进行跨文化沟通逐渐在这个经济全球化的时代流行起来，那么跨文化沟通其实上就是企业有效进行跨文化管理的其中一步。跨文化管理是20世纪末在欧美等西方国家为了迎合国际商务活动的需要而兴起的一门新兴学科，在研究跨国企业的过程中应运而生，是研究在跨文化条件下如何克服相异文化的冲突，进行卓有成效的管理的理论。其目的在于如何在不同形态的文化氛围中，设计出切实可行的组织机构和管理机制，最合理地配置企业资源，特别是最大限度地挖掘和利用企业人力资源的潜力和价值，不仅让他们在良好的文化氛围下工作，在这过程中也会最大化地提高企业的综合效益。
随着世界经济的一体化和区域经济集团化的不断深化，企业经营国际化已成为热潮。企业在全球范围内利用资源，将自己所拥有的资本、技术管理技巧、市场联系、研究开发等方面与东道国当地所拥有的人力资源、自然资源乃至市场规模等优势结合起来，利用跨文化优势，展开跨国经营，在全球范围内实现优势互补，成为企业国际化经营的主要形式。然而研究表明，企业在国际市场上的失败80%归于管理者对国际市场、尤其对文化的不了解。
那么，实施跨文化管理，企业必须首先要理解什么是文化。美国人类学家克鲁伯和克鲁柯亨给出的定义为：“文化是历史上所创造的生存式样的系统，即包含显性式样又包含隐性式样；它具有为整个群体共享的倾向，或是在一定时期中为群体的特定部分所共享。”
而任何事物都有两面性。文化同样也是一把“双刃剑”。文化给企业开展国际运营带来了机遇，但更多的却是巨大的挑战。可以说，公司内文化差距越大，产生文化冲突与困惑的可能性与强度就会越来越大。其文化冲突产生的原因主要有：种族优越感、不恰当地运用管理习惯、不同的感性认识、沟通误会、文化态度等等。
管理，对世界上大多数管理者而言，与其说是一门科学，不如说是一门艺术，真正有效的管理是根据当时当地的情况而进行管理。如果一位国际企业中的经理自认为自己的文化价值体系优越，坚持以自我为中心的管理观对待与自己不同文化价值体系的员工，必然会遭到抵制或导致管理失败，更重要的是导致人员的流失。由于相当一部份跨国经营的管理者跨文化能力的缺乏，往往几种失谐原因同时存在和同时发生作用，使得不同的文化背景、语言与习俗，会形成不同的文化态度和感性认识，并直接造成沟通上的误会。
首先，感知与文化有很密切的关系。在跨文化沟通过程中，研究感知或知觉对沟通的影响具有十分重要的意义。人们在沟通过程中存在的种种障碍和差异，主要是由感知方式的差异所造成的。要进行有效的沟通，我们必须了解来自异文化环境中人们感知世界的不同方式。
当员工突然进入一种有着很少他们所熟悉的符号和行为的情境的时候，他们就会经历一种其势很强的令人烦恼不安的情境——文化冲击。员工会因此而感到焦虑不安，甚至茫然不知所措。在这种情况下，成见常常就油然而生了。成见不是不可避免的，但它常比悬而未决或模棱两可的状态容易接受得多。由于大多数人都很怠惰，不愿意发展了解不同境遇中其他人的必要的能力，就会心安理得地根据错误的信息来减少悬念状态带来的不安和痛苦。然而，问题是：成见作为我们头脑中的图像，常常是僵化的，难以改变的，以其作为防卫的机制则是不妥当的，而且常常是极为不利的、我们必须认识到，凡此种种的成见，对于成功地进行跨文化的沟通是全然无益的。
另外种族中心主义对此也有一定的影响。它是人们作为某一特定文化中成员所表现出来的优越感，是一种以自身的文化价值和标准去解释和判断其他文化环境中的群体——他们的环境，他们的沟通的一种趋向。因而，人们对文化差异很大的人们之间的沟通，在早期是抱着否定态度的。要进行跨文化沟通和管理首先要消除企业内部的种族主义。
英特尔最初面临的人员流失的问题，就是由于不同的跨国文化造成的，但是，英特尔在之前并没有意识到。当问题出现的时候，首先英特尔与员工进行交流，从中找出了问题的关键，并通过研讨会等措施，加强员工之间，以及员工与领导之间的交流，这其实就是一种跨文化管理的措施之一，而这种措施给英特尔带来了长久的惊喜。
戴尔：和员工同舟共济
公司标志：
中文常用名：戴尔
总部所在地：美国
主要业务：银行、计算机办公设备
营业收入（百万美元）：57095.0
2007年排名：102
留人秘诀：构造“团队精神”
在市场经济的海洋中，企业就像一条船，驶在茫茫大海之上，有风和日丽的时候，也会遇到惊涛骇浪，船长和所有水手要同舟共济，必须有与风浪拼搏的精神，才能保证这条船平安穿越风浪，团队精神对一个公司来说十分重要。如果成员们对任务及团队整体并不专注，那么他们就只能算是多少有些联系的个人的集合，而不可能组成一个真正的团队。长此以往，成员之间缺乏相互交流。必然会导致军心涣散，人才流失。如果团队的管理者能通过提高团队的荣誉感增强团队队员的满意度，就能顺利地培育“团队精神”，就能留住有才华的人，牢牢地将员工团结在自己的周围，为共同的目标做出最大的努力。
案例回顾：重团结，谋发展
作为全球500强企业之一，2001年戴尔公司的市场份额在全球名列第二，是增长最快的计算机公司，在《财富》杂志全球500强企业中名列第48位。而在2003年，戴尔又以16.9%的市场份额领先于业内同行，继续巩固了其全球PC、市场排名第一的领先地位。
期间，戴尔公司只用了20年的时间就成为了世界个人电脑占有率排行榜上“状元”，其总资产高达数百亿，年营业额超过400亿美元。对比之下，传统IT业领域中的洛克菲勒和美军为了达到这样的成功，用了100多年，而苹果等同行则用了半个世纪也没达到。这不能不说是一个奇迹。
总结戴尔成功的经验，我们不难发现，戴尔公司深知优秀人才对公司发展的重要性，它更明白，如果一个公司能将这些优秀员工长久地团结在一起，那么要实现公司的发展目标就不再是空中楼阁。用什么样的方式才能最有效地做到这一点呢？戴尔的成功经验就是进行团队建设。
戴尔公司认为，新时期团队的建立使管理变的更有趣、更富创造性。员工们在得到参与管理的切实满足感后，通常会爆发更强大的热情和干劲。因为实现了自己在工作中成长的愿望，实现了自我价值，所以每个人都最有成效地发挥着自己的聪明才智。
戴尔非常注重团队精神的培养。这是一个很长的过程，要使团队比传统的工作组运作的更有效就要让每个成员全身心投人团队及其工作当中。戴尔公司必须让团队成员对任务抱有信念，并且能一起努力去完成。他们还必须专注于整个团队及其成功，而不仅仅是某段时间里自己负责的一小部分工作。所有的成员都必须理解团队的任务，并且他们的理解基本上应保持一致。
戴尔公司还把团队调整到共同的目标。并且在全公司建立起相同的奖励系统，这就有助于让公司所有员工把这个概念发挥到极致。比如，在戴尔公司的运动场，以两人一组的方式合作，负责接收订单、制造生产、装箱寄送给客户，获利分享的奖励办法，刺激他们发挥团队的最大效能。共同合作所产生的利益，比个人的单打独斗大得多。
组成了有组织力的团队，接下来重要的一步就是，培养团队的敬业精神。这同样需要很长的时间，但戴尔的管理者步骤逐步着手来做这件事情：首先，帮助他们把主要精力放在团队的整体任务上。为拥有一个高效的团队，不能让团队成员只关注自己个人的工作。其次，必须明确所布置的任务。再次，根据员工的专长合理配置团队成员。以提高团队的综合竞争力。最后，营造一种适宜的氛围，即不断地鼓励和刺激团队成员充分展现自我，最大限度地发挥个体潜能，团队才会进发。
另外，戴尔还在团队内部引入竞争机制。这有利于团队结构的进一步优化。团队精神在很大程度上是为了适应竞争的需要。其实，不仅外部需要竞争，团队内部同样也需要有竞争。引入竞争机制，一方面可以在内部形成“学、赶、超”的积极氛围，推动每个成员不断自我提高；另一方面，通过竞争的筛选，可以发现哪些人更能适应某项工作，保留最好的，剔除最弱的，从而实现团队结构的最优配置，激发出团队的最大潜能。
美国戴尔公司也在全球IT界中被称为“直销之王”、“低价之王”，它是以推销日用消费品的策略来销售电脑，通过直销，戴尔降低成本，极力推行低价路线。这种直销模式改变了人们购买个人电脑的方式。时至今日，这种方式已经风靡全球。
专家点评：企业目标与员工目标相结合
对于员工来说，利益对他们是很重要的，要与员工建立共同目标，就要先满足他们的利益，给予他们一定的酬劳。利益是使部下心系公司的一条纽带，人人都趋利而动，主管向他提供的奖赏多，他必然会对公司情有独钟，如果属下做成事，主管却像铁公鸡一般一毛不拔，那么属下必然会奔走他方。
在工作当中企业领导者如果想要让部属团结一心，共同努力，团结互助，相互促进，形成友爱互助的气氛，那他就要善于揭示团体的共同利益，从而让下属们达成共识。为着共同的目标而奋斗。
个人目标主要表现为员工希望通过他们在企业中的努力所要达到的目标。这些目标包括：提高职位、增加工资、改善环境、改善生活、实现抱负、一视同仁和社会承认等等，它们共同构成了员工现在在企业中工作和将来是否继续在企业中工作的重要原因，也在很大程度上成为决定企业竞争力的最重要因素。
事实表明，一个企业竞争力的缺失及其造成的各种不良影响往往是由于企业目标和员工目标不相容或不一致所造成的。在这种情况下，个人目标无法得以承认和实现，也为企业目标的顺利实现带来了障碍。因此，为了在共同目标方面保障企业的竞争力，管理者应尽可能创造机会和可能，使每一个人在完成企业目标的同时使他们的个人目标也能得以实现，这样也为企业目标的完成提供了保证。为此，管理者要找到企业目标和个人目标的结合点和一致部分。这样一来，员工就会为实现自己的目标，同时也为了实现企业目标而团结一致，凝聚成一股锐不可当的力量。在企业目标和员工个人目标不一致的情况下，就需要采取措施来加以调整。比如：修正现有的工作制度，按轻重缓急调整待处理问题的次序，提供更多的工作机会供职工选择以利于他们个人的发展以及开展思想教育工作，当然，也可以找到有效途径来促使员工调整个人目标来服从企业目标。
个人目标的实现基于企业目标的实现，企业目标由全体员工共同努力去实现。所以，个人目标与企业目标是相辅相成的，二者缺一不可，而且必须协调一致，最有效的方法是将企业目标分解落实到每个员工身上，而且使这种个人工作目标与其个人目标紧密相连。
毋庸置疑，一个明确而具有挑战性的工作目标，通常会使员工创造出更高的绩效。目标会使员工产生压力，从而激励他们更加努力地工作。在员工取得阶段性成果的时候，管理者还应当把成果反馈给员工。这样可以及时让员工明确工作进展，从而对实现工作目标乃至企业目标起到辅助指导作用。
同时，管理者应该与员工进行沟通，促使其理解个人目标与企业目标之间的关系。因为那些看到企业目标与个人目标有直接关系的员工更容易产生一种强烈的工作欲望，这种欲望能够转化为工作积极性，更有助于企业目标的实现。
为了让员工比较明确地认清个人目标与企业目标间的直接关系，有必要将其用准确、精炼的语言写出来。员工努力取得成就与提高工作效率会有助于推动企业目标的完成，同时，更要让员工去理解，企业会以怎样的回报或提供怎样的机会作为对员工努力工作的补偿，以便帮助员工实现自己的目标。
目标能激发企业的竞争力，但是，并非所有的目标都能让员工团结一致，加上企业在使用目标激励的过程中，由于存在着各种各样的缺陷，因此，也很难达到预期的效果。这些缺陷主要有以下几个方面：
一、员工难以认同企业目标
按理来说，员工拥有权力、自治、成就等动机，只要给予机会，他们就愿从工作中去满足这些较高层次的需要。然而，现实往往并非如此，尤其许多中低阶层人员已经习惯于传统式的独裁管理，对传统管理的观念和做法早已根深蒂固，而绝大多数的员工都认为自己比一般人好，所以，一旦双方之间存在分歧，目标管理也就极难正常运行。
对此，企业管理者应该加大宣传力度。在进行目标激励的过程中，广泛了解员工的想法及需求，在实施程度上不可过大，采取循序渐进的方式。
另一方面，企业管理者可能会考虑到目标商定要上下沟通、统一思想会增加管理成本，所以漠视了对目标的商定，因此每个单位和个人都只关注自身目标的完成，从而能忽略了相互协作和企业目标的实现，滋长本位主义、临时观点和急功近利倾向，阻碍了企业的成长。
