1.面对下属的过失或者不足，任正非说话直来直去
你也许不知道，很少接受媒体采访，被人冠以“低调总裁”的任正非在生活中是个脾气超大的“怪咖”。虽然已经70多岁的人了，但是面对下属的过失或者不足时，任正非总是表现出“头狼”的身份，说话直来直去，态度显得有些暴躁和不留情面。据说，他生起气来连公司的高层干部都骂，丝毫不给面子。任正非曾经骂过副总裁纪平，并直接把她的报告摔到地上。任正非曾当面对华为财务总监说：“你的长进非常大，从水平特别差变成比较差！”
在华为工作，就要有挨批的心理准备，因为经常有一些干部被任正非当面骂得无地自容。华为的高管们得到任正非的一次表扬就好比“太阳从西边出来”，而挨骂却是天天都可能发生，而且关系越近骂得越凶。一次华为副总裁费敏陪同任正非去拜会外国运营商，任正非发现没有带上一份技术资料，立刻发怒，对费敏骂道：“你们都是饭桶吗？那么重要的资料怎么没有带？”
还有一次，有干部准备了第二天的汇报提纲（第二天李鹏同志要到华为）。任正非拿起几个副总裁准备的稿子，看了没两行，“啪”的一声扔到地上：“你们都写了些什么玩意儿！”于是骂了起来，后来他把鞋脱下来，光着脚，像怪兽一样在地上走来走去，边走边骂，足足骂了半个小时。总裁办的主任严慧敏当时就哭了。
曾有一位刚进华为就给任正非写“万言书”的北京大学的毕业生，任正非评价他说：“此人如果有精神病，建议送医院治疗：如果没病，建议辞退。”
不只是下属，有时任正非即使跟官员在一起，也会突然跟人发飙，不管熟悉不熟悉的，包括对公司高层。对此，曾经在华为任职合资合作部总监的李玉琢说：“老任单纯的一面和复杂的一面是两个极端，他的个性更像西方人，直言不讳，没那么多弯弯绕绕。他把一个人劈头盖脸骂完了，一小时后就忘了，打电话给人家说别的事。”为这事，李玉琢还劝过任正非让他以后少发点儿火，对身体不好。结果任正非当场回答说：“我发火时血压从不升高。”李玉琢不由苦笑，心想，你发火时，谁给你量过血压呢？
任正非的脾气不好、爱发火是出了名的，无独有偶，与任正非有类似性格的企业家也大有人在，比如乔布斯。
乔布斯在苹果公司服务支持部门的一次会议上，将在场的所有人批评了一番：“服务业务在我们公司糟糕透顶。这群业务人员全都没长大脑。”负责服务部门的副总裁杰夫连忙向乔布斯讲述了自己为期3个月的改革计划。乔布斯听完后却冷冷地说：“杰夫，那可能是你在惠普的工作方法，但是我不要3个月，我希望一夜之间就能改变。”这是发生在评估杰夫·库克和他的团队的第一次会议上的一幕。
再比如王石，他的脾气坏在万科是有名的。万科员工称其为“王老虎”。
在20世纪80年代创业期间，王石在公司内部几乎没有什么笑容，与员工说话时大部分是在教训人，言辞激烈，永远一副恨铁不成钢的样子，让下属们要么自惭形秽，要么觉得透不过气来。最严重的时候，当他主动过去和职员们说话，对方有双腿和声音都发抖的现象。据万科内部老员工称，王总的办公室里经常传出地动山摇的拍桌子声，佐伴着阵阵的咆哮。而这样的动静在1999年以前始终持续着。
王石在自传中说，自己曾努力尝试改一改自己的脾气，不过别人都觉得自己皮笑肉不笑。有人说，王石有少数民族血统，难免过于直率。
有“经营之神”之称的松下幸之助认为，对于企业来说，最理想的员工莫过于那些拥有责任心和羞耻心的人。因此在对员工进行管理的时候，为了调动他们的责任心和羞耻心，管理者是可以适当地运用斥责的方式激励他们的，为此，即使是在人前，松下幸之助也会毫不客气地用严厉的话语斥责犯错误的员工，对此，他的解释是：“一次让人牢记一生的痛斥胜过无数次啰里啰唆的劝解。”
非常严厉的批评就很像是在“骂人”。这种方式，虽然不容易被下属所接受，但却能给他们留下深刻的印象。当年任正非批评华为产品战略规划办的研究过于前瞻时就曾经说过这样的话：“我们的战略规划办，是研究公司3到5年的发展战略，不是研究公司10年、20年之后的发展战略，我不知道公司是否能够活过20年，如果谁要能够说出20年之后华为做什么的话，我就可以论证：20年后人类将不吃粮食，改吃大粪，我的道理是……”
这些不很中听的话，实际上效果却非常明显，甚至若干年后许多人已经离开了华为，仍然还能记得任正非的许多“经典语录”，并以此作为自己事业发展上的“座右铭”。
每一位老板都会责骂下属，难就难在怎么去收场：要让下属知道你是爱之深，所以责之切，而且还要找梯子让两个人一块儿下台。
有“经营之神”之称的松下幸之助，经常责骂下属，可是事后一定派人安慰一番，这一放一收拿捏得恰到好处，令下属对他无比佩服。一次，松下幸之助因为下属一位厂长的工作失误大发雷霆，把他骂了个魂不附体。等这位厂长清醒过来时，松下幸之助的秘书已等候着要送他回去。秘书说：“老板怕你想不开而自杀，特地要我送你回去。”秘书把厂长送回家后，还偷偷地交代厂长夫人：“厂长先生说不定会自杀，请注意他的一举一动。”次日一大早松下幸之助就打电话给厂长：“厂长吗？你还在意昨天的事吗？没有，那太好了！”
任正非似乎不拘泥于当时给人台阶下，而更看重给人挽回的机会。1996年1月，华为市场部集体辞职事件表面看来不过是一次重大人事变动，而任正非的真实用意却更加深远。华为当时所面临的是整个中国社会的一个普遍问题：官只能越做越大，工资只能越升越高，免掉或降低职位都意味着失败。因此任正非决定选择这种另类的变革模式，先集体辞职让大家全部归零，体现起跑位置的均等；而竞聘上岗则体现了竞争机会的均等，这种看似激烈方式的背后实际上隐含着一种公平，尽量减少对员工心理的冲击。
时代的发展也让任正非看到有些“华为特色”必须开始变化。2000年之后，任正非开始否定原有的“运动模式”，开始有意识地减少表面的“运动量”，华为传统的狼性文化与西方规范的商业文化交织在一起，任正非开始展现出高层管理者“走钢丝”的艺术，说自己就管三件事：方向、节奏、人均效率。
有的时候，人不经过一番彻头彻尾的斥责洗礼是很难清醒地认识到自己的错误的。因此，当领导者意识到下属的心绪被骄傲自大、自怨自艾或者萎靡不振占领的时候，苦口婆心劝说无效的时候，采取斥责的方式倒不失为一种变通。
2.严苛的军事化管理
华为的成功离不开任正非。在华为，任正非已经成为精神领袖，是企业的绝对领导者。对于干部管理，任正非自有一套属于华为的军事化管理标准。作为全球领先的信息与通信解决方案供应商，华为公司的军事化管理早已响彻内外。
事实上，华为的与众不同，在最初的培训课程中即有体现。想要在华为就职，你首先要清楚一点，那就是无论你学历多高，到华为前的职位有多高，你都必须参加一个被俗称为“大队培训”的课程，即军训。军训内容包括军纪严明的正规体能训练和企业基础信息学习两部分，摸爬滚打与知识普及交替进行，反复渗透，在身体上和思想上为新员工带来系统性的深入体验。对新员工来说，经过两周全封闭、半军事化的高强度军训，华为的精神已经迅速深入内心，从军训中延续下来的精神状态和思想觉悟对于他们接下来的正式工作将大有裨益。
当新员工进入华为大学后，首先要编班级，教课管理团队由教官、班主任、助理班主任、思想导师组成。教官负责纪律和军事训练，思想导师则是老专家，主要负责课程安排及与学生交流。在这种全封闭、半军事化的训练中，文化课程占了一半，如诚信、自我批判、团结合作、集体奋斗、互助、责任心与敬业精神、服从组织规则、以客户为中心等；其余的是工作基本常识，如保密、信息安全、质量、消防、办公软件等，当然最重要的，还有关于华为现状以及通信专业类知识。
华为文化反映了任正非雷厉风行的性格和军事化的作风。强烈的危机意识使任正非早期的管理理念中略带“血腥”，他认为做企业就需要狼的精神。“因为狼有让自己活下去的三大特性：一是敏锐的嗅觉；二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神；三是群体奋斗的意识。”这种凶悍的企业文化，使华为不仅在中国内地赢得成功，甚至在国际化初期也一度令跨国巨头寝食难安。
华为还以严明的纪律著称。有一次华为在深圳体育馆召开一个6000人参加的大会，要求保持会场安静和整洁。大会历时4小时，没有响一声呼机或手机。散会后，会场的地上没有留下一片垃圾。
华为的军事化管理还反映在其对于外界和传媒的刻意低调。从1987年任正非创办华为至今，没有一家媒体正面采访过他。刻意的低调使华为的员工精神高度紧张，不敢向外界透露任何信息。华为的军事化管理使整个企业充满危机感和防范心理，员工的精神状态处于高度紧张之中。
作为部队中成长出来的优秀人才，任正非又是一个毛泽东思想的传承者与实践者。
在企业发展之初，为了振奋精神，为了形成公司内在的势能与战斗力，华为的运动精神独放光彩。毛泽东式的战略，结合任正非在部队中的历练与经验，造就了战略制胜的通路选择，造就了军事化管理的作风，造就了华为人不屈不挠、屡败屡战、结果导向、不断求变、与时共进的经营风格。
毛泽东的农村包围城市、批评与自我批评、集中优势兵力、戒骄戒躁、否定之否定等经典思想，被任正非运用得出神入化，炉火纯青。
这两位祖居浙江的战略家给我们上了一堂生动的课程。它表明系统的方法论和世界观的威力无穷，也表明毛泽东的成功法则是理论与实践相结合的典范，并且具有极强的生命力与战斗力。
另外，巨人集团老总史玉柱也是毛泽东的一个崇拜者与学习者。他自己总结成功经验时，毛泽东的集中优势兵力被置于非常重要的位置。对于市场来说，集中优势资源于重要的样板市场或具有战略意义的市场，显然对于竞争的获胜与势能的形成具有极强的、高屋建瓴式的内涵。而毛泽东对于群众智慧的吸收，对于群众情绪的把握，相信同样给任正非带来了不少启迪。
