我住在纽约，就像所有的纽约客一样，我对于“上东区”和“皇后区”的区别深有体会。一个是高档的中产阶级住宅区，一个是脏乱差的住宅区。如果你需要在深夜经过皇后区，那么你身上就应该带上一点现金，以备某位牛高马大的哥们向你“借”钱的时候不至于因为手中只有几张信用卡而被修理。上东区之所以成为上东区，而皇后区之所以成为皇后区，其实很大程度上也是因为人的心理惯性。
美国斯坦福大学心理学家詹巴斗曾做过这样一项实验：他找来2辆一模一样的汽车，1辆停在比较杂乱的街区，另1辆停在中产阶级社区。他把停在杂乱街区的那辆的车牌摘掉，顶棚打开，结果1天之内就被人偷走了。而摆在中产阶级社区的那辆过了一星期仍安然无恙。后来，詹巴斗用锤子把这辆车的玻璃敲了个大洞，结果仅仅过了几个小时，它就不见了。政治学家威尔逊和犯罪学家凯琳依托这项实验，提出了“破窗理论”。
这个理论认为：如果有人打坏了一个建筑物的窗户玻璃，而这扇窗户又得不到及时的维修，别人就可能受到某些暗示性的纵容去打烂更多的窗户玻璃。久而久之，这些破窗户就给人造成一种无序的感觉。结果在这种公众麻木不仁的氛围中，犯罪就会滋生、繁荣。
“破窗理论”提出后，不仅在社会学领域得到了广泛应用，在企业管理中也被推而广之，成为一条金科玉律。
老巴特有一家十分现代化的宾馆，装修金碧辉煌，而员工们也都会尽职尽责地管理、维护，宾客们也都格外小心地使用，这种状况一直保持到老巴特决定退休环游世界为止。小巴特接手宾馆的时候，设施刚刚开始有陈旧的苗头，房屋也显露出破损的先兆。员工们并不忌惮年轻的小巴特，工作态度懈怠起来。宾客们受到氛围的影响也跟着马虎。尽管小巴特时时提醒要加强管理，但设施毕竟陈旧了，很难再调动起员工的敬畏之心，所以小巴特常常督促也是无济于事。小巴特就此歇业，重新装修，对员工进行二次培训。于是，宾馆又恢复了往日的秩序。
这里我们发现一个问题，破乱陈旧的设施，往往使员工们抱着无所谓的态度，甚至在心情不愉快时，还会做一些小小的破坏。于是，“破窗效应”便循环开来。小巴特的做法便是跳出“破窗效应”的怪圈，建立一种新的秩序，重新调动起员工的敬畏之心，使酒店的运营再次步入有序的轨道。
英国有一家规模不大的公司，极少开除员工。有一天，资深车工卡特在切割台上工作了一会儿，就把切割刀前的防护挡板卸下放在一旁。没有防护挡板，虽然埋下了安全隐患，但收取加工零件会更方便、快捷一些，这样卡特就可以赶在中午休息之前完成三分之二的零件了。
不巧的是，卡特的举动被主管怀特逮了个正着。怀特大怒，命令他立即装上防护板，还声称卡特一整天的工作就算是义务加班了。
次日一上班，卡特就被通知去见老板。老板说：“你是老员工，应该比任何人都明白安全对于公司多重要。你今天少完成了零件，少实现了利润，公司可以在别的时间把它们补起来，可你一旦发生事故，失去健康乃至生命，那是公司永远都补偿不起的……”
离开公司时，卡特流泪了--他在这里工作的几年间，有过风光，也有过不尽人意的地方，但公司从来没对他说不行，可这一次，碰到的是触及公司灵魂的东西。
在实际工作中，管理者必须高度警觉那些看起来是个别的、轻微的，但触犯了公司核心价值的“小的过错”，并坚持严格依法管理。不仅要及时修复“破窗”，更要严厉惩治“破窗”，即那些违反纪律的人。
组织的运作中难免会有问题的发生，领导者看待问题的态度及处理方式会影响组织的有效运作。漠视问题，不立即处理之，除了可能会造成问题的漫延引发更大的危机外，在往后的处理上也必须花费更大的心力来处理与矫正。
在日本，有一种被称作“红牌作战”的质量管理活动。日本的企业将有油污、不清洁的设备贴上具有警示意义的“红牌”，将藏污纳垢的办公室和车间死角也贴“红牌”，以促其迅速改观，从而使工作场所清洁整齐，营造出一个舒爽有序的工作氛围。在这样一种积极暗示下，久而久之，人人都遵守规则，认真工作。实践证明，这对于保障企业的产品质量起到了非常重要的作用。
好的东西人们会尽量保护它，而差的则会使人不自觉地任其变得更坏。对于影响深远的“小过错”采取“小题大做”的方式去处理，以防止“千里之堤，溃于蚁穴”，正是及时修好“第一块打碎的窗户玻璃”的明智举措。
