我与戴尔以及英特尔的首次会议也是如此，但这两次会议实在太糟糕了，最恰当的形容是“给人当头一棒”。我像其他营销人员一样，抱着最大的希望进入会场，希望看到些好兆头，或希望自己能被会议提出的前景所吸引。但对这两位客户，我可以明显觉察出，比起创造力来，他们更注重流程。这不是件好事！在苹果那里，我们通常能成功，因为创意才是苹果最重视的东西。
例如，我们可能把史蒂夫批准的广告做到一半了，却在拍摄或编辑过程中有了更好的点子，这个时候，我们可以随时找史蒂夫商量，他也希望我们这么做。当新广告被提上议事日程时，他特别期待开会讨论。他要么欣然同意我们的新点子，要么持不同看法，无论怎么说，他都为我们的努力尝试感到欣慰（他有时也会开心地否定新创意，这就是史蒂夫）。
相比之下，英特尔的世界里根本不存在这种事。一旦利益相关者明白了广告内容，相关人士作了深入的研究，广告本身已经过数次修订并获得批准，就再也不允许发生实质性变化了--无论这些变化可能带来多大的改进，每个人、每件事都必须遵从这个流程。
苹果不会受这样的约束。好创意就是好创意！我们甚至可以说，一旦流程被放在创造力之前，这家公司就可能被逐出“简洁”的殿堂。有价值的创意是史蒂夫给苹果企业文化的大熔炉里加入的一种必需且极其重要的调料，它将引导公司走向未来。
约翰·斯卡利执掌苹果时，我曾供职于苹果的御用广告公司。我可以证明，斯卡利领导的苹果--至少在营销领域--几乎把“流程”供上了神坛，甚至和其他大企业没什么两样。说到为斯卡利选择的广告公司和为史蒂夫选择的广告公司工作，那确实有天壤之别。
史蒂夫理解并赞赏“创造”的过程。从某些方面来说，他甚至会忽视“流程”。与苹果、皮克斯和迪斯尼的合作经验让史蒂夫具备了许多首席执行官所不具备的洞察力。他明白如何培养和保护创意，也清楚死板的分析无法换得奇思妙想。他知道，如果启用“精英小团队”，即使结果不在意料之中，也一定相当不错。
许多人都相信乔布斯是个创意天才。我认为，更准确的说法应该是--他是个爱创的天才。我见过史蒂夫为一些好创意锦上添花，也见过他为一些犯错者（显然，我们有时也会犯错）提供建议，但我从来没有见过其他首席执行官像史蒂夫一样有那么大的创造激情。
实际上，皮克斯公司不允许史蒂夫列席创作会议，以免打破作家和艺术家参会的格局。尽管史蒂夫的领导能力和远见卓识为人赞赏，但他的电影制作能力确实略逊一筹。
但这是个振奋人心的消息--史蒂夫的例子证明，想要通过创造性思维改变世界，你无须具备很强的创造力。你可以建立一家需要创造力的公司，可以掌握创造性思维，可以成为它最大的拥护者。你甚至能学会分辨哪些流程可能扼杀好创意，哪些流程可以促进好创意。
史蒂夫是一位出色的创造力耕耘者，非常擅长雇用和留住人才。同样，他也懂得怎么打造“让奇迹发生”的氛围。对艺术和设计的爱好也给他加分不少。最重要的一点是，史蒂夫和扼杀创意的公司流程有不共戴天之仇。为了培养和保护奇思妙想，他坚持让苹果的团队保持小规模。
如果一家公司没有像史蒂夫一样充满激情的领导，那么这家公司对营销的看法往往是病态的。对公司领导者们来说，营销是一个障碍，相当于在公司里另起炉灶。通常，这些公司的首席营销官既想要出彩的创意，又不愿放弃扼杀创意的流程。他们似乎认为好点子唾手可得，乃至希望有这么一台机器--人们只需从一端输入指令，伟大的创意就会从另一端蹦出来。不幸的是，创意成型的过程通常比这复杂得多。
我负责某个重要项目的第一周，曾和一位市场营销副总裁共进晚餐。她对恰特为苹果做的广告评价颇高，想找出能提高自己公司产品质量的工作流程。
“我不会让你泄露秘密的，”她对我说，“但我想笼统地问一下，苹果是不是做了什么特别的事情，才获得了如此卓越的成功？”
我告诉她，苹果所做的最重要的事就是相信广告公司。在我供职于恰特的那段日子里，我们没有测试过任何一则广告，无论是印刷广告、电视广告、网络广告还是其他别的广告。
“真的？”她问，“没有做过测试？这很有趣。”显然，她吃了一惊。她想了一会儿，然后继续说：“嗯，但我们做不到。还有什么事吗？”
这就是大多数大公司面临的问题。它们的流程已经制度化了，所以无法再作改变。即使是眼睁睁看着变化带来了无数好处，它们也无法改变现状。
因此，问题可以归结为下面这句话--当工作流程占据主导地位时，好创意永远无法放到台面上。其实，有点常识的人都知道--流程越复杂，工作越难做。
“小型”是终极的高效当我和英特尔公司的营销团队合作时，我可以理解为什么他们的操作流程很复杂。因为他们永无止境地追求效率。效率是个好东西，不是吗？
答案可能是“是”，也可能是“不是”。当你把数以百万计的微小晶体管蚀刻到硅片上时，是的，效率很重要。但精彩的营销计划和广告不是机器制造出来的，它们带有感情色彩，是了解人类行为的人做出的非技术决定。与用户沟通情感和在装配线上组装机器人根本不是一回事。
苹果是一家特殊的公司，它坚决执行高效的运作规范--这得感谢蒂姆·库克（Tim Cook），但它绝不会因此泯灭人性。毕竟，人性的设计对商业来说是必不可少的。
英特尔是一家以工程为傲的公司，因此视效率为生命。但英特尔的产品--微处理器--却不像iPad那样能给人带来舒适的感觉。英特尔对效率的痴迷贯穿于产品制作的每个环节，包括市场营销环节。
苹果希望最终播出的广告突出人性化，英特尔需要的广告则是冷冰冰的，充满着有说服力的科学证据。
从组织架构上看，苹果走的是“小团队”路线，把市场营销托付给精英小团队。英特尔走的则是涉及决策者和公司流程的“大团队”路线。
具有讽刺意味的是，正是由于英特尔对效率的追求，所以它的营销变得不那么高效。和苹果相比，英特尔会花费更多的时间和金钱，确保做出来的广告绝对完美。唯一的问题是，广告效果不太好。
对此，有事例为证--我们不妨回顾一下过去15年里英特尔的广告。英特尔公司一路积累经验，成功创造了一些“美好时刻”，比如其御用广告公司维纳布尔斯贝尔（Venables Bell）打造的“明日赞助者”（Sponsors of Tomorrow）宣传活动。但在大多数情况下，追求效率的英特尔推出的都是令人尴尬或平淡无奇的活动。
2005年，英特尔为笔记本电脑处理器推出了一则名为“膝上体验”（expriences in your lap）的广告，广告内容是家喻户晓的名人们坐在大家的膝盖上。英特尔的另一系列广告主要描述的是即将离开生产线的处理器高声欢唱的情景，英特尔对效率的执着显然没有妨碍这些家伙们唱歌跑调。
与此同时，苹果赢得了众多奖项，每个宣传活动都相当成功。不仅如此，在广告投放市场之前，苹果没有在数据调研上浪费一分一毫。
上述事例中隐藏着“简洁”最大的卖点。尽管一些公司为追求效率花费了数百万美元，但事实上，“简洁”才是终极的效率。
如果你的公司人才济济，而且能遵守“简洁”原则，那么换来的必定是更低的成本、更好的成果，最重要的一点是--它可以让工作变得更高效。
摆脱等级制度我真希望我能告诉你，在崇尚“简洁”的公司里工作，你的生活会更简单，工时会更短，你可以每天晚上早早回到亲人身旁，把压力抛到一边。但事实不是这样的。
事实是，如果只按工作小时数来衡量工作的辛苦程度，那么苹果和IBM等公司几乎没有差别。工作本来就是一件辛苦的事情，这就是为什么人们会说“辛勤工作”的原因。“简洁”可以是很多种东西，但绝不是闲适生活的入场券。
然而，如果拿你上班和下班时的心理状态比较一下，就能看出差别了。在苹果的世界里，大多数人至少在新的一天到来时清楚自己要做什么，为什么要做这些事。但在复杂的环境中，你可能需要数周或数月才能解读不同的观点，协商达成共识。不得不和等级制度打交道的人，不仅容易感到精疲力竭，工作效率也会在一次次会议后骤降。
我供职于苹果时得出的经验是，与其他大型科技公司相比，苹果的组织架构不是“垂直”而是“平行”的，这一点尤其令人耳目一新。在公司最高层，即史蒂夫这个级别，组织架构极为单调，那里只有一种决策方式，就是“史蒂夫喜欢与否”。但在公司其他地方，具体项目团队的组织架构则比较合理，大家基本只和固定的人打交道。如果有营销副总裁或其他主管参与项目，他（或她）只是负责定期检查。
在例会上，如果我们有新想法和史蒂夫分享，他会即时给出反馈，为我们提出下一步的明确指示。即使需要改变思路，我们通常也明白其中的原因。
我们和史蒂夫的会议无论受到何种因素的影响--比如市场状况、当前大事或史蒂夫自己不断变化的观点--我们都能很容易地抓住要点。苹果采取的是精英小团队式的对话方式--在会议过程中，史蒂夫不会充当旁观者的角色，而是完全参与进去。史蒂夫一旦有了想法，就会给我们打电话或发邮件。换句话说，他是个难得的首席“执行官”。
与英特尔合作的广告公司会遵循传统套路进行发言和陈述。当然，这些套路也是经过修订的。而苹果与众不同的是，顺利熬过一次会议通常只意味着你下次会议上必须有更好的表现。需要指出的是，你无须从第一次会议起就一直参与讨论，那样就太复杂了。在这类公司里，较低层级的人往往承担更大的工作量。他们只需确认老板能在众多创意中发现满意的东西，对自己产生些许好感。他们不愿意支持和自己的想法不对路的创意，即使那些创意更高明。
在层级较多的组织里，人们很难站在“有想象力的创意”那一边，因为那样做会比较冒险。而在苹果这样“平行架构”的组织里，做到“不同凡想”则会更容易些。
