概要
尽管控制指的是管理的一个核心流程，但它仍然是一个难以描述的概念。因此，本章以对控制性质的阐述为开头，指出了控制所依赖的组织中的很多根本性因素。接着，本章指出了与进行控制有关的几个关键性区别。一个就是控制的战略层面与控制的运营层面之间的区别。另一个区别与进行控制决策所依据的控制的三个主要方面有关，它们是：控制的范围、控制的焦点和控制的机制。组织就是通过它们来进行控制的。这些基本区别有助于我们解决有关控制选择的问题，这些选择又被归纳为六种基本的控制战略，本章对此作了详细介绍。
这些控制战略中的某几个与传统组织形式有关，其他几个则与新组织形式更为相关。从对这些战略的选择上和对所选战略的安排上可以看出组织所处的环境及所面临的不确定性。本章的结尾部分对这些不确定性进行了介绍。
一个难以描述的概念
控制是管理的一个根本性的核心流程。像整合问题一样，很多组织方面的作者也都很奇怪地忽视了控制问题…之所以如此，可能是出于这样几个原因。有些人可能认为管理就是有关控制的活动，因此没有必要单独考虑这个问题。然而，绝对不应该这么简单地对待控制问题。另一种可能是，在人们的脑海里，控制是一件与权力和操纵有关的邪恶的事。因此，为了让掌握企业大权的出资人免于尴尬，很多来自商学院的作者可能不太愿意探讨控制问题。将向上汇报财务和运营情况说成是纯粹的技术性流程，也是为了减少人们对控制问题的敏感度所采取的一种做法。
控制的标准英文定义是“命令、限制、指示、规定某人的行为”。就组织而言，或许应该将控制定义为管理层或其他群体能够启动并管制活动，以取得与这些群体所制定的目标和期望相符的结果的一个流程。从这个角度来看，控制是组织的一个根本性流程，比支持性系统的内容要丰富得多。“控制系统”是一个为传递有助于活动启动与管制的信息而设计的机制，但这并不能保证活动可以顺利进行。
总的来说，控制的目的就是确保组织可以获得并保住可预见的成果（绩效）。
尽管控制被很正确地看做是管理所不可或缺的一个方面，但我们还是应该记住，管理者并不是总想进行控制的唯一群体，工人、技术员、专业人员以及其他组织群体也是这样的群体。这说明了这样一种矛盾，即组织中的控制不单单是一个将同一个目标灌输到每一个人的脑海里的过程，在追逐目标的过程中还有抵制与反控制活动，它们所追求的目标与管理层的目标不太相符。
尽管事实上人们每天都在用“控制”这个词，但它的含义还是相当模糊。部分是因为刚刚提到过这个词有狭义和广义两个含义，也就是说它有作为系统的控制和作为流程的控制两个含义。另一个导致其含义模糊的原因出自控制与权力的紧密关系，因为控制会朝这个同样模糊的现象的方向发展。一方面，控制有纯粹的职能性的一面，它以这种或那种形式来组织人员，以便实现目标，指明未来发展方向。另一方面，由于控制依靠的是权力，因此它很容易变质，并引发利用。
由企业所有人或其代表，或者公用事业中的政府部门所任命的管理者享有定期审查组织行为的法定权力。这种法定地位本身并不能保证员工们会接受管理权力。而在来去自由的组织中，员工们却很可能会接受很多这样的法定权力。他们可能拥有集体抵抗管理者滥用权力的能力，也可能会在忍无可忍的情况下离职。在这些情况下，权力会变成“权威”，员工们通常都会接受这种权威，至少在日常工作中会。当员工因完成了管理者希望他们做的事而获得奖励时，会极大地提升权威。
权力和权威并不只属于管理者。那些掌握相关专业知识的组织成员也享有源自其技术专长的权威。权力也可以像政策那样被分享。这就是“授权”原则，可以将该原则扩展成自我管理的组织控制，在这里，人们可以分享到有关目标制定和实现方法的决策。关键的一点是，不论权力的部署如何，控制流程一直都会在。控制和权力的这种紧密关系引发了控制的另一个定义，这就是，为了通过有组织的工作来确保既定目标的实现而对权力的一种运用。
总之，可以通过很多组织标志来实现组织中的控制，这些标志包括：
·权力，如对资源的支配权；
·权威，如法定所有人所赋予的权力；
·专业技能，如与组织的运营工作有关的特殊技能；
·奖励，如员工所接受的报酬，特别是在报酬与绩效目标挂钩的时候。
接下来我们会在控制定义的基础上找出关键性区别。第一个区别就是战略控制与运营控制之间的区别。我们还会对控制的概念进行剖析，识别出有关控制的范围、重点和机制的控制的不同方面。这些基本区别不仅有助于我们解决控制选择问题，还有助于我们将控制选择与传统的和新的组织形式联系到一起。第三个主要部分针对与不同控制战略间的选择有关的不确定因素进行了探讨。后面的章节还会就两种时下所采用的特别方式，对控制问题进行介绍。第11章中的一个部分讲的就是跨国公司的内部控制问题。
组织中的控制：关键性区别
控制的层面
组织中的控制有战略控制和运营控制两个层面。战略控制是对组织的所有行动和未来发展方向所依赖的工具和方法进行的控制。这些工具和方法包括组织的资本、资本表现出的资产形式以及组织的战略部署——如需要服务的市场或地区，组织所在地的社区及劳动力市场，与供应商、竞争对手和政府部门所形成的外部关系。关注公司治理是否有效的人通常都会将控制的这个层面谨记在心。
管理层在组织内部行使权力的能力主要得自控制的战略层面，因为这个层面的控制能够让他们重新部署资本，因而可能会关闭某个地方，可能会在得到社区的优惠条件之后再开一个新的。举例来说，通过对投资资本供应进行控制，可以在开发区获得与地方权威机构进行合作的机会，从而“占领”当地的、一家企业居支配地位的劳动力市场，还可以确保在废除限制性工作惯例、减少员工人数、推行“行业纪律”方面得到工人领袖的帮助。如果管理层有条件从数量充足的就业申请者中挑选员工，就可以雇用更愿意接受管理权威的人，并且可以在他们没能达到要求时迅速地换掉他们。公司住房的提供、靠就业获得的抵押贷款的提供以及不可转换的、像退休金这样的福利的提供是进一步的例子。从中可以看出企业是如何通过对战略性资源的控制来鼓励，甚至是强迫员工接受组织中的管理控制的，而聘用合同本身是不能保证这种控制的。此外，还可以对像主导着某个产品市场或垄断着某个公用事业这样的其他战略领域中的控制进行类似的分析。总的一点是，运营层面的组织内部的控制能力，在很大程度上会取决于，并且的确会得益于战略层面的控制。
控制的第二个层面，运营层面，更为贴近本章的重点。这是针对组织内部的工作所进行的一种控制，目的是规定员工该如何工作。是否有可能进行运营控制取决于是否拥有权力，特别是在相关人员不太可能给予配合的时候。组织可能会以一种公开的强制的方式来行使权力，就像用解雇来威胁员工那样，特别是当失业率极高，解雇将会影响到员工生活时。还可能会借助权力进行物质性说服，如承诺在员工达到了一定目标时给予奖励。第三种方式是通过一些在意识形态方面具有说服力的举措来行使权力，比如组织有能力定期举办像庆典这样的标志性活动，有能力办一本内部刊物，其目的是加强组织及其管理层的社区意识和文化特征。
通过运营控制，可以将因掌握着组织内部的权力而获得的潜力变为现实。尽管管理层很可能掌握着绝大多数权力，因为战略资源都是由它们控制的，但是其他群体也会掌握一些可以影响运营的权力。掌握着完成某些工作所必需的特殊技能的工人以及那些不能被轻易替换掉的人，就是一个有关潜在的威力巨大的群体的例子。举例来说，如果通信技术出了问题，那么通常都会急需这方面人员所提供的服务。
可是，管理层不可能轻易地预测到什么时候需要这样的服务，因此也就不能在内部专业人员不合作的时候让其他人帮忙。
从管理的战略层面来讲，首先应该设立目标，并将目标转化为政策，然后再变为具体的行动计划。那些控制着战略性资源以及可以确保这些资源安全的工具（如融资）的人，也是制定组织目标与政策的人。尽管在一些企业中，如联合航空和英国的零售企业约翰·路易斯公司，大批员工都拥有公司的股权，但企业的普通成员是不太会参与目标的制定的。结果是，这些成员可能并不完全知道或了解管理层所制定的目标，因而有可能会抵制管理层的控制。
雇佣合同中本来就有的潜在利益冲突会加大这种可能性，因为在利润很少的时候，员工们是拿不到足额的工资和薪水的。如果这种利益冲突是员工们脑子里的头等大事，就会出现持续性的，可能是很有组织的，对管理控制的抵制行为。对于抵制者来说，他们可以以此来保护自己的利益，例如，可以求得工作与报酬之间的平衡，或者通过限制管理者对员工技能的侵蚀来保存劳动力市场的力量。世界经济下的竞争压力正在迫使管理者进行更为严厉的控制，以便降低成本，提高生产率，更加迅速地对市场的变化作出反应。第3章讲到了企业通常都会通过一种威胁到员工切身利益的裁员方式来降低成本。在这些情况下，人们很自然地会优先考虑短期利益，因为一些员工发现他们不可能分享到被承诺过的长期利益。这样做不但会导致员工士气低落，而且会抵消掉最初所期盼的任何成本节省。
控制的方面
控制涉及三个主要方面。它们是控制范围、控制焦点以及进行控制所借助的控制机制。’
控制范围
控制范围关注的是对某个活动的控制程度。可以通过一种直接的方式来衡量控制范围，即通过参考管理者自己或与他人一起所控制的决策范围或活动领域的情况来衡量控制范围。管理者收到信息后可能会进行干预（如果他认为有必要干预的话）的活动领域提供了不太直接但却极为广泛的有关控制范围的评估信息。在企业联盟的控制中也有这样的区别，只要用“合作企业”替换“管理者”就可以了。
重要的是要将控制当成一个变量，而不是一种占有一切或一无所有的现象。换句话说，管理者可以对他们的企业进行不同程度的控制，也可以将控制权分配给各个级别和职位，而不是说控制就意味着要么全控制，要么不控制。这样就可以将决策权和其他主动权交给组织中的不同级别与部门，且并不一定会因此而无法控制全局。新组织思想的基本理念源于集中控制可能再也不能创造出最好的绩效结果了这样的认识。第3章已经对集中控制是如何导致管理成本的增加、员工士气的低落以及集中控制是如何妨碍创新和灵活性的进行了探讨。
因此，将权威放在何处，应该如何分配权威是一个重要的政策选择，可以采用与其相配的独特的控制机制。
类似的考虑还适用于借助伙伴企业之间的联盟，如合资企业，对活动所作的组织安排。尽管对于任何伙伴企业来说，通过获取对联盟的足够多的控制权来保证自己的利益是一个很重要的考虑，但这种做法也存在着过度控制的危险。试图进行超出需要的控制不仅会增加额外的直接成本，还会导致消极结果。如果企业试图在联盟中行使更多的控制权，可能就会威胁到与其合作伙伴之间的关系质量。此外，如果伙伴企业单独或一起试图给予其联盟更多的控制，那么就可能会妨碍联盟发挥为了在竞争环境中发展而必须具备的灵活性。因此，正如奥马（Ohmae）说的那样，“管理者必须要战胜全控会增加成功机会这样的普遍观点”…
控制焦点
组织中的控制不是一种占有一切或一无所有的现象，这种认识也将人们的注意力放在了对特定的活动、决策或流程采取更为密集的控制的可能性上。举例来说，很多跨国公司都认为，必须要通过推行严格的标准来让公司层集中控制产品质量，目的是保护其全球性品牌的完整性和声誉，因为当地企业所犯下的质量错误可能会严重损害其全球性品牌的完整性和声誉。某个地方出现的环境错误为企业名誉所带来的潜在威胁也是导致很多跨国公司会对其环境标准进行集中控制的一个原因。相比之下，跨国公司可能会认为，应该以较为松散的非直接控制方式来控制其国外分支机构的人力资源管理与营销活动，因为根据当地的文化和市场情况来调整人力资源管理与营销活动会更有效。它们甚至可能会对企业的某个单元的某些活动进行更多的控制，而对其他活动的控制却会少很多。
