史蒂夫认为不能把重大的营销决策委托给别人。他会参与每一次提案，跟进每一项流程。我可以证明，在苹果进行“不同凡想”广告宣传的日子里，史蒂夫连一幅图、一个字都没放过。当然，他不是个暴君，而是作为热心人参与其中的。遗憾的是，我没有记下史蒂夫当年有多少次在大半夜和我核对即将确定的广告词。
不过，史蒂夫执行了一项我从未在别家公司见过的特殊政策。即使他是世界上唯一一个这么做的大型企业首席执行官，我也不会对此感到惊讶。史蒂夫不允许任何人比自己先看到广告公司提出的创意，不希望任何人（即使是市场营销副总裁）在他之前审核提案。“我不希望有人猜测我喜欢什么，不喜欢什么，”史蒂夫在很多场合解释过，“或许我会发现别人发现不了的亮点。”
大多数首席执行官都对史蒂夫的营销激情不敢苟同。许多人理直气壮地说，他们根本就没有那个时间。与之形成鲜明对比的是，史蒂夫在兼任苹果和皮克斯公司（Pixar）的首席执行官的同时，还有时间参加各种活动。他的处事底线是--如果你觉得某个东西很重要，你自然会有时间去关注。如果你真的太忙，或是认为营销并非自己的专长，那你就得聘请或委托他人代办，而且要赋予他们真正的权力。
小团队=更融洽的关系史蒂夫时不时会出现情绪波动。你可能会据此认为，苹果与广告公司的关系时常会处于风口浪尖的危险境地。二者关系紧张，这话并不为过，但“处于风口浪尖”一说则纯属子虚乌有。恰恰相反，史蒂夫的苹果公司和李岱艾公司是营销史上最长久、最成功的合作伙伴。
这是为什么呢？答案是个惊喜--没错，就是“精英小团队”。正是因为它，李岱艾公司与史蒂夫和苹果才能始终保持紧密关系；正是因为它，许多伟大的工作才得以完成；也正是因为它，在形势变得紧张时，双方合作的纽带才不至于断裂。从许多方面来看，这种关系就像是婚姻--只有美满的婚姻才能开花结果。
从1980年起，李岱艾与苹果开始了为期5年的合作。1997年，双方再度合作，并至今仍是合作伙伴。在广告行业里，这已经是罕见的长期合作关系了。麦金塔电脑推出之初，李岱艾公司的首席执行官李·克洛就和史蒂夫关系密切。因此，1997年史蒂夫重返苹果后再次启用李岱艾也不足为奇了。此时，李岱艾公司已迈入李岱艾\恰特\戴（TBWA\Chiat\Day）时期。（我也赶赶时髦，往后都用“恰特”代指李岱艾公司。①）有趣的是，当苹果把广告业务转交给天联广告（BBDO）后，恰特也随即开始为IBM公司宣传个人电脑。IBM希望找一个长期的合作伙伴，因为担心恰特公司不能长久。或许是命中注定，苹果后来不仅重新起用了恰特，还和它长期合作，合作的时间比IBM制造个人电脑的时间还长。
精英小团队是恰特和苹果企业文化的重要组成部分。双方理念一致，一拍即合，可谓完美默契。
诚然，史蒂夫有时会扬言解雇我们，但他也曾眼含热泪地告诉我们，他是多么欣赏我们做的工作。更重要的是，当一天过去时，双方都了解各自的立场，拥有共同的激情，相互之间是坦诚的。有时候，这样的坦诚显得很残酷，不过，双方在大多数情况下都能保持友好，不向对方隐瞒任何事。因此，当出现问题时，双方的关系能迅速修复。苹果与恰特公司的关系有着很深的基础，这让双方都有安全感和责任感。
后来，我进入了为英特尔公司服务的Euro广告公司驻纽约办事处。我在那里的所见所闻，完全能证明苹果和恰特公司的关系有多特殊。
在Euro接手广告业务前，英特尔是个“比较难缠”的客户。当然，这是合作伙伴之间的一种礼貌说法，和英特尔合作过的同事们可就没这么礼貌了。
与苹果不同的是，英特尔是一家大企业，行事方式也遵循大企业的原则。在苹果，没有任何东西比工作更重要，而在英特尔，这一点却不明显。在英特尔工作时，你会经常遇到一些偏离主题、吹毛求疵、“事后诸葛亮”的问题，这些问题都会分散你的精力，让你无法专注于手头的事情。由于广告公司与客户一起工作，两个大团队之间免不了出现摩擦。当然，还有大量非常正式的文件往来。
这种紧张关系是不可避免的。为了加强合作，每个季度，英特尔都会亲切地给我们递上“报告卡”，指出双方关系的亮点和薄弱之处，详细说明哪些地方应该纠正。英特尔也要求我们填写“报告卡”，我们则尽职尽责地做到了这一点。这就是大型团队与苹果的“小型团队”工作方式的差异。史蒂夫永远不会抽出自己宝贵的时间来填写和处理“报告卡”。他宁愿随时开诚布公--如果有了困扰，他会马上告诉我们。这就是苹果版的“报告卡”。
Euro组织了一个大型的广告团队，以便与英特尔的大型营销团队相抗衡。为了让一切更加有序，双方的工作氛围相当正式。和恰特与苹果公司的例会比起来，Euro和英特尔的例会要严肃、正统得多。
如果要说出恰特与苹果这样的小团队和Euro与英特尔这样的大团队的工作效率有何差异，我大概能滔滔不绝地讲上好几个星期。不过，用下面这个例子说明这个问题是再好不过了。
为了处理广告制作过程中的一个法律问题，英特尔的营销副总裁征询了我们广告团队的意见。在内部会议中，我们团队的态度一致。我把建议发给了财务总监，提议立即发送给用户。我很快就收到了回复，回复的大体意思如下：
在弄清英特尔的态度之前，我们将保持沉默。
当数百万美元的广告费岌岌可危，有可能拿不到时，这种态度很好地诠释了和大团队打交道的难处。倘若你不小心，双方关系就会陷入僵局。更不用说，如果恰特敢向史蒂夫拿出这种“大公司的做法”，它就不可能和苹果长期合作了。最终，事情没有得到很好地解决，英特尔随后更换了广告公司。
“简洁”使得苹果与恰特的关系牢不可破，也创造了一对真正的商业伙伴--双方都能为彼此的成功提供助力。精英小团队建立的紧密关系经受住了时间的考验，促进双方树立了共同的目标和价值观。
精简换来“小团队”
苹果和恰特经常一起开展伟大的营销活动。不过，这两家公司都不是生产新鲜创意的机器。充满智慧的公司比比皆是，在这些公司里，杰出的“创造家”和“思想家”比比皆是。
那么，为什么只有少数公司能开展伟大的营销活动？为什么营销界总是充满了谎言？
其中一个主要原因是，大公司都不愿意从小事着手，无法简化复杂的流程。即使大公司发现了自己面临的挑战，制订了发展战略，复杂的流程也会让努力通通失败。这些大公司要做的就是减少无休止的会议，简化多重审批程序。
英特尔公司就是一个有趣的例子。若纯粹按智慧论，英特尔可以算是世界上最耀眼的公司。它做的工作几乎超出了凡人的理解范围。英特尔的一位主管曾对我这么形容：英特尔在设计处理器、建工厂和批量生产上的投资和付出，与美国航空航天局（NASA）制造宇宙飞船的投入不相上下。因此，英特尔能生产出其他公司连想都想不到的东西。
即便如此，英特尔的广告却大多平淡无奇。
这到底是为什么呢？这可能和公司的壮大有关吧。英特尔公司充斥着工程师，即使是对于带感情色彩的东西（比如营销），他们也会根据确凿的科学证据作出决策。英特尔公司的首席执行官保罗·欧特里尼（Paul Otellini）在一次营销活动中明确了这个说法。他说：“英特尔只制造零缺陷的产品。同样，我也只想看到零缺陷的广告。”
当他说出这些话的时候，会议室里的“创意家”和“思想家”无不感到痛苦。他们知道，即使是世界上最伟大的电影导演，也无法在“创作零缺陷电影”的要求下工作。伟大的创意往往伴随着一定风险，你只能用闪光的点子去弥补注定存在的那一两个“缺陷”。欧特里尼的告诫完美诠释了英特尔式的思维。他鼓励员工加倍努力，确保每个环节到位，甚至想制作出毫无缺陷的广告。在英特尔“超高效”的世界里，风险本身就是缺陷。
不幸的是，打压尚在襁褓中的新事物无助于“简洁”的传播。相反，人们应该设法让大公司像小公司一样运营，找出更精简（而非更烦琐）的解决方法，让一切变得更简单。
具有讽刺意味的是，英特尔（和大多数我曾供职过的公司）一直以苹果为榜样，试图将“苹果之道”收为己用。他们乐观地相信，只要模仿苹果的理念，哪怕只是冰山一角，就能解决自己的问题。
但很可惜，这种做法通常无法见效。请记住，“简洁”是一个“非黑即白”的命题，不容许存在灰色地带。如果你只能抓住“简洁”的部分精髓，那么，无论你再怎么努力，也只会伤害自己。
“崇尚流程”与“崇尚简洁”的对决回想和新客户的第一次会议总是件有趣的事。我想说的不是挖掘新客户期间所有的会议--我只关心第一次会议，正式得到客户认可后的第一次会议。
对于一些客户，通过第一次会议就能完美预测双方未来的合作前景。对于另一些客户，你可能会意识到，自己没能从第一次会议中看出蛛丝马迹，甚至干脆误读了信息。
1999年史蒂夫重返苹果之后，我在苹果参加的首次会议就很好地预测了未来几年会发生的事--有趣、充满希望和活力，总之，能满足我对未来所有的渴望。会议方式很自由，结果我们取得了巨大的进展。多年以来，我一直在与史蒂夫的合作上下功夫，但这是我第一次见到作为新团队一分子的他。史蒂夫可不是个好说话的人，但他对我们的工作给出了不错的反馈。
