尽管中心城市对许多公司都是比较合适的，但越来越多的公司趋向于把公司安置在郊区和一些边远的小城市中。众所周知，在大城市工作的人，每天早晨要花费两个小时的时间上班，下午又要花费两个小时下班。有些员工试图在前四个工作日工作时间长一些，以弥补第五个工作日上班的时间损失。
所以，如果不是必须把公司安置在城区，至少可以考虑把一部分员工安排在更便于到达的位置。上面所说的是一种情况，我们必须谈谈相反的情况，并不是所有的员工都想搬到城外去。因此，如果打算改变办公地点，最好听听员工的意见。
例如最近某公司计划迁往郊区。公司的员工知道了这个计划后，表示仍愿意在城区工作。结果是公司扩建城区的办公设施，最终皆大欢喜。如果将来有可能扩建或重新安置办公场所的话，除了考虑员工偏好以外，还应考虑其他因素，比如基本的服务设施、交通方式、与供应商接近、成本、厂址的可得性、税收激励政策等。
尽管人才可以忍受不舒服的工作环境，但他们还是喜欢能够提高工作效率的环境。在硬件环境方面他们越放心，他们就越能够把他们的注意力和精力投人到有意义的工作中去。另外，企业要尽量给公司提供高效便捷的工作环境。
从事高难度任务的员工在工作过程中，如果遇到与他人交流上的困难，工作的完成就会受到更多的挫折。如果公司的电话系统、对讲机设备，或者其他交流系统经常给员工带来麻烦，就会从多方面降低员工的工作效率。
员工们知道自己是多么需要交流。要给他们机会表达自己的意见。所以企业要设计出并获得对员工起积极作用的交流系统。
越来越多的公司开始使用寻呼系统，通常设计为独自使用而不是利用外部的交换系统。接收的信号包括单一声调、语音和振动静音等方式来告诉呼机佩戴者执行预定行动程序。
要为员工提供完成工作所必需的工具。排队使用复印机会影响生产率并产生不满意感。在生产车间，如果缺少合适的工具来涮试机器设备，就会浪费时间和人力。
当前，人们所看到的生产设施方面的一个问题是准备生产所化费的时间。特别是在生产一线，时间的问题尤其重要。设备安装时间太长、原材料供应不到位、主管和工程师对顾客真正需求什么还不清楚，会使高薪聘用的在行业内抢手的技师感到受挫，并开始批判管理当局。当别的单位提供机会时，他们就可能离开。
另外，作为大公司，没有便捷的休息方式，和完善的基础设施，那么员工不仅得不到充足的休息，而且还会因为设施不到位而阻碍工作的进程，在这种情况下，员工就会对公司产生反感，就会更加感到无所适从。
人才愿意工作，他们想把工作做好，给他们需要的东西和充足的休息方式和时间，让他们以最佳表现工作，他们会带来企业想要的成果。如果企业不但没有为他们工作提供必要的方便，还制造了不少麻烦，那么你就是在迫使他们离开你的公司。
英特尔：实现与员工的跨文化沟通
公司标志：
中文常用名：英特尔
总部所在地：美国
主要业务：半导体
营业收入（百万美元）：35382.0
2007年排名：183
留人秘诀：与员工磋商和交流
随着全球化经济的到来，跨国公司也纷纷出现，那么带来的结果不仅是全球工作人员的融合，更重要的是跨国公司的员工更面临着文化的差异，不同的文化、不同的信仰之间的冲突常常让一些员工很难融入到企业文化中来。当冲突长期得不到解决，很多人就会产生抱怨反感，而当矛盾无法调和的时候，员工们往往选择离开。作为跨国公司，要解决这个问题，首先作为公司方面必须正确对待差异，而重点就在于磋商和交流，并且在这过程中可以加深了解，并相互调节。适应了公司的企业文化，员工就会感觉到轻松，就会继续为公司工作。
案例回顾：即时与各国不同员工进行沟通
众所周知，在英特尔工作可谓是一个肥差，是很多人都向往的地方，然而谁也没有想到，有一段时间，英特尔人员离职现象超过正常比例。为此，英特尔感到非常奇怪，于是增加人力对此进行了深入了解，英特尔总裁葛洛夫很惊讶地发现：在离职的工程师中，华人占很高的比例。在英特尔的一次私下的聚会里，葛洛夫对华裔总裁虞有澄说：“你们是同文同种，也许你可以帮忙解决这个问题，要控制人才流失率。”于是虞有澄和另几位华裔经理人，一起讨论这个问题。首先，他们决定分头拜访一些仍在职的华裔工程师以及一些离职的人的具体状况，跟他们进行深入的探讨和交流，以了解事情真相。
在交流的过程中，有些中国人向他们抱怨：“英特尔这种开放，有时甚至允许冲突对立的企业文化，似乎和传统中国文化大异其趣，因此大多数中国员工很难适应，适应不了也组只好自行离开了。”也有些人这样抱怨道：“我们受到英语沟通能力的限制，结果卖力的工作却未获得应有的认同，甚至还遭到了领导者的严厉批评。”
可见，人员流失的症结就在于国与国不同的文化上，要解决这个问题，英特尔必须首先要了解中国的文化，以及英特尔企业文化和东方文化之间的差异，为此，他们特意举办了一个小型研讨会，以建议同仁们如何来克服这种差异及其带来的抱怨。
1983年春天，英特尔公司高级职员们在一家中国餐馆试办这种研讨会。许多同仁在平日百忙工作之余，特别为此次课程贡献他们的时间与精力，花了许多时间准备资料。在研讨会中提供他们的建议。
起先，由于是第一次主办，大家都心存观望，不知道会出现什么情况。但过了20分钟，开始比较英特尔文化和中国文化的冲突时，全场气氛立即活跃起来，你一言我一语地争相发表意见：“喔！原来你也这样，我以为只有我是……”过去一直压抑着的心情顿时获得解放。英特尔的领导也为这个状况感到惊讶，他们还不知道员工们竟然由于文化的差异存在这么多的抱怨。
其中，前三位演讲者都是第一次公开自己的工作经验，将切身经历与他人共享，现场也热烈地讨论了许久。在最后的晚餐时间里，大家已经像老朋友般的闲话家常，甚至互开玩笑。这次的“文化实验”开得十分成功！大家希望公司举办一些训练课程，来协助他们提高英语表达与写作技巧。也有人希望与公司华裔老员工们保持这种互动关系，甚至成为他们的“英特尔生涯导师”。在大家要求下，公司将许多很不错的主意集合起来，成立了“多重文化整合委员会”。在定期的聚会中举办形形色色的活动。这些虽然都是在工作之外义务性的付出。但大家都为此而乐此不疲。
而这种做法给公司带来的一个最直接的益处就是原来准备离职的几位华人科研人员留了下来，随着这种做法的不断推进，其他想离开的员工，也纷纷留了下来，这种做法导致的最终结果就是，类似1982年的大规模人才外流现象从此在英特尔再也没有发生过。而英特尔的效益在此基础上也得到了进一步的提高。
专家点评：跨国公司特别要注意跨文化沟通
