任正非说：“互联网总是说颠覆性创新，我们要坚持为世界创造价值，为价值而创新。我们还是以关注未来五至十年的社会需求为主，多数人不要关注太远。我们大多数产品还是重视延续性创新，这条路坚决走；同时允许有一小部分新生力量去颠覆性创新，探索性地‘胡说八道’，想怎么颠覆都可以，但是要有边界。这种颠覆性创新是开放的，延续性创新可以去不断吸收能量，直到将来颠覆性创新长成大树苗，也可以反向吸收延续性创新的能量。”
如今，日益壮大的华为不仅以技术领先，而且追求技术与市场的统一。技术驱动常常显现出技术与市场脱节的短板，往往企业研发出的新技术、新产品并不能为市场接受。华为早期也如此。但是在NGN招标失手之后，华为及时调整“以客户需求为中心”的创新思路，在产品设计时认真倾听客户的需求，经过不断地努力和改进，华为的NGN终于在中国又重新赢得了客户的信任，并承建了世界上最大的NGN网项目。
“以客户需求为导向”现今已成为华为创新的基本战略，以新的技术手段去实现客户的需求。华为也因此赢得市场的逐渐认可和尊重。
华为副董事长孙亚芳就说：“我们为什么要创新，为什么要投入50多亿元到3G中去？是为了企业的生存和发展。”实际上，这就是企业创新的原始动力。
20世纪80年代，华为公司成立之时，中国电信设备市场几乎被“外国列强”瓜分殆尽，华为只能从代理进口模拟交换机起步，在国际大公司之间的夹缝中艰难地谋求生存。即使是代理，也要看人家的脸色。果然，成立不到3年，华为所代理的香港公司看到市场局面已经打开，就把代理权收了回去。
生死存亡的考验，一夜之间被强加到自己的头上，华为人一下子懵了。是另做代理苟活下去，还是另闯一条道路？前者易，后者难。关键时刻，华为选择了一条更危险但更有希望的路：将代理销售获得的微薄利润投向程控交换机的自主开发，给企业找一条生路。
因为缺乏研发资金，华为不惜高息融资，大家甚至垫出自己一半的工资。经过3年的艰苦攻关，华为拥有自己独创技术的程控交换机面世了。这款交换机让华为走出了困境，获得了利润。从此，在自主创新这条路上，华为一发不可收地走了下去。
华为也有过因为过于追求技术完美而失去商机的经历，但痛定思痛，华为实现了转变：从技术驱动转变为市场驱动，强调以新的技术手段满足客户的需求；华为要瞄准世界顶尖技术，建立一流的研发团队，但不研发“卖不掉的世界顶尖水平”，最好是比别人领先半步。
任正非虽然强烈认同“不进行创新的公司必然灭亡”，但不片面地强调“自主创新”。任正非认为，创新要“善于站在巨人的肩膀上”，在继承他人优秀成果基础上开展持续的创新。如今，华为已经从当初一个小小的民营高科技企业成长为真正意义上的全球性国际大企业。
华为的标准战略以“金字塔”形式展示出来。最底层是跟踪，跟踪最新标准进展，保证产品开发与标准的制定同步；然后是防守，参与标准制定形成与友商间专利交叉许可地位；接下来则是突破，争取主导和影响重要领域的标准进展；最顶层也是最值得称道的是分享，技术领先的同时，开拓并分享新的规模市场。
4.学习美国的创新
2014年5月2日，任正非在英国伦敦接受国际媒体采访。任正非认为，美国是个伟大的国家，其先进的制度、灵活的机制、明确清晰的财产权、对个人权利的尊重与保障，都是美国强大的支撑。这种良好的商业生态环境，吸引了全世界的优秀人才，从而推动亿万人才在美国土地上创新、挤压、井喷，这种力量是很惊人的。华为从来没有动摇过向美国学习。
任正非说，发展和进步需要开放的技术体系和开放的环境，封闭起来只能越来越落后，开放竞争和鼓励创新也将最终让消费者获益。任正非认为，华为公司之所以能进步到今天，与华为本身的开放有关。邓小平所推动的改革开放，其核心就是向西方学习开放。华为内部决策绝大部分都开放在网上，这些内容不止公司员工可以看到，外部也都可以看到。“我们有些决策也遭受外部的批评，当别人批评的时候，我们知道决策有错误，就要纠正”。
十多年前，任正非是大半个思想家，和小半个事务主义者。十多年后的任正非完全脱离事务层面，成为完全意义上的华为思想领袖。轮值CEO的成功实践，促使华为在2011年开始正式推行轮值CEO制度。EMT管理团队由7个常务董事组成，负责公司日常的经营管理，7个人中3位是轮值主席，每人轮值半年。3年来的运行效果是显著的，最大成效之一是决策体系的动态均衡。如果上任轮值主席偏于激进，那么整个公司战车隆隆，但半年以后会有偏稳健的人上来掌舵，把前任风格调节一下，而过于稳健又可能影响发展，再上来的人可能既非左又非右，既非激进又非保守。
这套体制的原型来自于美国咨询公司的建议，华为对此做了很多改造和创新，包括从美国的政党轮替制度里借鉴了一些东西，融入到华为的高层决策体系。在美国的政治决策史上，民主党追求公平，共和党强调效率。民主党执政时期，赤字大幅增加，政府不断加税，拉车的资本家们没有干劲了，社会充满了疲惫，民众又把票投给共和党。共和党执政干的第一件事常常是减税，强调发展，强调效率，走着走着，社会公平又出问题了，老百姓又投票，干掉“财富党”换上“公平党”。美国200年来大致就是这样一种“财富党”与“公平党”轮流执政的过程。当然今天美国的政治生态，比我们这个结论要复杂多了，因为互联网与全球化对传统的美国政治、历史文化也带来了很大冲击，如社会大众心态的离散化趋态，政党文化的极化现象等。但美国传统的政治制度设计和运作方式给华为的高层决策体制创新也带来了很多重要的启示。
任正非闲暇的时候总是会翻看一些美国企业家的书籍，久而久之，有很多问题便在任正非的脑海中沉淀下来，美国社会为什么会有那么强烈的创新冲动？谷歌为什么愿意以120亿美元的巨额资本收购诺基亚的手机系统？Facebook为什么愿意向一个50多人的公司支付190亿美元？任正非通过分析很多案例最终得出的答案是：“对人的智力所创造的成果进行市场定价，体现着对知识权益的尊重与认可，这是科技进步的根本前提。”
华为的创新信奉的是西方规则、美国规则。华为每年要向西方公司支付2亿美元左右的专利费，每年拿出1亿多美元参与一些研发，并且参与和主导了多个全球行业的标准组织。华为认为，在不久的未来，会爆发一场“专利世界大战”，华为必须对此有清醒的战略研判和战略设计。
除此之外，这些年来，任正非也都在一直大声疾呼华为的高层管理者要在“一杯咖啡中吸收宇宙正能量”。2014年，任正非在公司内部会议上对华为的高端科学家们喊话，要求他们每年至少有1/3到1/2以上的时间到全世界的大学、技术论坛、学术会议上“与全球的各类大人物们撞击思想”，并且敢于和勇于做“技术思想领袖”。
关于创新人才，任正非的观点很鲜明：“华为在未来的云里面不知会冒出来多少你看不见的领袖，别打击，说不定这个人就是凡·高，就是贝多芬……我们正走在大路上，要充满信心，为什么在小路上走的人我们就不能容忍？谁说小路不能走成大路呢？你想要做霸主就要容得天下可容纳的东西。你们要容忍在核心网里面出现异类人。”
5.盲目创新是企业的灾难
任正非曾说：“华为投入了世界上最大的力量去创新，但华为反对盲目的创新，反对为创新而创新，我们倡导有价值的创新。没有技术创新与管理体系的‘傻投入’，就不会有真正的产品与市场的竞争力，就只能靠低价和打价格战，就没有利润空间。产品品质不好是耻辱，企业没利润可挣也是一种耻辱，从企业活下去的根本来看，企业要有利润，但利润只能从客户那儿来，只能加大对客户价值创造能力的投入，而企业不赢利，对人才、技术和管理就不会有钱去投入。这是个简单的道理，我们‘傻’才会按简单的道理去‘傻投入、傻干’！华为坚持走技术创新的道路，关注知识产权。中国经济最好的转型办法就是创新中欧国际工商学院。”
二十多年来，一个倒卖设备的“二道贩子”公司，怎么做到了把全球的通信行业搅得天翻地覆？是依靠技术的强大吗？依靠资本的力量或者政府力量吗？显然都不是。
华为，也曾经是一家技术导向型的公司。华为早期十年可以称作星光灿烂的十年。那些星光灿烂的技术英雄们，给华为贡献了初期“活下去”的极其重要的产品，比如C&C08万门程控交换机等，使得华为终于有了进入通信技术行业的“入场券”和在中国市场上参与竞争的撒手锏。但技术导向背景下的个人英雄主义，也浪费了公司很多钱。这不是由于他们个人的错误，而是当时华为的创新战略是摸着石头过河，带有很大的盲目性和随意性，依靠一帮“天才人物”的智慧火花，进行拍脑袋式的研发决策，缺乏方向感。
任正非对曾经主管研发的徐直军说，你浪费了公司几百亿元。徐直军笑着回应，我承认浪费了，但却贡献了几千亿元呢。任正非由此说，由于我们过去浪费了一千亿元，积累了很多的人才、经验，包括给西方公司交咨询费接近300亿元人民币，以15年左右时间打造了一个以客户需求为导向，前端是客户、末端也是客户的“端到端”的流程，这才从根本上改变了华为技术导向型的公司价值观和研发战略。
20年前，任正非就对自己的下属讲，“你们要做工程师商人”。在华为与IBM合作之后，IBM为华为管理流程方面所建立的一套体系，验证和固化了这一导向。几年前，徐直军很自信地说，过去管3000人的研发队伍，我们都觉得要失控了，现在10万多人我们管得好好的。你再给我10万人，我们照样可以管得很好，什么原因？基于“端到端”这样一个研发流程，使得整个研发建立在理性决策的基础上，建立在市场需求——显性的客户需求与隐性的客户需求之上。失误率降低了很多，成本浪费大大减少，组织对个人的依赖也降低了。
中欧国际工商学院院长朱晓明曾说：“中国经济最好的转型办法就是创新，但这个创新不能盲干、蛮干，而应该在合适的时点选择合适的创新，也就是精准创新。”
盲目的创新往往会弄巧成拙，让人传为笑谈。君不见那“邯郸学步”的郑国人，总想学习别人的步法，以便自己跟本国的人走路不一样，似乎是创新了，但是动机不纯，方法不对，不知继承，落了个爬回去的下场。前几年的小品《如此包装》也是说的这个道理，本来评剧便是一门值得继承的艺术，可是那个“总监”非要进行“创新”，将原来风马牛不相及的流行音乐与民族艺术强行配伍，结果是可想而知的。那“创新”出来的“四不像”让我们津津乐道了好些年。企业创新若不得要领，便很容易犯同样的错误。
2011年8月16日，雷军在北京798艺术区举行小米手机的全球发布会，零售价1999元，是国内首款双核1.5G手机，也是雷军创建小米科技公司之后研发的第一款手机。在发布会当天雷军就雄心勃勃地说：“小米要完成不能完成的任务，我们希望用小米加步枪来征服世界。”
所谓的“小米加步枪”，“小米”指的是就是小米手机，“步枪”则是小米科技早就面市的手机应用服务集合，“米聊”就是其中之一。这款手机软件集成了社交类软件的主要功能，目前用户数已相当可观。提供移动互联网服务，能让小米把“卖手机”和“卖硬件”结合起来，打通未来手机的生态系统，这带有苹果的风格。
在众目睽睽之下，为了规避新品牌手机上市存货压力，小米手机采用了边卖边生产的策略，结果造成了大量的订单积压。互联网公司不尊重手机市场的消费规律，盲目进行渠道创新的恶果正在渐渐浮现出来。
手机的研发、生产毕竟需要积累，并非一蹴而就。由于工程机接连出现掉漆、自动关机、按键不灵等缺陷，小米手机的质量已经频遭质疑，引发各方关注。后来，网友在小米“饥饿营销”下的抢购行为，多少也带有盲目跟风的意味。
尽管雷军通过强大的销售手段，使得小米1S卖出790万台，但网上小米的口碑却一直很差。面对劈天盖地的评论，雷军痛定思痛，在原有的技术基础上，花下大价钱不断地对第二代手机进行创新研发，最终小米2S在2012年发售的前四个月里，销售量猛增到1500万台，一举成为小米系列目前为止销售最成功的机型。
无论何时，一个企业都应该在恰当的时候做恰当的事，不轻易采取暴风骤雨式的创新，通过相对平和的改良措施，实现企业各个系统的优化。要知道盲目创新和创新过度，最终都会成为企业的灾难！
