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秦始皇在正式兼并天下前，制定了明确的目标。有了目标也就有了行动的纲领和共同努力的方向，就能避免行动的盲目性。后来的兼并战争进程表明，明确的战略目标就是战争进程的指挥棒。
一个企业要想做大做强，也应该有明确的目标。在激烈的市场竞争中，一个没有目标的企业是很难生存下去的。只有制定了明确的目标，并猛烈“攻击”这一目标、实现目标，才有可能把企业做大做强。
《管理实践》的作者杜拉克认为：“管理者要完成的任务必须来源于公司的目标。所有组织都会因目标和获取目标成果的方式不同而有所不同。最有效的管理就是让人们目标一致、齐心协力，就是使组织的目标具体化。管理者最根本的挑战就是将自己组织机构肩负的使命转换为具体行动的目标。”
企业的具体目标是企业生存发展壮大的第一动力，也是企业做大做强的必需。
在1999年，蒙牛名列中国乳业的第1116位，数年之间，蒙牛就成为中国乳业巨擘。仔细算起来，在最初3年的1000余天里，蒙牛“平均一天超越一个同类企业”，5年增长200倍，投资收益率大于5000%！牛跑出了火箭的速度！2005年，蒙牛成为液态奶销量全球冠军，冰淇淋销量全国冠军。
有目标不一定赢，但没有目标一定会输。蒙牛乳业在做大自己的同时，非常注重制定目标。2001年9月，蒙牛乳业制订了未来发展的“五年计划”，牛根生大胆地将2006年的销售目标锁定为100亿元。此议一出，众皆哗然。蒙牛2000年的销售收入不到3亿元，2001年前三季度做到了5亿元左右。要实现2006年做到100亿，一些理性的人都认为这个目标“太夸张”。但是，牛根生认为，自己当总裁“胆子小”，如果换了别人当总裁，那可能就不是100亿，而是200亿！
在一片怀疑声中，老牛耐心地做董事会的工作，做高管人员的工作，勉勉强强，大家通过了这个“五年规划”，并逐步制定每年每月的具体计划，鼓励大家一起去完成。由于每一个计划完成得比较好，到了2002年，蒙牛销售收入达到了16.7亿，到了2004年蒙牛销售收入达到了72.138亿……没有2001年的“百亿计划”，没有这个目标，蒙牛不可能在资源配置结构上“大派”——盖全球样板工厂，建国际示范牧场，放眼华尔街携手摩根，开拓香港市场并最终上市等等。
毫无疑问，“有准备的仗”和“没准备的仗”其结果是不一样的。老牛嘴上就经常挂着这样一句话：“有信心不一定赢，但没有信心一定会输；有行动不一定赢，但没有行动一定会输。”只有制定自己的发展目标，才有行动的方向和目标。蒙牛善于制定目标，并对终极目标“咬定青山不放松”，所以才在短短的几年中把自己的企业做大做强了。
蒙牛乳业是中国企业做大做强的典范。在北京举行的“中国领袖企业竞争优势峰会”上，中国奶业协会副会长王怀宝的发言非常中肯，给人的印象也最为深刻：“对于蒙牛乳业公司，在我们这个行业当中来讲，我讲过这样两句话，第一，它是空前的；第二，在相当长的未来岁月里，它也将是绝后的。它是我们中国奶业的佼佼者。”他的话是对蒙牛乳业发展的最好评价，也是对蒙牛老总牛根生的最好评价。
蒙牛乳业董事长牛根生认为，对于发展中的企业来说，做大做强是缺一不可的。没有做大的速度，就没有做强的机会。企业要做大，必须要有大远见。心有多大牌子才有多大，只有具备大远见才有可能获得发展的平台。
在国内，其他很多优秀企业也非常重视制定自己的企业目标，并正努力朝着这些目标前进，结果它们都迅速成长壮大起来。联想集团为自己制定的企业目标是高科技的联想、服务的联想、国际化的联想，结果联想不仅扭转了国内PC市场被国外几大品牌厂商垄断的不利局面，还成功地收购了IBM在全球的PC业务，一举成为了世界上最大的PC业务经营商；海尔集团为自己制定的企业目标是做世界家电龙头，结果海尔集团不仅成为了中国家电行业的巨擘，而且也成为享誉国际的知名品牌；万向集团为自己制定的企业目标是奋斗十年添个“零”，日创利润一千万，结果万向集团的产品畅销日本、意大利、法国、澳大利亚等18个国家和地区的市场，建立了包括26家海外企业在内的企业帝国……
在企业的成长和发展过程中，确立目标是非常重要的。杜拉克说：“并不是有了工作才有目标，相反，是有了目标才能确定每个人的工作。所以，管理者应该通过目标对下级进行管理，企业的使命和任务必须转化为目标。”
当然，经营管理者也应该明白，企业的目标也要切合实际，要订得有可能实现，而不是很容易实现，或者根本不可能实现。如果企业的目标过于远大，严重脱离实际，那么往往会让员工摸不着边际，看不到希望，从而影响士气，导致企业在市场竞争中遭到失败。相反，如果企业的目标订得过小，很容易实现，那么必然会导致员工缺乏压力，毫无紧迫感和危机感。事实上，如果在一个企业里，员工们普遍缺乏紧迫感和危机感，得过且过地混日子，那么这样的企业要想做大做强是很难的。
企业的经营决策者在制定企业具体目标时，还要避免陷入某些误区。比如，有的经营决策者喜欢把赚多少钱作为企业的目标，什么赚钱就做什么，什么是热门就赶紧投资什么，他们抱着赌博的心理去制定企业目标，一旦运气不佳，往往会输个精光。还有的经营决策者喜欢把企业应获取多少利润和拥有多少资产作为企业的目标，这同样会陷入一个误区，导致企业的短期行为。因为任何一个行业的高利润期都是非常短暂的，不可能长时间维持在一个高水平；同时，如果要以资产为目标，那么大量收购企业就可以达成这一目标，但盲目地大量收购、追求大而全，结果往往会导致多而不精，大而不强，最后反而会被拖累拖垮。
因此，在制定具体目标时，企业决策者一定要克服一些盲目的行为，要坚持实事求是，根据产业和自身的优势确定自己该集中精力从事哪一个产业，要成为这产业里面什么样的企业，这样才可以扬长避短，发挥自身的最佳优势。一个企业如果能够经常把自身的优势发挥到极佳水平，那么自然会不断成长壮大，做大做强。
秦军在蚕食六国领土的过程中，一向是胜多败少，兼并天下几乎是水到渠成。为了加快统一天下的进程，秦王政制定了明确的战略目标，并下达了全国总动员令，要求举国上下紧紧围绕这个目标去努力实施，结果取得了一个又一个的辉煌战果。由此，我们也可以看出，在现代社会，一个企业要想做大做强，不能仅仅靠运气，应该有一个明确的奋斗目标，只有不断地实现一个个明确的奋斗目标，企业才能实现可持续性发展，一步步地做大做强。
