一位总经理说：“最让我满意的员工就是主动积极，能走An Extra Mile （额外的一英里）的员工。我还没想到的东西，他们能够想到而且做到。比如工程部最近有件事就让我特别高兴。我们有一个项目，产品组装不困难，在测试阶段却遇到了瓶颈：因为要经过两个测试台架，搬来搬去非常麻烦，测试一个产品就需要一个多小时，一天只能测试6个。结果，他们自己用很少的费用设计制造了一个二合一实验台架，使测试过程能够自动化进行，比美国寄过来的台架还要好，节省了大量时间，将来一个班就可以测试14个产品。他们不声不响地做出来了，真是让我非常开心。我准备让这个团队开个Party（晚会）庆祝一下， 然后在内部通讯上书面表彰他们。”这位总经理是非常Demanding（苛求）的高D，能让他这样喜出望外可真是不容易。
除了主动做事，还要主动与上司沟通，询问他对你工作的要求及反馈。我很喜欢马克？郭士顿的书《只需倾听》，里面提到让上司眼前一亮的一个秘诀就是在上班第一天问：哪三件事你希望我一直做下去？哪三件事你希望我永远不要做？从来没有下属这样问过我，当然，我也没有这样去问过上司。如果真有助理这样问我，毫无疑问，从第一天起我就会对他另眼相看，当然我也会认真地告诉他——我希望你一直做下去的三件事是：主动做事，直言不讳地表达意见，为我拾缺补漏。而我希望他永远不要做的三件事是：阳奉阴违，马后炮，造谣传谣。
Justin（贾斯廷）是我在多伦多采访的一位跨国企业咨询总监，西人（在中国叫“老外”，在多伦多我们成了“老外”，就叫当地人“西人”）。他对DISC非常熟悉，而且可以在工作中熟练地运用这个工具来帮助自己与上、下、左、右沟通。他给我讲了好些故事，下面是第一个。
我的现任上司是明显的高D， 性子很急， 不喜欢听细节， 只想知道总体情况、现有的选择和推荐的选择。了解彼此的性格对于我们之间的沟通很重要。我是CS，非常关注细节， 喜欢了解所有的细节然后作出决定。所以在我和他之间需要填补一个很大的“鸿沟”，当然，一般我尽量会顺应上司的性格。当他问我一个问题，而我手中有一堆细节可以回答时， 我会先想一会儿， 把细节概括成几个条目， 告诉他我们可以怎么做， 我觉得应该怎么做， 为什么， 尽量在一两个小节里说完。这个方法还是很有用的。
我还注意到一点就是他有些健忘， 就像是他只存在于当下那一分钟、那一个小时， 对于一天前、一周前发生的事很容易就忘了。针对这一点， 我为他做了很多记录， 包括我们之间的交流。有些时候我还做得很具体。比如有一次我们去给一家公司做演示， 他的飞机晚点了。他应该准备好一组幻灯片， 但我知道他是不会准备好的， 所以我在等他的时候帮他做了一组，然后给他发过去，这样他下了飞机就有幻灯片了。有时候因为他的健忘， 他会忘了给谁分派了什么任务。我会给他做一个表， 写着每项事务他应该去找谁， 每周给他更新， 这样他就不会找错人了。这些都是因为我知道他的性格，所以主动帮他想到他容易忽略的事情。
我相信高D低C的上司都会喜欢这样的下属。
一位经理人回忆说：“我对原先的一个助手非常满意，因为他主动性很强，不但交给他的任务都能完成，而且自己能想到职责以外的事。比如他出差去项目现场，就会问有没有其他事情可以帮忙做的，是不是需要他帮助催款。求人要钱并不是愉快轻松的美差，但他却能主动请缨去办这些不好办的事。”
能够主动请缨的员工尤其能得到高D上司的青睐，因为他们自己也是这样的先行者。实际上在高D的字典里，“主动” 即便不是第一位，也应该排在前三位。除了“主动请缨”，还包括“主动汇报”“主动反馈”“主动建议”，等等。
我曾经有一位助理，每次让他做一件事，他从来不会做完后发封邮件或打电话告诉我一声，总是要等我去问他。提醒了很多次，他才总算记住了。
◎ 帮老板斡旋
Mark（马克）是外籍华人，以前在一家驻北京的大使馆工作，曾任公使秘书。他是CSI组合，面临两个上司，大上司公使是高D，二上司参赞是高C。你猜他更喜欢哪个上司呢？
我觉得两个上司各有好处。需要细节的事我就找参赞，着急的事我就找公使。比如买东西，我会把计划做得非常细，让参赞过目；而向部里要预算这些重要又紧急的事，当然就汇报给公使，他会去跟上级吵架。
公使给我权力，让我做自己该做的事，根本不过问细节。而参赞却是一丝不苟，事事都要过问细节及过程，但我还是能让他们俩都满意。
比如公使是高D，脾气比较急躁，我行我素，所以和财务经理（CD型）沟通得不太好。财务经理尽管职位较低，但也是个很强势的人，并不买公使的账。有一次，公使出差的一张发票财务不给报销，说是违规了，这种事情当然是由我来协调。财务经理说因为这件东西不该买，太贵了；我说当时的确是买不到更便宜的只能买这个，没办法。后来我知道，财务经理曾经想让公使签一个文件，结果公使不签。于是我就提出来，她把这个报销了，我帮她让公使签字。就这样，这件事最后顺利解决了。因为我理解他们双方的立场、需要，虽然我的职位低，但我还是能在他们之间斡旋，帮助他们解决纷争。上司也很需要我来帮他解决麻烦事情。
这位财务总监的老公是我们使馆的工头，负责装修、维修等事务。我所在的部门与他们的关系也不太好，他们就有意磨蹭。当时我们有个房间需要装修，而且必须在周末完成，否则会大大影响工作。他们说没时间做，还说这项工程至少需要三天才能完成。我就去找工头，请他帮忙。他说没办法派人，我问是什么原因，以及有没有什么我可以帮忙解决的。我是抱着合作的态度理解他们的困难，的确想看看有没有什么是我能做的。后来他也理解了我们的难处。本来他们要先装修其他的房间，终于被我说动了，派人先给我们做了装修。上司对我的沟通能力也挺满意的。
有时候我也是下情上达的桥梁。比如，有一次部长要来中国，我们准备找一个礼物送给他。公使说和他开个玩笑吧，送他一个假结婚证。于是，我去找华人同事帮忙弄一个。可参赞和同事都觉得不合适，买假证件是不合法的，要是被抓了怎么解释呢？还是大使馆的工作人员，影响更不好。他们虽然觉得不妥，却不肯跟公使说，大家都有些怕公使。于是，我就去跟公使说，最好不要这样做。公使问为什么，我就解释了原因，一是不合法；二是这个礼物虽然好玩，但没什么正面意义。我这样说了后，公使也就作罢了。别人可能不敢跟他直说，但我不怕，我是想帮那位负责买礼物的同事。上司有些不开心，但还能接受。
让高D上司满意固然不易，让高C上司满意也需要下一番工夫。其他的故事我们在高C部分再谈。
◎ 我不要加班费
媛媛在多伦多是这样找到工作的。
朋友介绍她到一家品牌电脑指定维修店应聘技术员一职，说白了就是修电脑。她去了，面试她的是技术总监。技术总监没问她几个问题，就给她一台打印机说，你把它拆了吧，然后离开了现场。她左看右看，无处下手，再环顾四周，突然惊喜地发现有一台被拆掉的打印机躺在那儿呢。于是，她过去仔细看了这堆乱七八糟的部件，总算搞明白了其中的逻辑关系。于是，依样画葫芦把那台打印机拆了个底朝天。过一会儿，技术总监回来了，看了一眼说，再把它装上吧，又离开了现场。这难不倒她。从小她就喜欢拆家里的小电器，装装卸卸都不当回事儿。于是，她略费了一番工夫，把这台机器装上了。技术总监又回来了，检查了一下她装上的机器，然后说，你可以来上班了。
媛媛在试用期的3个月里一直上夜班，半夜12点到早晨8点，帮技术员清洁修好的机器。她总是去得早、走得晚，干完清洁工作后绝不闲着，兴趣盎然地尝试修电脑，用实践来消化公司给他们的培训内容，一点也不觉得熬夜辛苦。
3个月试用期过去了，新人们有两条出路，或者继续清洁机器，或者转做技术。媛媛说自己要做技术员，技术总监让她修一台电脑算作考核。刚修到一半，技术总监就离开了，那意思是不用看了。媛媛就这样开始了电脑维修技术员的职业生涯。
于是她开始上中班，中午12点到晚上８点。然而，她总是10点多就到公司，晚上九十点钟才走。要知道在加拿大可不像在中国，员工完全可以踩着点来，踩着点走，不需要加班加点来挣印象分，老板也绝不敢为此给你脸色看。店老板是位高D的意大利人，见她总是早来晚走，十分勤勉，竟忍不住对她说：“你要跟经理说，把加班的时数都记上。”媛媛赶紧摇头说：“不不，老板，我不要加班费。我比较笨，需要多一些时间来适应工作。这都是我自愿的。”
媛媛当然不笨。不久，她就成了老板最喜欢的员工之一。媛媛是IC组合，所以，既能搞技术，又能“煽乎”，很适合做技术含量高的销售。然而实际上，她在国内是学经济管理的，后来成为职业歌手，如今在多伦多的华人教会带领诗歌崇拜，人生可谓多姿多彩。
也许所有的老板都喜欢“义务加班”的员工，对高D上司来说，他们本身是工作狂，自然更看重和他们一样舍得付出的员工。
◎ 领导，请您签字
老张是一个所有人都对他有意见的人，因为他对权力的崇尚简直到了别人无法理解的程度。整个部门的工作都是他一手掌控的，事无巨细都必须经他同意，不管是不是由他直接主管。这样给我造成了很多苦恼，因为在我上面还有业务主管领导，老张的作风让我得无视主管领导的存在，直接找他汇报。这样主管领导当然也很有意见。
如果我和主管领导直接拿出意见，老张会不由分说地推翻或者大规模修改，让我们的计划根本无法进行。而且，他还每次修改完以后都抱怨说，什么事都得他亲力亲为，工作太多、太累了！主管领导和我都很无奈，似乎我们没什么工作能力，需要他点拨才能干点工作。
于是我就想了个办法来满足他的这种权力管控欲：我决定什么事都向他请示。开始的时候，主管领导有点担心老张不会同意，我说我来想办法。我去找老张，对他说这项工作太重要了，必须他亲自把关我们才有信心做好，并且说出了我计划的汇报制度。结果他很高兴地同意了，还说我工作有方法。
接下来的日子里，不管什么事我都向他汇报，明明我们能做主的事也找他审批。我还专门复印了很多需要他签字的各种业务单，不管什么事，都找他签字，他批准了，我们再按照自己的方案实施。因为我发现，他只要签字或者拿主意就好，具体的过程他并不关心。所以我们只要他签字，然后回来各干各的，这样也就相安无事。如果某件事他有异议来找我，我就拿出他签字的那张纸说：“您看，请示过您了，您同意的。”他也就不再说什么。
这位下属着实机智大胆，让人忍俊不禁，我们不由得同情那位老张。你要是有这样的权力欲也最好反思一下自己，干脆大大方方地把权力交出去算了，省得劳心劳力还不讨好。
◎ 别当马后炮
有些员工很容易被高D上司的气势压倒，或觉得自己不该与这样的上司争执——他是上司，他说了算。这句话原则上是对的，但要小心你自己的角色：如果你是作为专家或最了解情况的知情人，你有必要充分提出自己的建议。尤其是，当你明知上司的想法是错误的，而且会带来严重的后果时，知情不报的后果可能很严重。
有一次看电视节目，当当网联合总裁俞渝夸奖华兴资本的包凡说：“我觉得这么多年以来，我很珍惜包凡的一点就是，他敢于批评：‘Peggy （佩吉）， 这件事情这样做不合适。’或者说：‘Peggy，这件事你要这么去想。’华兴资本和包凡这样诚实、诚恳、直接的意见，对当当网是很有帮助的。”华兴资本是给当当提供财务意见的投资银行，当然包凡也不是俞渝的下属。但高D的俞渝肯定看不上那些支支吾吾或者言不尽意的人，无论是顾问还是下属。
有时候独裁的高D喜欢下属“理解要执行，不理解也要执行”，当然遇到这种情况要确定到时候谁来承担责任。如果还是你这只可怜的替罪羊，那你千万要问个明白。当然，如果高D上司是这方面的权威人士，那你跟着走也无妨。
◎ 快速比完美更重要
一位DI型经理人说：
有些员工非常认真地把工作做得很细，追求完美，有时候太细了却是不必要的。比如，我需要一个大概的数看一个趋势，这个数一分钟内就可以得到，但那些完美主义者会不遗余力花10分钟计算稍微准确一点点的数，其实是没必要的。有一次上司需要一个数，其实就为了据此做一个逻辑判断，结果员工加班加点花了６个小时，深更半夜做出来了，这是没有必要的。他们需要学会判断事情的紧急性与重要性，看是否值得花那么多时间。
一位厂长也是这样要求下属的。
前段时间公司派我出外负责一个工程项目，仍兼任厂长。这段时间，我在月初会安排厂里一个月的主导方向、重点工作、必须达到的几项指标，然后除了人事权、工资分配权外全权将工作交给副手（包括考核权），基本就不再过问，只是通过公司办公自动化网站了解厂里的生产及各项工作情况。我对副手的要求是，大的政策方针、工作模式不用考虑也不要改变，安全、生产、设备的大事故必须管住，管好几项具体的事就可以。到第二个月月初进行月度总结，对他全月的工作进行点评并直接考核兑现：做得好的奖励，未完成的或未按要求做的处罚。
我的副手是高S，做事磨磨叽叽，没有主见，安排工作权责不清，工作分配不明确，遇到问题总是躲避责任。例如我要求生产线出了事故，从调查分析到出考核结果不超过两天。有一次出生产事故后他考虑太多，总想办得完善公平，用了一周的时间才下考核通报。我直接批评了他，对他进行了工资考核并通报全厂。这种事不能犹豫，一定要果断、快速地处理，一旦犹豫了，以后会更难处理。
◎ 把不可能变成可能
高D上司常常会提出一些“过分”的要求，比如，《穿Prada（普拉达）的女魔头》里面那位女主编，要求助理在所有航班因天气都停飞的情况下把她“弄回去”，或者让她去搞还没有出版的《哈利·波特》手稿。
前面说过，他们最不接受员工轻易就说“这不可能啊”。
一家IT（信息技术）公司的高级副总裁陈标说自己这么多年就干了一件事——把员工的潜能激发出来，把不可能变成可能。他举了两个下属的例子。
