华为消费者BG集团首席执行官余承东在一次会议上表示，目前市场竞争愈来愈激励，产品差异化愈来愈小，价格竞争也到了低谷，那么如何领先竞争者，使客户更忠诚于我们呢？我们要塑造员工，使其成为企业的竞争优势。这既是可以做到的，又是别人无法立即模仿的。我深信干劲十足的人员会使你的企业取得更大成就。我每天开车上班都会路过两个加油站，虽然它们油价都是一样的，并且都设有其他的诸如洗车一类的服务，但在一般情况下，我还是一直去其中的一家，因为那里的员工总是热情地招呼你，似乎他们为你做的每一件事都是他们所喜欢做的。那种情绪会感染你，使你觉得愉快。
余承东对未来华为新款智能手机在市场上的表现表示出很高的期待和信心，就像在通信方面，华为不仅远远超过了国内的竞争对手，还超过了全球的行业领导者。今天在手机领域华为只是一个新手，但在华为人的字典里没有第二，只有第一。只有以第一作为工作目标，并不断地努力，总有一天华为可以变成第一。不要怀疑华为人的决心，不要怀疑华为人的执行力，不要怀疑华为人的干劲，也不用怀疑华为人对目标执著的精神。在发布会的主题“执念是一种信仰”中，这点体现得非常充分。
在企业中，干劲十足的员工通常会向顾客提供更好的服务。比竞争对手更高的服务标准，有助于鼓励顾客的忠诚——这是推动企业经营业绩的主要动力。你是否注意到，你所在的城市中最红火的那家饭店，之所以能成为最受欢迎的饭店，是和其员工的辛勤努力分不开的。他们记住老顾客，很真诚地欢迎你的到来，使你有“宾至如归”的感觉；他们工作充满干劲，清洗烟灰缸、倒垃圾、为饮料提供冰块和切好的柠檬片、收拾玻璃杯等，因此，这家饭店显得更干净，桌子更整齐，服务更及时。由此可以看出，干劲十足的员工为企业赢得了荣誉，他们代表着企业的面子，也决定着企业的成败。别看所有的企业表面上是出售产品，但实际上都是在出售自己的服务，无论何时，顾客对于更多的、更为丰富的服务都不会嫌少，因此，在华为看来，员工的工作干劲就显得更为重要。
4.坚持以“结果导向”考核员工
华为创始人任正非曾在公司内部会议讲话中说：“华为公司内部的口号很实际、不空洞，因此常有人说是灰色的。但员工听了很亲切，能实现，慢慢地就做起来了。但把这些灰色的口号叠加在一起，就会发现它与国家的精神目标是完全一致的。比如，各尽所能，按劳分配。怎么使员工各尽所能呢？关键是要建立公平的价值评价和价值分配制度，使员工形成合理的预期，使他相信各尽所能后，你会给他合理的回报。”
从2001年开始，华为一直都坚持以结果导向考核员工，包括长期的、中期的和短期的结果。华为对于每名员工薪资的升涨都看那名员工给华为带来的收益。任正非觉得在华为，技能考试可以有，但是不能太频繁，不要让员工把精力聚焦在考试上，而是聚焦在多做贡献上。如果聚焦于考试，那就会有一些人占便宜。有些人在自己的范围里一直都做得很好，但考试没有考出自己应该有的水准，会不会受打击？任正非说：“我想很多考试，考你们主管，可能有很多人不及格。考试成绩好就能当干部吗？我不会选一个只是考试成绩好的人当干部。我们在干部评价体系上，强调贡献，用贡献来衡量绩效。”
以贡献考核员工是“不管黑猫白猫，捉到老鼠就是好猫”的思维模式，是一种非常直观的考核方式。华为对员工的评价，从来都是看贡献，而不是看加班加点。在别的企业里，有些管理者以加班多少来评价一名员工的勤劳与否，以加班多少来评价一名员工的劳动态度，任正非认为这样的评价本身就很有问题。因为现实里有些人很快把活干完了，质量还很高，贡献也很大，但就是不加班。这说明他可能是个潜力很大的人，可以给他换个岗位，让他多做一些事，可以提拔一下使其发挥更大的价值。
任正非觉得华为不能走形式主义。在华为，如果一个员工加班到9点，那么他可以去食堂免费领取一份夜宵，因此有些员工开玩笑说“晚上老板请我吃饭”。有人就奇怪，老板怎么会请你吃饭。员工就说：“不管我是否真的加班，只要熬到晚上9点，就有7块钱的夜宵拿，难道不是老板请客吗？”
因此，任正非认为华为其实不要太多形式主义的东西，要减轻员工的负担，让员工有更多的时间聚焦工作，要减少会议、减轻考核。有些时候个别部门会议多，是因为主管自己不知道怎么办，心中无主意。任正非认为，主管要想清楚了再去做，谋定而后动，要做到心中有数，当你没数的时候可以与上级主管沟通。考核不要看亮点，找亮点的过程其实就是对程序的破坏。
任正非非常重视绩效管理，绩效管理可以体现出一家企业对员工评定的公正性，但绩效管理是很难制定的，很多企业针对员工的考核虽然也下了很大一番工夫，但却往往难以令员工信服。员工的考核是很难量化的，一些企业对员工进行了考核，但往往会受到员工质疑，员工抱怨考核标准不公平，部门的负责人会抱怨标准难以贯彻落实，还有很多考核最终沦为形式主义。
华为在最初的管理阶段，对于员工考核这一块儿处理得也比较“混乱”，公司没有设置真正的绩效考核。当时华为的人力资源部门的工作人员只是关心公司空缺的岗位有没有及时填补、工资有没有及时发放这些比较“糙”的问题，至于员工的考核指标、绩效等方面的问题，他们都忽视掉了。
这样就造成了一些问题，一些员工觉得自己做得比其他人好，但在年底发放奖金时，自己领到的还不如其他人多，就让很多员工心有不满。任正非知道企业要想稳定发展，首先要让员工的心稳定下来；于是，他带领华为不断摸索，让员工的绩效考核单明晰起来。2001年前后，华为的人力资源工作指标越来越细化了，对员工的工作任务描述也越来越详尽清晰。在华为，每年年初，每个员工都需要制定绩效目标，然后根据自己制定的目标不断努力，在这个努力的过程中，主管也要对下属的目标根据实际情况进行调整和帮助，在年底考核的时候，将绩效结果和激励机制相挂钩。华为的原则就是，不管付出多大代价，花费多少时间，一定要把公司的管理理顺。
《华为基本法》第六十六条是这样规定的：员工和干部的考评，是按明确的目标和要求，对每个员工和干部的工作绩效、工作态度与工作能力的一种例行性的考核与评价。工作绩效的考评侧重绩效的改进，宜细不宜粗；工作态度和工作能力的考评侧重长期表现，宜粗不宜细。考评结果要建立记录，考评要素随公司不同时期的成长要求应有所侧重。
在各层上下级主管之间要建立定期述职制度。各级主管与下属之间都必须实现良好的沟通，以加强相互的理解和信任。沟通将列入对各级主管的考评。员工和干部的考评实行纵横交互的全方位考评方式。同时，被考评者有申诉的权利。华为的绩效管理是从上而下进行的，绩效考核分为ABC三个档次，每个档次的绩效奖金差别是5000元左右，绩效考核按照员工的比例来固定分配，A档次的员工占5%，B档次的员工占45%，C档次的员工也占45%，剩下的5%的员工被看作最末一档，这一档的员工是将要被淘汰的那部分。
连续几个月都被评为C档或者末档的员工，就要面临降级或者淘汰，这些员工不但会被降低职位，奖金也会减少。这样的考核制度会让企业决策的透明度增加，员工可以通过绩效考核单中的详细款项，来清楚地看到自己在过去的一年中，有什么是做得好的，有什么是做得不到位、可以及时改进的。员工的优劣在绩效考核单中一目了然，这样，有的员工在拿到较少奖金后，也不会认为自己比别的同事吃亏，他可以根据绩效考核单来分析出自己为什么奖金拿得少，下一次更加努力。
任正非认为，内部人才市场、战略预备队的建设，是公司转换能力的一个重要方式，是以真战实备的方式来建立后备队伍的。华为公司通过绩效考核的管理强调了以责任为结果的价值导向，建立了一种自我管理、自我约束的机制，通过管理者和员工之间不断地设立目标和反馈问题，实现绩效改进和员工能力的提升。
5.不断新陈代谢来激活队伍
任正非常挂在嘴边的词汇中有一个是“沉淀”。在他看来，一个组织时间久了，老员工收益不错、地位稳固就会渐渐地沉淀下去，成为一团不再运动的固体：拿着高工资、不干活，因此他爱“搞运动”。任正非认为，将企业保持激活状态非常重要。
一直以来，华为面临激烈的国际电信市场的竞争，1996年，华为经历了一场变革，市场部集体辞职。当时，以华为副总裁孙亚芳为首的华为市场部中高层“先辞职，再重新竞业”，从市场部总裁到各个区域办事处主任，所有办事处主任以上的干部都要提交两份报告，一份是述职报告，一份为辞职报告，采取竞聘方式进行答辩，公司根据其表现、发展潜力和企业发展需要，批准其中的一份报告。市场部干部全面“洗盘”，不少干部被替换下来，重新回到普通员工岗位。
在这场事件中，很多市场部的干部被替换了下来。从事件表面来看，这只是华为内部一次人事变动而已；但从深处思考，可以看出任正非的用意绝不是如此简单。华为最开始创业的时候，任正非想的就是让公司活下来，并且把公司做好，在管理上并没有下多大功夫。华为人在最开始的时候，依靠的就是自身奋力拼搏的精神，没日没夜地工作，苦熬奋斗将企业发展起来。在那个时候，超负荷的工作是家常便饭，很多华为人由于长期的疲劳工作，错过了很多和家人团聚的机会，身体状况也不是很好。任正非多次提到了创业初期华为人艰苦奋斗的精神，他对那段经历，对那些人抱以深深的感恩之情。
在华为发展壮大之后，管理工作就不能像之前那样粗糙不讲究了，企业的扩大标志着华为以代理销售为主的盈利模式需要进一步转变，转化成为系统性的管理发展模式。当年创业期的华为骨干、华为“英雄”随着企业的发展，已经跟不上企业前进的步伐，他们管理水平的低下也逐渐暴露出来，如果让他们继续留在管理岗位，那就是对华为的不负责任，对员工的不负责任。所以，这次集体大辞职事件就是为了实现从创业期到发展期的新老接替，解决企业发展过程中的管理瓶颈。
这种激进的做法引起当时舆论哗然，中国官方甚至介入调查华为此举是否有违法之嫌，但出乎意料的是，华为员工竟然没有在这件事中表现出激烈的抗争行动，华为公司市场部全体上下，辞职再回任的比率甚至高达九成。
这是因为不回任者必须在离开前将股份卖回给公司，而重聘者可能被降阶降薪，但持有股数不会因此稍减，只要公司继续成长获利，他依然可以靠持股享受分红好处。
这个做法，让华为一方面保全了资深者做为股东的利益，一方面又促进新陈代谢，让一批更年轻、更有能力的人上来，担当与其绩效相符的职位。一般公司会遇到的成长瓶颈与人事困境，华为再一次靠“让员工当老板”的原则跨过。
2001年1月，任正非在“集体辞职”4周年纪念讲话中，对那次历史事件给予了高度评价：“市场部集体大辞职，对构建公司今天和未来的影响是极其深刻和远大的。任何一个民族，任何一个组织只要没有新陈代谢，生命就会停止。如果我们顾全每位功臣的历史，那么就会葬送公司的前途。如果没有市场部集体大辞职所带来的对华为公司文化的影响，任何先进的管理、先进的体系在华为都无法生根。”
与这种思想一脉相承，任正非坚持华为实行自由雇佣制，并将此写入《华为基本法》。他认为自由雇佣制可以有效地调动员工积极性，并使公司具有持续的竞争力。对此，他在《华为的红旗到底能打多久》中做出了阐释：“我们不搞终身雇佣制，但这不等于不能终身在华为工作。我们主张自由雇佣制，但不脱离中国的实际。”
华为需要变革，不变革就不能生存，不能发展。任正非为了让公司安然度过转型期，便引导公司员工进行自我批判，只有勇于自我批判，才能听进去不同的意见、接受不同的批评，所以，华为的这场集体大辞职事件是解决问题的途径之一，让华为人集体归零，不分等级，大家竞聘上岗，不论资排辈。这就体现了任正非管理思想中先进的一面。
集体辞职开创了华为干部能上能下的先河，也成了企业管理中，企业在转型期如何顺利过渡，实现新老接替的成功案例。让企业的管理层不断注入新的血液，新的、有创意的管理者接替老的、跟不上时代的管理者，这不但可以令企业良好发展，也能够刺激企业管理者不断学习的上进心，加速个人的成长。
